阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化。海底撈創(chuàng)始人張勇在過去幾年另類演繹了阿米巴式的自我復(fù)制，為海底撈上市以及上市后的持續(xù)增長(zhǎng)提供了穩(wěn)定的驅(qū)動(dòng)力。海底撈得以脫穎而出，可以說是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐。清華經(jīng)管學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授與清華經(jīng)管學(xué)院中國(guó)工商管理案例中心副主任趙子倩以海底撈的成功實(shí)踐為案例，解讀企業(yè)發(fā)展如何從從小小阿米巴走向大生態(tài)。

海底撈：另類阿米巴

文/鄭曉明、趙子倩

中國(guó)火鍋餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊海底撈，于2018年9月26日登陸香港交易所,市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業(yè)，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍。在中國(guó)本土餐飲行業(yè)里，真正以餐飲為主業(yè)的上市公司寥寥無(wú)幾，更何況靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上。海底撈得以脫穎而出，可以說是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐。

自1994年創(chuàng)立至今，海底撈堅(jiān)持全直營(yíng)模式，素以充滿激情的服務(wù)員為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)見長(zhǎng)，在市場(chǎng)中積累起廣泛且持續(xù)的良好口碑。海底撈是如何激發(fā)普通服務(wù)員的激情和潛力的？這個(gè)問題曾在商界和學(xué)界引發(fā)頗多關(guān)注和探討。海底撈何時(shí)上市？面對(duì)媒體的追問，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次回答“暫不考慮”。當(dāng)時(shí)，在排山倒海的美譽(yù)下，外界沒人知道海底撈正在面臨擴(kuò)張背后的隱痛，更沒有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立。

內(nèi)生式增長(zhǎng)

從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡(jiǎn)陽(yáng)，到二線城市西安，再到首都北京，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國(guó)主要城市的市場(chǎng)。在創(chuàng)業(yè)開始的十五年時(shí)間里，海底撈發(fā)展到50家直營(yíng)餐廳，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地。

對(duì)于火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素。廚藝水平對(duì)火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調(diào)料，食材準(zhǔn)備也相對(duì)簡(jiǎn)單，因此，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平。在食材上，海底撈擁有世界領(lǐng)先的中央廚房和配送網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一管控著菜品的采購(gòu)、清洗、切配、配送等環(huán)節(jié)，同時(shí)也對(duì)食材安全和品質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。在服務(wù)上，海底撈員工的服務(wù)往往讓客人產(chǎn)生驚喜，這種體驗(yàn)是客人在其他餐廳很難感受到的。為此，很多專家學(xué)者都熱衷于分析海底撈的服務(wù)并為其著書立說，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先，張勇對(duì)員工高度授權(quán)，例如，服務(wù)員有免單權(quán)，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴(yán)，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑；第三，海底撈對(duì)門店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來不在海底撈的考核體系里。

這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村里一車一車地招聘新員工，也可以解釋為何服務(wù)員熱情到“逆天”，但卻無(wú)法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。

當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí)，張勇發(fā)現(xiàn)，以往較為放任的管理方式應(yīng)對(duì)超過50家店面的運(yùn)營(yíng)規(guī)模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾，這個(gè)成長(zhǎng)中的人才悖論海底撈自然無(wú)法幸免。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長(zhǎng)可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級(jí)的階梯向上發(fā)展。隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：優(yōu)秀的店長(zhǎng)一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長(zhǎng)都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長(zhǎng)？如果當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的人不安心當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，中高管職位僧多粥少，在位者負(fù)責(zé)的區(qū)域越大，眼睛的紅血絲就越多，又因?yàn)殡y當(dāng)重任而壓力重重時(shí)，每個(gè)人都會(huì)感到浮躁。原因很簡(jiǎn)單，在海底撈體系之內(nèi)，除了晉升之外，店長(zhǎng)之上沒有更多出路。張勇在2011年時(shí)曾對(duì)媒體說過，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道……”

打掉層級(jí) 化繁為簡(jiǎn)

2010年，張勇見到了經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫先生，接觸到“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的理念。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化。稻盛和夫所創(chuàng)立的京瓷公司是阿米巴經(jīng)營(yíng)的典范，它的本質(zhì)是讓各個(gè)部門獨(dú)立核算，同時(shí)實(shí)施量化授權(quán)，讓它們都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，通過部門之間的自主定價(jià)和交易，在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)市場(chǎng)環(huán)境變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)思路讓張勇受到了很大啟發(fā)，尤其是阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)的概念，對(duì)于海底撈組織層級(jí)繁復(fù)卻又效率不高的難題是一個(gè)可以嘗試的解決思路。

