S是中原某市一家企業(yè)的老板。20年前S為了謀生，從親友那兒借錢開了一家小餐館。由于S人品好，勤奮肯干，且待人誠實，十幾年的時間，小餐館竟然發(fā)展成為資產(chǎn)過億元的集房地產(chǎn)、物流、餐飲娛樂于一體的多元化企業(yè)集團(tuán)。

　　從“灰姑娘”變成了“金鳳凰”，S自然喜不自勝，但苦惱卻也隨之而來。開餐館那會兒，十幾個人七八條槍，S往店里一站，眼睛四處一掃，便知道問題在哪兒？可現(xiàn)在不行了，員工近千、資產(chǎn)過億、下屬企業(yè)若干，不要說解決問題，就是發(fā)現(xiàn)問題都很難。

　　困則思變，舉旗變革

　　日益感到管理上力不從心的S開始尋求變革，幾年的時間，S先是不斷招聘人才，以改變現(xiàn)有以家族成員為主的管理層結(jié)構(gòu)，并不斷地制訂規(guī)章制度來規(guī)范內(nèi)部的管理。但他很快發(fā)現(xiàn)，制度倒是不少，但大多不能夠貫徹落實，引進(jìn)的人才也很快被同化了。S還先后請來不少國內(nèi)頗負(fù)盛名的管理學(xué)者來公司培訓(xùn)、咨詢，錢花了不少，方案卻一個也不能用。

　　在一次規(guī)格較高的管理論壇上，S結(jié)識了有良好教育背景、企業(yè)管理背景的M，于是便向M傾訴了內(nèi)心的苦悶。M在對問題進(jìn)行了多方面研究分析后認(rèn)為，S多次管理變革不能得到有效實施的主要原因有兩個：

　　企業(yè)制度缺乏系統(tǒng)性。M認(rèn)為：由于S的管理是滯后于企業(yè)發(fā)展的，因此，內(nèi)部變革時制訂的規(guī)章制度，是隨著企業(yè)發(fā)展過程中層出不窮的問題而不斷地來補(bǔ)漏救火的，一些制度在當(dāng)時都是合理的，但時間一長，制度一多，難免前后矛盾，從總體上、系統(tǒng)上來看就不合理了，這就直接影響了企業(yè)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，當(dāng)然很難讓員工心服口服地去執(zhí)行。

　　專家方案缺乏適用性。M認(rèn)為：事實上，沒有一套管理模式適合于任何企業(yè)。最先進(jìn)的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。這就如同凱迪拉克是世界上最好的車，但到了崎嶇的山路只能擱淺一樣。其實中國大多數(shù)企業(yè)目前正處在發(fā)展的“山路”上，它需要的是“越野吉普”。因此，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行科學(xué)分析和取舍的變革方案，也就只能是厚厚且華麗的“一摞紙”，效果自然難盡人意了。

　　應(yīng)邀加盟，受命危難

　　M一席話，令S茅塞頓開。于是他力邀M加盟。但M深知民營企業(yè)尤其是家族式管理的民營企業(yè)，關(guān)系錯綜復(fù)雜得就如同一個“是非窩”，令無數(shù)職業(yè)經(jīng)理人夭折其中。但M又是一個性情中人，為S真誠所動，遂允諾只介入一年，待企業(yè)走上管理正軌之后，便激流勇退。

　　M走馬上任后，根據(jù)調(diào)研分析，歷時三個月，編寫出了一套適用于S公司的管理模式草案。包括：調(diào)整S公司組織結(jié)構(gòu)，制訂相應(yīng)部門職能、崗位描述；預(yù)算制度及預(yù)算編制、控制程序的制訂；建立和完善S公司的各種制度和主要工作程序；命令下達(dá)、開會、公文處理等指揮程序設(shè)定；設(shè)立各種檢查方式，建立檢查反饋渠道等內(nèi)容。

