我來自德魯克管理研究院，大家知道德魯克先生是全球管理業(yè)之父，他得過美國總統(tǒng)小布什頒發(fā)的總統(tǒng)職業(yè)勛章，他一生寫了39本管理的書，我們德魯克研究院是全球頂級的管理培訓機構(gòu)，得益于德魯克先生的權(quán)威。德魯克先生關(guān)于創(chuàng)新最有名的一本書《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，全球公認的關(guān)于創(chuàng)新管理的最權(quán)威的教材，全球有很多的企業(yè)家都非常推崇德魯克先生，其中有微軟的比爾蓋茨，寶潔的拉弗雷還有通用電氣的杰克韋爾奇，杰克韋爾奇是世界上公認最偉大的CEO，他改造通用電氣，他的戰(zhàn)略來自德魯克屬一屬二的戰(zhàn)略。我們中國的企業(yè)家海爾張瑞敏也非常推崇德魯克。

接下來給大家解釋一下，企業(yè)為什么要創(chuàng)新。經(jīng)濟學家熊彼特最早提出了關(guān)于企業(yè)的生命周期理論，他講一個企業(yè)利潤從哪里來？因為有創(chuàng)新。一個企業(yè)的生命周期從初創(chuàng)到成長到成熟，因為這些有一個創(chuàng)新，對生產(chǎn)要素進行重新組合，所以才會有更好的生產(chǎn)率，才會有利潤。企業(yè)的利潤來自于創(chuàng)新，但是當一個企業(yè)發(fā)展到成熟期的時候，經(jīng)過一段時間很快市場上就有盜版有拷貝有抄襲，也就是說這個利潤保持不住了，因為有很多的盜版，所以它的價格因為競爭就會下崗。如果這個企業(yè)不創(chuàng)新就很快走向衰退。這是熊彼特的觀點。

怎么樣讓你的企業(yè)能夠持續(xù)存在下去？你必須創(chuàng)新，也就是說還沒往下走的時候利用一個新的產(chǎn)品新的技術(shù)推出來，你就不會死了。大家知道，財富雜志有一個統(tǒng)計，美國的大企業(yè)平均壽命40年，兩代人，中國大企業(yè)平均壽命七年，為什么？因為中國很多企業(yè)就是靠抄靠盜版，怎么可能活得長？所以說一個企業(yè)不創(chuàng)新就等于死亡，給大家舉兩個公司的例子。

一個是摩托羅拉，大家知道摩托羅拉，摩托—汽車摩托車，羅拉—搖滾樂，最早1930年是造車載收音機的，汽車搖滾的，汽車搖滾活的很好往下增長，沒有往下走的時候，它就來了一個接力。這個接力是他的軍用對講機，軍用對講機往上走，摩托羅拉又出了一個非常成功的產(chǎn)品就是大哥大，可能我們在座年齡大一點的人都拿過大磚頭兩斤重，模擬手機，非常成功，1983年的時候。但是就是因為這個產(chǎn)品太成功，所以埋下了隱患。95年的時候推出了BP機尋呼機，年齡大一點的人手里還存著漢顯，我記得當時2530塊錢一個漢顯機，非常成功。但是危險已經(jīng)臨近了，什么危險？因為大哥大模擬手機太成功之后，一直模擬模擬，到95年的時候諾基亞出來了，做了數(shù)字手機，一下就把它甩到后面，所以95年諾基亞第一次數(shù)字手機超過了摩托羅拉的模擬手機。當然摩托羅拉的業(yè)績還在往上漲，因為瘦死的駱駝比馬大，在2004年推出一款手機V3，這個時候已經(jīng)是數(shù)字手機，但是是2G數(shù)字手機，V3非常成功，它外表又薄又輕，它在全球兩年時間賣了五千萬部，太成功了，所以還一直做數(shù)字的非智能手機，還是2G手機。那時候中國市場已經(jīng)有2.5G的GPRS、CDMA，它沒干，而且這個時候它揚揚得意到什么程度？它的CEO跟蘋果的董事長喬布斯是好朋友，于是乎，它的CEO和喬布斯達成一個協(xié)議，跟蘋果聯(lián)合生產(chǎn)一個手機叫ITune手機，也就是摩托羅拉教會它的競爭對手做手機，很顯然ITune一定會失敗，因為蘋果是故意讓它失敗。2007年蘋果推出了自己的手機Iphone，2007年推出之后很快在全球市場上引起熱潮。2008年在中國市場上蘋果手機第一次超過摩托羅拉，它是智能手機，摩托羅拉還在促銷它的非智能手機V3。后來三星也超過了摩托羅拉，大家知道摩托羅拉后來的下場是什么，就被賣給了GOOGLE，賣一次也就罷了，被人轉(zhuǎn)賣一次，太慘了，轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想。一個企業(yè)如果有一個產(chǎn)品太成功，埋下隱患，不創(chuàng)新最后的結(jié)果就是死掉。