自2010年，海底撈開始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面簡(jiǎn)化組織層級(jí)，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級(jí)；另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開設(shè)新店和整改C級(jí)店（A級(jí)店為優(yōu)秀，B級(jí)店為良好，C級(jí)店需要整改）的輔導(dǎo)工作。

大小區(qū)經(jīng)理分流為兩類人：有的加入了教練組，有的回歸門店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)。回歸店長(zhǎng)崗位的大小區(qū)經(jīng)理不可避免地感到了心理落差。對(duì)于離職的店長(zhǎng)，張勇并不糾結(jié)——公司規(guī)定，店長(zhǎng)如果不想干了，公司給幾百萬(wàn)安置費(fèi)；也可以自己創(chuàng)業(yè)，公司給補(bǔ)貼。進(jìn)入教練組的人一開始并不適應(yīng)新的角色，還習(xí)慣性地依仗行政權(quán)力做事；教練組的成員也習(xí)慣性地把組長(zhǎng)當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)。張勇不得不經(jīng)常提點(diǎn)教練組要認(rèn)清自己的位置——應(yīng)該起到設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)、組織培訓(xùn)和考試、以及實(shí)施考核和檢查的作用，教練組要學(xué)會(huì)使用非正式權(quán)力。

連住利益 鎖住管理

2011年開始的組織變革，讓海底撈門店只剩下一個(gè)層級(jí)，這也好比阿米巴原蟲一樣只需考慮自我生存。談到阿米巴時(shí)，張勇曾提到它改變了中國(guó)傳統(tǒng)管理中“肉食者謀之” 的觀念。然而，海底撈在門店中推行阿米巴理念時(shí)，卻沒有全盤地考慮到如何復(fù)制的問題。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的始祖京瓷公司是一個(gè)產(chǎn)品制造公司，阿米巴經(jīng)營(yíng)的最初思路是，在傳統(tǒng)被人為截?cái)嗟膬?nèi)部經(jīng)營(yíng)鏈條之間設(shè)置了獨(dú)立核算和交易關(guān)系，改變了各部門向上匯報(bào)依賴緩慢而不精確的集中決策方式，成為為各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門根據(jù)各自的“內(nèi)部市場(chǎng)和內(nèi)部客戶”進(jìn)行自主決策的方式，從而讓整個(gè)鏈條活躍起來，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。但這些前提對(duì)于海底撈而言并不適用。一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的本意是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的活性，即全員參與經(jīng)營(yíng)，而并不是強(qiáng)調(diào)像原蟲一樣自我復(fù)制。從面見稻盛和夫開始，海底撈雖然一直也在緩慢地自我復(fù)制，但未能找到培養(yǎng)店長(zhǎng)等骨干人才的秘訣，這一直是張勇“不上市”決策背后的根本原因。找到風(fēng)投不難，但拿了錢就要按計(jì)劃開店，人的問題，如何解決？另一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)中所謂的獨(dú)立核算和自主經(jīng)營(yíng)，最重要的標(biāo)志就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則難以支持阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中的“量化分權(quán)”，即讓員工對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)任。而海底撈的另類之處凸顯，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門店財(cái)務(wù)指標(biāo)的嗎？

海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長(zhǎng)培養(yǎng)速度；2.組織的問題——組織成長(zhǎng)模式是否支持快速擴(kuò)張；3. 文化傳承的問題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán)、公平、收入、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素，以往的優(yōu)勢(shì)在一個(gè)組織長(zhǎng)大后如何保留？事實(shí)上，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長(zhǎng)為一個(gè)機(jī)械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長(zhǎng)中不丟失自我？

張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書上。亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出，每個(gè)人都力圖利用好他的資本，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。一般說來，他并不企圖增進(jìn)公共福利，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益。但是，對(duì)個(gè)人利益的追求會(huì)使他將資本投于最有利于社會(huì)的用途，他受一只看不見的手的指導(dǎo)，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋。至于“鎖住管理”，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺(tái)組織應(yīng)有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則，實(shí)施考核、檢查和糾錯(cuò)。

破解“師徒”之困

在培養(yǎng)新店長(zhǎng)方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長(zhǎng)，但“教會(huì)徒弟、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長(zhǎng)對(duì)新店長(zhǎng)傾囊相授？而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會(huì)讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)不知所措，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損。張勇必須激勵(lì)老店長(zhǎng)的思維模式從利己變?yōu)槔瑥亩屨麄€(gè)店長(zhǎng)的層級(jí)水平整體得到提升，為此，他設(shè)置了一種“利他主義”的利潤(rùn)分享機(jī)制。