　　新的管理模式撤銷了徒有虛名的董事會，成立了總經(jīng)理辦公會，下設(shè)總經(jīng)理室和監(jiān)事室。總經(jīng)理辦公會是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理室和監(jiān)事室是分別受總經(jīng)理辦公會授權(quán)下的管理機(jī)構(gòu)和監(jiān)督審計機(jī)構(gòu)。M在為公司全體干部培訓(xùn)時曾形容監(jiān)事室和總經(jīng)理室的關(guān)系是“狼與鹿”的關(guān)系。“狼”的任務(wù)就是監(jiān)督“鹿”的一切行為是否符合規(guī)則和程序，而“鹿”若不想被“狼”叼住，就必須每時每刻如臨深淵、如履薄冰。從這個意義上來說，管理的過程就是“狼與鹿”博弈的過程，而不斷博弈的最終結(jié)果，則會使企業(yè)的管理逐步走向規(guī)范化、制度化，使企業(yè)由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;制度治理”。

　　推行變革，出師受阻

　　令M沒有想到的是，推行前備受管理層推崇的新管理模式，正式推廣起來卻是阻力重重。

　　新的組織機(jī)構(gòu)正式運(yùn)行后，M忽然發(fā)現(xiàn)企業(yè)原有的管理模式根本毫無改變，幾乎所有的干部大小事項都無一例外地請示S及其家族主要成員，而無論他們在新的組織中擔(dān)任何職?？偨?jīng)理室形同虛設(shè)，各項制度及其運(yùn)作規(guī)則、程序如同廢紙一張。M大感意外，通過多日調(diào)研他發(fā)現(xiàn)，干部們之所以這樣做，是基于家族成員認(rèn)為：這個企業(yè)是我們辛辛苦苦打下的天下，憑什么讓一個外人來指手劃腳；而非家族成員則認(rèn)為：要想端穩(wěn)這個飯碗，還是要聽老板的。尤其是身居高、中層的管理者為保住位子，這種想法就更加根深蒂固。甚至個別高管還“告誡”中層干部：“別聽他(指M)叫喚，他是‘兔子尾巴長不了’。你們一定要認(rèn)清這個企業(yè)是誰的！”

　　為全力推動變革，M先后主持召開總經(jīng)理辦公會議和公司工作會議，就進(jìn)一步貫徹變革精神，理順管理程序，明確各機(jī)構(gòu)、各部門職能多次做了說明，再三強(qiáng)調(diào)任何人、任何機(jī)構(gòu)都不得越位、錯位。并強(qiáng)調(diào)：任何越位指示和錯位請示的行為都將受到制度的懲處。

　　大刀闊斧，矛盾激化

　　在得到S的首肯和總經(jīng)理辦公會議批準(zhǔn)后，M先后免去了下屬兩家變革阻力最大的經(jīng)營單位經(jīng)理的職務(wù)；大力招聘新的職業(yè)經(jīng)理人。M的意圖很明顯，殺一儆百，先排除最大的阻力，然后讓新的職業(yè)經(jīng)理人成為強(qiáng)勢群體，以改變原有的文化。同時，M又針對下屬餐飲企業(yè)高達(dá)數(shù)百萬應(yīng)收賬款，許多陳年舊賬連欠債人都不知去向的不利現(xiàn)狀，加大催繳欠款力度，并列入了年終考核和年薪分配制度中。

　　但M沒有想到，他一連串的舉措，招來了更強(qiáng)烈的抵觸。

　　首先是來自某些家族成員的抵制。盡管在調(diào)整部分領(lǐng)導(dǎo)班子之前，M就反復(fù)與某些家族成員溝通，告誡他們支持新領(lǐng)導(dǎo)的工作就是支持企業(yè)的工作。M原以為，家族成員總不會拿企業(yè)開玩笑，但他過高地評估了某些家族成員的基本素質(zhì)和覺悟。

　　其次是來自部分“老”經(jīng)理人的抵制。個別能力較弱的“老”經(jīng)理人視“新”經(jīng)理人是隨時可能將其取而代之的競爭對手。于是，與家族成員結(jié)成利益同盟，共同抵御“新”經(jīng)理人。

　　再次是來自個別老客戶的抵制。S公司下屬的餐飲企業(yè)大都地處城郊，當(dāng)?shù)厝擞貌痛蠖际窍群瀱?，每隔半年或一年再結(jié)賬。但往往是簽單時牛氣十足，結(jié)賬時不見蹤影。M加大催繳欠款力度以來，S公司的財務(wù)人員受了不少委屈，收效卻甚微。