我們看另外一個企業(yè)，這個企業(yè)是我工作過的一個企業(yè)，1995年我到蘋果公司工作，那時候蘋果的董事會做了一個決定，把喬布斯的NEXT收購，我目睹了整個過程，就是喬布斯重回蘋果的過程，我當時在蘋果中國屬于元老級人物，我做到全亞洲的市場營銷最高獎銀河獎，那一年在全球只有四個人得到銀河獎，我是其中之一，對蘋果公司進入中國市場做過很大貢獻。那時候跑到美國總統(tǒng)去開會，喬布斯在上面講，下面很多人站著，很多人坐在走道里面，有人躺在走道里面聽，因為蘋果公司有自由的文化，那時候的文化叫“與眾不同”，我想的跟你不一樣。平果剛開始做的是顯示器，97年的顯示器是彩色透明的，IMac，后來接力推出MP3 IPOD、Iphone、IPAD，三到四年推出新的產(chǎn)品，但是2011年出現(xiàn)一個突然的變化，喬布斯逝世了，很多人都在問一個問題，蘋果還能活嗎？這個問題一直在我的腦袋里面，蘋果能活嗎？2014年推出來一款產(chǎn)品IWatch，但是IWatch并不是現(xiàn)在CEO的創(chuàng)意，還是喬布斯的創(chuàng)意，現(xiàn)在的CEO到現(xiàn)在為止還沒有推出一款他自己創(chuàng)意的產(chǎn)品，所以我的問題是，蘋果還能活多久？一個企業(yè)不創(chuàng)新它只會死亡。

關(guān)于創(chuàng)新的原則有很多，該做什么不做什么，我重點講講不該做什么。不改做什么的第一條，不要要求別人太聰明，最好你的產(chǎn)品是傻瓜機。有的產(chǎn)品發(fā)明要求顧客很聰明，這種產(chǎn)品絕對不可能成功，還有一種產(chǎn)品要求投資者很聰明，我們在座的很多投資機構(gòu)，我告訴大家，如果有一個創(chuàng)業(yè)者半個小時跟你講不明白，那個項目不可能成功，越簡單的創(chuàng)意越容易成功。去年北京電視臺籌拍一個節(jié)目《我是獨角獸》，這是一個大型的投資談話類節(jié)目，從美國引進的，海選。有很多創(chuàng)業(yè)者報名，海選完之后被選中的創(chuàng)業(yè)者到電視臺演播室，一排坐五個投資人，給創(chuàng)業(yè)者十分鐘，跟投資人談判。投資人感興趣跟你談判，五千萬、一千萬當時拍板，行還是不行。這個創(chuàng)業(yè)者走了之后下一個再上，一期節(jié)目三到四個創(chuàng)業(yè)者。我是那個節(jié)目聘請的關(guān)于創(chuàng)業(yè)培訓的總教練，10分鐘講不明白項目就死掉了。做創(chuàng)新絕對不能做的事情就是不要要求別人太聰明，不要要求客戶聰明，不要要求投資者聰明。

關(guān)于創(chuàng)新的原則，該做什么？我講一條，該做的就是從小做起，從最簡單的做起。這里面推薦一本書《精益創(chuàng)業(yè)》，這是在美國硅谷最有名最風行的一本書，將從小做起的創(chuàng)業(yè)模式，最核心的概念叫做MVP，最小可行化產(chǎn)品。什么意思？你投入最少的資源做一個剛剛能體現(xiàn)創(chuàng)新點和核心價值的小產(chǎn)品，并且立刻在客戶中進行驗證，不要剛開始花很長時間開發(fā)一個很大的產(chǎn)品，做一個最小的產(chǎn)品，然后拿到客戶那兒去驗證。不要閉門造車，要讓客戶持續(xù)互動驗證你的價值。第三條，迭代?？焖俚偟脑瓌t，用少量的資金、少量的人在小的市場中先試一把，這個是創(chuàng)新最重要的一本書《精益創(chuàng)業(yè)》。