A級(jí)店的店長(zhǎng)有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對(duì)“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對(duì)徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤(rùn)分享的范疇，店長(zhǎng)可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤(rùn)的2.8%，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%。公司拿出利潤(rùn)的5%作為激勵(lì)店長(zhǎng)層級(jí)的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門店利潤(rùn)的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬(wàn)的成熟店計(jì)算，店長(zhǎng)在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元）。雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對(duì)公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長(zhǎng)至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)健康。在激勵(lì)師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母?dòng)工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動(dòng)工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬(wàn)年薪的店長(zhǎng)已有幾十名，堪比中國(guó)上市公司高管。“利他主義”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長(zhǎng)培養(yǎng)徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營(yíng)新店的開店速度雖然令人嘆為觀止，但外部人更意料不到的是，這個(gè)速度反而不如店長(zhǎng)培養(yǎng)快。

計(jì)件工資與包干制

餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千，海底撈的服務(wù)員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務(wù)員每個(gè)月可以拿到一萬(wàn)三四千元。之所以做到這一點(diǎn)，也是源于阿米巴哲學(xué)的啟發(fā)。不僅每個(gè)門店是一個(gè)阿米巴，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴。以往，海底撈規(guī)定一個(gè)服務(wù)員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。采取計(jì)件工資制度后，三個(gè)服務(wù)員看10張桌子，雖然平均工作量并沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領(lǐng)頭的服務(wù)員叫“小客服”，剩下兩個(gè)分別是“大徒弟”和“二徒弟”。對(duì)于整個(gè)小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計(jì)件方式賺取浮動(dòng)工資，小客服有權(quán)力分配這些浮動(dòng)工資。他可以給兩個(gè)徒弟發(fā)固定工資，剩下的浮動(dòng)工資都是自己的。

自我裂變

門店不僅自己儲(chǔ)備員工，海底撈把拓店的權(quán)力也完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也降到最低，總部?jī)H僅保留一個(gè)小的拓展團(tuán)隊(duì)用于協(xié)調(diào)特殊情況，實(shí)施體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的某些拓店舉措?？偛堪才帕松衩仡櫩涂己祟櫩蜐M意和員工努力兩個(gè)指標(biāo)，只要門店達(dá)到A級(jí)店就有資格提出開新店，新店店長(zhǎng)由老店長(zhǎng)任命，總部一般都會(huì)支持。店長(zhǎng)家族抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)，采取協(xié)商機(jī)制，對(duì)公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。張勇完全不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問題，明確的師徒利益機(jī)制讓老店長(zhǎng)絕對(duì)不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長(zhǎng)的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L(zhǎng)主要的收入來源，選錯(cuò)人會(huì)直接影響到自己的切身利益。

有了從徒子徒孫店提取利潤(rùn)的機(jī)制，老店長(zhǎng)（師父）積極性大增，不僅對(duì)徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評(píng)級(jí)（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。徒弟店的評(píng)級(jí)不影響師父店的評(píng)級(jí)，但只有徒弟店也達(dá)到A級(jí)，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入（1.5%的徒孫店盈利）。徒弟店的盈利對(duì)師父的個(gè)人收入影響最大，對(duì)徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標(biāo)，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達(dá)到健康水平，否則難以留住員工，更何談?lì)櫩蜐M意、員工努力呢？員工往往會(huì)自動(dòng)開始在海底撈門店之間申請(qǐng)流動(dòng)。由于采取計(jì)件工資模式，海底撈服務(wù)員最關(guān)心店面的選址、翻臺(tái)率和店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)水平。

從小小阿米巴走向大生態(tài)

一般而言，職能部門的利益和整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)“毫不相關(guān)”，正因意識(shí)到這一點(diǎn)往往是造成效率低下的原因，張勇開始了分拆，內(nèi)部二線部門都轉(zhuǎn)型成第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴?，F(xiàn)在，不僅門店獨(dú)立核算，底料生產(chǎn)基地亦獨(dú)立核算，原來的職能部門都已經(jīng)獨(dú)立，為海底撈門店提供服務(wù)，同時(shí)自己對(duì)外也提供相關(guān)的業(yè)務(wù)托管服務(wù)并獲得收入。截止到2018年，海底撈的底料生產(chǎn)基地、人事部、工程部、供應(yīng)鏈、信息部等機(jī)構(gòu)全部成立獨(dú)立公司，公司還孵化了Hi撈送（火鍋外賣）、U鼎冒菜（簡(jiǎn)式單人小火鍋）。2013年，脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經(jīng)變成了一個(gè)以火鍋餐飲牽頭的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（見圖2）。