　　M推行催繳欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托監(jiān)事室領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任催繳欠款領(lǐng)導(dǎo)小組組長，希望用監(jiān)事室領(lǐng)導(dǎo)的特殊身份和對地域文化的熟悉，較好地把握清欠政策。但反對者們卻不給M以喘息的機(jī)會，他們的目的就是要利用新經(jīng)理人對客戶不熟，清欠又勢必引發(fā)一些客戶不滿，從而導(dǎo)致業(yè)績波動，讓S對M不滿。

　　一切都如反對者所料：一些平日里“下館子都不花錢”，如今因為“幾個爛西瓜”而被追帳、被拒絕簽單的老客戶被激怒了，他們紛紛向S告狀，并揚(yáng)言今后不再來用餐了。S終于坐不住了。

　　攤牌翻臉，潸然離去

　　S是一個耳根較軟的人，平日聽風(fēng)就是雨，企業(yè)內(nèi)“宦官文化”盛行。對M心懷不滿后，對反對者給予M的莫須有指責(zé)便更加相信了。他開始派秘書到各單位調(diào)查反對派反映的問題，并美其名曰：“幫助M搜集第一手資料，供M日常決策時參考”。但S的舉動和一些無原則的表態(tài)，都已向眾人表明他已不再相信M。

　　S還開始插手M的日常管理，對M的一些決策開始否決。他一連串的舉動令反對派歡欣鼓舞，令改革派寒心，令觀望者無所適從，變革開始陷入停頓狀態(tài)。

　　S與M矛盾逐漸升級，雙方終于有了一次不甚愉快的對話：

　　S：這次變革我是下了很大決心的，甚至犧牲了親情、友情，但我沒想到結(jié)局竟是越變越亂。因此我認(rèn)為，您的某些決策是失誤的，應(yīng)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　M：造成這種局面的原因是多方面的。首先是特權(quán)階層還存在，導(dǎo)致管理不暢。比如：某些特權(quán)人物在工作例會上，竟然阻止經(jīng)理講話，擅自宣布散會，請問經(jīng)理怎樣開展工作？其次，某些特權(quán)人物擅自批準(zhǔn)店里上萬元的開支。像這種嚴(yán)重違反財務(wù)審批“一枝筆”制度的行為，居然得不到任何處理，請問經(jīng)理怎樣開展工作？第三，部分員工緊密團(tuán)結(jié)在特權(quán)人物的周圍，對經(jīng)理安排的工作置若罔聞，經(jīng)理處理了個別人，集團(tuán)公司竟然三番五次調(diào)查，找經(jīng)理談話，導(dǎo)致至今處理不下去。這在某種意義上是在助長歪風(fēng)邪氣，請問經(jīng)理怎樣開展工作？第四，所謂老客戶流失，正說明我們過去客戶關(guān)系管理不到位，客戶成為了個人資源和要挾企業(yè)的殺手锏。所以，調(diào)整班子，加強(qiáng)客戶的制度化管理是正確的，也是必要的。

　　S：對兩位經(jīng)理的免職，如果你事先和我打招呼，我是不會同意的。另外，推行催繳欠款政策也是不可行的，現(xiàn)在很多老客戶怨聲載道，紛紛流失，企業(yè)損失很大，長久下去怎么得了？

　　M：免去某經(jīng)理職務(wù)是總辦會會議決定的，如果會議決定的事會后還要請示，那么會議的嚴(yán)肅性何在？還要CEO干嗎？至于催繳欠款，對那些只想吃飯不想給錢的主兒，難道你真的歡迎他們？

　　對于S的無端指責(zé)，M還有很多話想說，但他有些寒心，畢竟話說到這個份兒上，再干下去已毫無意義了。

　　M走那天恰好是2004年元旦，許多當(dāng)初滿懷希望支持變革的同事前來為他送行，那情景頗有些悲壯。M回頭望了望他為之付出8個月心血的企業(yè)，突然想起公司人力資源部Z小姐告誡他的話。那時，他重拳推行變革正在關(guān)鍵時刻，“欲速則不達(dá)，你最好悠著點兒。否則，吃香蕉的‘猴子’沒被管住，看‘香蕉’的人反而被打跑了”。如今，一切竟被Z言中。M回轉(zhuǎn)身，堅定的邁開步子，雖有些沉重，但卻再也沒有回頭。

　　2004年的第一場雪悄然降臨了。不知是在為M的“出師未捷身先死”送行？還是為“胎死腹中”的變革而哭泣……