創(chuàng)新不等于創(chuàng)業(yè)，很多人在潛意識中把這兩個概念搞混了。我自己體會很深，成熟企業(yè)里面的創(chuàng)新跟新企業(yè)里面的創(chuàng)業(yè)完全不是一回事。成熟企業(yè)里面創(chuàng)新有人給你兜底，在新企業(yè)創(chuàng)業(yè)那是搏命，如果你創(chuàng)業(yè)過有這個感覺。騰訊為了鼓勵企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新，他們做了一些制度，你想創(chuàng)新我給你一筆錢，讓你在內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，但是搞了兩年下來到現(xiàn)在為止還沒有成功的，為什么？在那么大的企業(yè)里面那么多復雜的流程，很陳腐的組織架構(gòu)，很陳腐的KPI考核，怎么可能產(chǎn)生一個新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所有的人都在拉它的后腿。如果真的要創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，你必須改掉所有的流程在公司里面，改掉所有的KPI，改掉所有的激勵機制，包括你的組織結(jié)構(gòu)，包括你的人員分紅，這是我要講的，無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)這些都需要。

接下來分別講一下，第一個是成熟企業(yè)的創(chuàng)業(yè)怎么做，第二個小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)怎么做。成熟企業(yè)跟小企業(yè)很不一樣，成熟企業(yè)如何創(chuàng)業(yè)？最重要的是創(chuàng)業(yè)精神，你去搏命的精神玩命的精神，所以在一個成熟企業(yè)里面我們必須有相應的制度讓他們?nèi)ゲ?。一個制度最重要的是關(guān)注機會而不是問題。很多企業(yè)每個季度都開一次會，我們想象一下，你開季度會的時候會怎么開？先說我們碰到什么什么樣的問題，這些問題很關(guān)鍵，怎么辦？找問題解決方法。半天的會兩個半小時講問題，幾乎沒有時間關(guān)注機會。那個會議應該反過來開，先找人介紹成功經(jīng)驗，介紹一個小時，完了再討論一個小時，留一點時間講問題。你反過來開就不一樣了，那是關(guān)注機會而不是問題，那是向前看不是向后看。一個企業(yè)只有從成功走向成功，不要糾結(jié)那些死問題，把你纏在那里永遠解不清楚。這是企業(yè)里面最重要的一個思想觀的改變。我們講創(chuàng)新要求企業(yè)每三個月開一次關(guān)于機會的會議，而不是關(guān)于問題的會議。每隔半年一年在整個集團公司開關(guān)于機會的會議，找人介紹成功經(jīng)驗，分享成功經(jīng)驗。

組織結(jié)構(gòu)和人員方面要做相應安排，要把最優(yōu)秀的人才、最優(yōu)秀的資源投到創(chuàng)新里面去，很多大的企業(yè)成熟企業(yè)把最好的人才資源投到現(xiàn)在的產(chǎn)品、現(xiàn)在的工作當中，日常流。你想你是在關(guān)注問題還是在關(guān)注機會？再有，要把新的業(yè)務跟舊的業(yè)務分開，如果你不把它分開，永遠用舊的業(yè)務會拖死新的業(yè)務，所以我們說成熟企業(yè)創(chuàng)新最重要的是創(chuàng)業(yè)精神。