做世界的火鍋

2012年，海底撈在新加坡開了第一家店。張勇說：“麥當(dāng)勞、可口可樂和星巴克都代表美國(guó)文化……現(xiàn)在隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，世界的目光將會(huì)聚焦到中國(guó)，我相信那將會(huì)是中國(guó)餐飲業(yè)的機(jī)會(huì)。”截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。

海外開店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長(zhǎng)和服務(wù)員，更難之處在于將國(guó)內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。海外開店的第一代店長(zhǎng)都是從國(guó)內(nèi)派出的，第二代店長(zhǎng)往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的。雖然海外開店也在提速（2018年計(jì)劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿?，開店速度和國(guó)內(nèi)不可同日而語(yǔ)。而且，他一直意圖打入的北美市場(chǎng)還沒有真正破局——北美只有4家店在營(yíng)業(yè)，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認(rèn)為：“要想成為美國(guó)的主流品牌，一定要讓美國(guó)人來吃。”那么，海外市場(chǎng)的拓展機(jī)制和店長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國(guó)內(nèi)的模式？美國(guó)主流社會(huì)真的能夠接受辛辣的中國(guó)火鍋嗎？

有人問，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的？張勇的回答很簡(jiǎn)單：“我們有多少店長(zhǎng)，就做多大計(jì)劃。”人與組織的匹配，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開的課題。

作者簡(jiǎn)介

鄭曉明

現(xiàn)任清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授，博士生導(dǎo)師，兼任中國(guó)工商管理案例中心主任。1985年畢業(yè)于上饒師范學(xué)院數(shù)學(xué)系后留校任教；1994年赴中國(guó)科學(xué)院心理研究所攻讀碩士研究生；1997年在香港中文大學(xué)心理學(xué)系研修；1998年獲得中國(guó)科學(xué)院心理研究所工業(yè)與組織心理學(xué)博士學(xué)位后，加入清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院任教；2007年分別在美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院和斯坦福大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者，并同時(shí)在哈佛大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)案例教學(xué)；2011年又到麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院做IFF研究學(xué)者。鄭曉明教授主要講授課程為：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、 組織行為學(xué)與戰(zhàn)略人力資源管理。

鄭曉明教授研究領(lǐng)域集中在：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、積極組織行為、員工激勵(lì)、勝任力模型、創(chuàng)造力與創(chuàng)新過程、組織變革與組織文化。作為負(fù)責(zé)人，他不僅主持了4項(xiàng)國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目及1項(xiàng)教育部人文社科項(xiàng)目，而且還在Academy of Management Journal、Journal of Applied Psychology、Journal of organizational behavior、Journal of Business Ethics 、Harvard Business Review、《心理學(xué)報(bào)》、《管理世界》、《南開管理評(píng)論》、《中國(guó)軟科學(xué)》等國(guó)內(nèi)外頂尖及一流的中英文刊物上發(fā)表了60多篇高質(zhì)量的學(xué)術(shù)論文，累計(jì)論文被引次數(shù)達(dá)1000多次。他的研究成果也產(chǎn)生了較大的社會(huì)影響力，有美國(guó)、英國(guó)、印度、中國(guó)等超過30多家媒體報(bào)刊報(bào)道并轉(zhuǎn)載過他的研究成果，其中包括《哈佛商業(yè)評(píng)論》中英文版、倫敦政經(jīng)學(xué)院的期刊 LSE Business Review、Science Daily,、USA New、Business News Daily、 Yahoo News、Washington DC News、清華管理評(píng)論、管理視野（MI）等。所以，他榮獲2017年美國(guó)管理學(xué)會(huì)年會(huì)Proceedings最佳論文獎(jiǎng)；榮獲2014年Emerald / IACMR中國(guó)管理研究基金獎(jiǎng)；榮獲2011年中國(guó)企業(yè)管理案例論壇最佳論文獎(jiǎng)；榮獲北京市第八屆哲學(xué)社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀成果二等獎(jiǎng)；榮獲2016年度“清華大學(xué)校級(jí)先進(jìn)工作者”稱號(hào)；榮獲2016年清華經(jīng)管學(xué)院科研先進(jìn)獎(jiǎng)等。

趙子倩

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國(guó)工商管理案例中心副主任、案例研究員