在遭遇了為期數(shù)個(gè)月的丑聞、管理者失誤以及用戶的抵制之后（據(jù)報(bào)道稱，有幾十萬Uber的用戶刪掉了這家公司的app），董事會(huì)介入并解雇了公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官特拉維斯·卡拉尼克。

在斯坦福大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)系教授大衛(wèi)·拉克和商學(xué)院研究員布萊恩·泰安創(chuàng)作的一篇文章里，他們?cè)敿?xì)分析了Uber走下神壇的細(xì)節(jié)。 “隨著時(shí)間的推移，競(jìng)爭(zhēng)力問題、執(zhí)行問題和管理問題就像是打地鼠游戲一樣一個(gè)接著一個(gè)冒了出來，”他們寫道。

這家公司糟糕的一年為我們提供了一個(gè)很好的案例素材，去分析公司管理的失敗和其他的公司可以從中汲取的教訓(xùn)——尤其對(duì)于那些發(fā)展迅猛的創(chuàng)業(yè)公司而言。

拉克說道：“Uber是一個(gè)得益于好的創(chuàng)意，從一家小公司快速發(fā)展成為顛覆性大公司，進(jìn)而變成業(yè)界巨頭的典型例子。但在這一過程中，管理層并沒有足夠關(guān)注如何從文化和道德的角度去經(jīng)商。”

以下，拉克分析了可以從Uber的失敗之中得到的教訓(xùn)，以及其他發(fā)展迅速的創(chuàng)業(yè)公司想要避免類似的挫折應(yīng)該明白的道理。

• Uber的成長(zhǎng)是極為迅速的，這樣快的發(fā)展是否會(huì)是一個(gè)問題呢？

發(fā)展過快很有可能是毀滅性的。你要關(guān)注的是產(chǎn)品和提供的服務(wù)。當(dāng)你取得了特別大的成功，公司以光速發(fā)展的時(shí)候，或許在董事會(huì)或是管理層開會(huì)的時(shí)候，就很難有人說出“讓我們暫時(shí)停一下，看一看那些申訴和存在的問題”的話了。但是在某一些時(shí)間點(diǎn)上，你是必須要做自我審查，然后自?。?ldquo;我們現(xiàn)在已經(jīng)非常成功，但是我們現(xiàn)在的做法會(huì)導(dǎo)致什么問題呢？”

• 首席執(zhí)行官個(gè)人的性格與做法會(huì)對(duì)組織里的集體行為產(chǎn)生多么重要的影響？

公司的創(chuàng)始人總是受人尊敬，他們的性格也會(huì)融入公司的文化里，尤其是在公司的首席執(zhí)行官擁有充分魅力的情況下。創(chuàng)始人會(huì)有不同種類的性格，有些性格對(duì)于形成良好的公司文化是有益的。但是你也要考慮，你的手底下是否存在那些不是這一類型的人，而且如果你在董事會(huì)的話，你需要為此而擔(dān)心。當(dāng)創(chuàng)始人兼任首席執(zhí)行官的時(shí)候，董事會(huì)方面必須要孜孜不倦地提出問題。你必須要有一種直覺，判斷這個(gè)人會(huì)如何表現(xiàn)，以及你需要去注意的問題。

• Uber的董事會(huì)是不是跟卡拉尼克過于親密了？這是否會(huì)成為獨(dú)立董事應(yīng)該如何做的一個(gè)教訓(xùn)呢？

這是一個(gè)很有意思的問題，但是你不能直接就得出“獨(dú)立董事并不獨(dú)立”的結(jié)論。他們與董事會(huì)的其他成員有著相同的職責(zé)和忠誠(chéng)度。你只是與別人存在某種聯(lián)系，并不意味著公司的文化或是道德準(zhǔn)則在某種程度上是不合適的。

• 那么在一系列的災(zāi)難發(fā)生之后，董事會(huì)應(yīng)該如何做，以尋求復(fù)蘇呢？

你需要接納來自于外部的專家，并且對(duì)于你得出的結(jié)果和糾錯(cuò)做法要保持絕對(duì)的透明。你要做的不僅僅是承認(rèn)問題的存在，還要承擔(dān)問題。Uber公司就聘任了兩家法律事務(wù)所，以及前美國(guó)司法部部長(zhǎng)埃里克·霍爾德調(diào)查相關(guān)指控和公司的文化，并且提出變革的建議。

• 企業(yè)文化要如何改變？

文化是嵌入到整個(gè)公司的，因此遠(yuǎn)不是換一兩個(gè)人那樣簡(jiǎn)單。你必須要找到專家來評(píng)估情況，以證明你對(duì)此是非常認(rèn)真的，并且需要具體的流程。你需要舉行大會(huì)，告訴大家，“這將不再是我們的經(jīng)商之道”。