我給大家舉一個例子，這個公司叫3M，最早是開礦做冶煉的公司，3M公司是全球獨一無二創(chuàng)新精神最好的公司，有三萬多種產(chǎn)品，在座的沒有一個企業(yè)能夠跟它比，這個話說的鐵板釘釘在這兒。3M做過什么產(chǎn)品？你在生活中每個方面都有，3M的即時貼、3M膠帶、大廈地下毯子、給汽車加油的加油泵，3M的產(chǎn)品滲透在每一個角落，有三萬多種產(chǎn)品，我們一般的大型超市有兩萬種產(chǎn)品就不錯了。它怎么做到的？3M有一個創(chuàng)新機制，第一個機制15%的規(guī)定，鼓勵科技人員把15%的工作時間投入到自己的計劃當中去，也就是說他要求所有的經(jīng)理不要把他的下屬科研人員的時間占滿。第二個規(guī)定，評估創(chuàng)新的績效，要求每一年的營業(yè)收入中30%來自于新產(chǎn)品，如果一個下屬公司的營業(yè)收入是10個億的話，其中有3億是新產(chǎn)品，否則不合格。再有，如果你有一個新的產(chǎn)品發(fā)明了，你可以自主經(jīng)營，你自己去搞它的市場，你自己把它銷售出去，你自己搞它的物流分銷，最后自己賺的錢可以分成。還有其它的榮譽社團、金步獎、新產(chǎn)品論壇等等。為什么它能夠有三萬多種產(chǎn)品，而且?guī)资陙砻刻於荚趧?chuàng)造，每年都有很多新產(chǎn)品出來，這個企業(yè)獨一無二，而且企業(yè)的利潤一直是高居財富五百強前面的幾個。

我現(xiàn)在問大家一個問題，一個公司CEO死了，大家都在唉聲嘆氣，大家都在問蘋果還能活嗎，蘋果還能活多久？另外一個公司3M，你知道它的CEO叫什么名字？全場幾百個人沒有一個人知道，但是它有一種制度，這種制度可以造就幾十年，每年都有新產(chǎn)品出來，而且利潤一直在往上走。那么如果你是投資者，你愿意投哪家公司？哪家公司會活得長？成熟企業(yè)最主要的是要把創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的基因精神植入到你的公司里面每個角落，這是最重要的。

下面講新企業(yè)的創(chuàng)新，最重要的是兩個字，管理。我接觸了這么多的創(chuàng)業(yè)者，他們真的不懂什么叫管理。剛才有一個臺上講的，根本打不通，說什么他不懂，他是搞技術(shù)出來的，不懂管理，就有一個新產(chǎn)品，他就以為打破天下無敵手，其實不是那么回事，市場太復雜了，他不懂管理，他真的不知道怎么帶一幫人朝著宏偉的目標一個偉大的愿景前進。最后的結(jié)果，很多新創(chuàng)企業(yè)死了不是因為技術(shù)而是因為管理，他太不懂管理了。所以我們要求這些創(chuàng)業(yè)者要學會做的第一件事情是走出去，要看市場、看客戶，要學會精益創(chuàng)業(yè)。第二，還要學會財務管理，做財務現(xiàn)金流的規(guī)劃。有那么多企業(yè)死掉了，為什么？因為它的創(chuàng)業(yè)者不懂財務，不會做現(xiàn)金流規(guī)劃，燒錢燒的快著呢，幾天把錢燒光了怎么辦？挨個兒求投資者，求了三個月沒成功，死掉了，資金鏈斷了。成功的也不是什么好下場，求了三個月終于把錢求到了，但是公司的控制權(quán)讓出去了。最最關(guān)鍵的，在這三個月里面他除了求人家求錢之外，啥都沒干，這三個月應該干什么？這三個月應該研發(fā)迭代它的產(chǎn)品，它應該去了解競爭對手，應該了解客戶，所有的事情他沒有干，他去求錢，這三個月的時間競爭對手趕上來了，他就徹底死掉了，即使拿到錢，所以很多新創(chuàng)企業(yè)就是這么死掉的。

新創(chuàng)企業(yè)應該有高層管理團隊，還有一點非常重要，創(chuàng)始人應該對他的角色定位清楚，很多創(chuàng)始人以為自己是萬能神，他什么都管，他什么都會，其實不是那么回事，你懂技術(shù)你就做技術(shù)，你懂產(chǎn)品就做產(chǎn)品，你不懂市場把市場讓給別人。所以創(chuàng)業(yè)團隊的幾個人之間最好是有分工的，每個人定義自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，每個人只做好自己的優(yōu)勢領(lǐng)域。對于一個新創(chuàng)企業(yè)來講，因為它不懂管理，所以非常重要的是它需要有外部顧問。證券日報做的這個活動非常好，百名創(chuàng)業(yè)導師，我們新創(chuàng)企業(yè)太需要有管理的顧問，我們還是應該給證券日報干的這么一個公益事業(yè)掌聲鼓勵一下。

創(chuàng)新大概有六種，我們可以合起來看，叫做創(chuàng)造新的客戶價值。無論是新技術(shù)還是新產(chǎn)品還是新市場還是業(yè)務的盈利模式創(chuàng)新、還是價值鏈創(chuàng)新還是管理創(chuàng)新，都是通過要素組合創(chuàng)造新的客戶價值。給大家舉一個例子，小米手機，我們大家買一個手機買回去之后很少再跟原廠商打交道。小米想了一個辦法，把客戶變成用戶，客戶不等于用戶，所謂用戶天天要跟他交流的。做了一個手環(huán)，成本很低，有了手環(huán)之后天天早上起來看睡眠情況，天天晚上看走了多少步，每天都在跟它互動。它還賣給你一個99塊錢的體重秤，很多女士關(guān)心自己是不是長胖了，還做脈搏血壓的測量附件，這樣就會變成你的常年健康顧問，加上手機的LBS，你走到哪兒它都知道，所以你的生活習慣、健康狀況、購物態(tài)度全部進了它的大數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘進行利用，所以最后它在這個大數(shù)據(jù)里面掙的錢遠遠超過它的手機，它賣一個體重秤掙的錢比手機多，這是生產(chǎn)要素、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新的盈利模式給客戶創(chuàng)造新的價值。

仁和藥業(yè)，做可立克、婦炎潔，最有名的產(chǎn)品叫優(yōu)卡丹治感冒的，最重要的是防感冒，尤其小孩子的感冒，生產(chǎn)一種產(chǎn)品智能優(yōu)卡丹，在孩子的肚臍上面貼了一個東西，孩子把被子蹬掉了，肚臍露出來馬上報警，不僅用手機體現(xiàn)它的溫度，還可以看到振動手環(huán)，不是像鬧鐘一樣報警，鬧鐘一樣報警小孩爸爸就被吵醒了，全被吵醒了，振動手環(huán)。

你不用出去買藥，可以通過一個手機的APP叮當云健康，點一下，附近的藥店給你送預防感冒的藥，這個好不好？可不可以賣一千萬客戶？如果一個公司有一千萬個客戶，你可不可以把幾十萬家的藥店整合進來幫你送藥？可以?？刹豢梢宰屵@些人送別的企業(yè)的藥？可以。于是乎可以整合260家制造企業(yè)，整合三家醫(yī)療科研機構(gòu)，整合1.8萬銷售員工，整合5萬家物流企業(yè)，最后整合一家上市公司。我問大家，這家上市公司它能不能值一百億的市值？完全價值鏈整合創(chuàng)新。創(chuàng)新絕對不僅僅是新產(chǎn)品、新技術(shù)。

給大家講一點創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮意味著什么?，F(xiàn)在大家火的一塌糊涂就是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，但是我告訴大家，創(chuàng)新不等于冒風險，要冒值得的風險。創(chuàng)新是系統(tǒng)性的工作是可以管理的，愛冒不值得風險的人死的很快很慘。創(chuàng)新需要艱苦的努力，不能只靠忽悠。在這次大潮中收入和財富將得到再分配，又有一批中產(chǎn)階級富裕階級將被消滅，但愿被洗劫的不是你。

我們講了摩托羅拉和蘋果的例子為什么要創(chuàng)新，因為不創(chuàng)新等于死，我們講了創(chuàng)新的原則從小做起，我們分成熟企業(yè)和新創(chuàng)企業(yè)兩種不同的，成熟企業(yè)最重要的是創(chuàng)業(yè)精神，新創(chuàng)企業(yè)最重要的是管理，最后我們講了要素組合要給客戶創(chuàng)造新的價值。最后希望我們在座各位事業(yè)成功，謝謝大家！

作者：余大洪

本文為余大洪先生于2016年4月20日在《創(chuàng)新驅(qū)動與資本引領(lǐng)》論壇上的主題發(fā)言

來源：德魯克博雅管理（ID：DruckerLab）