一個公司，創(chuàng)始人永遠(yuǎn)是船長。創(chuàng)始人一開始賦予公司的氣質(zhì)和精神，那種超乎利潤和業(yè)績之上的終極追求，只有他自己最清楚。不管這個公司經(jīng)歷多大的挑戰(zhàn)或者輝煌，這種精神如果稀釋了，公司就會碰到問題。在危機(jī)時刻，如果創(chuàng)始人能夠很快重整河山，說明這個公司的創(chuàng)始人精神還是足夠的。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。時移勢易，企業(yè)在發(fā)展過程中難免栽跟頭。危機(jī)關(guān)頭往往是諸多問題膠著其中，極大程度上考驗(yàn)創(chuàng)始人的智勇和決斷力。挺過去的企業(yè)或許就能歷劫升仙，但有些企業(yè)卻不得不面對沉寂的命運(yùn)。

公司經(jīng)歷挫折后，創(chuàng)始人翻盤的過程往往非常精彩。本文選取了小米、京東、新東方三個案例，解析創(chuàng)始人在危急關(guān)頭是如何拯救公司的。

小米雷軍——守正出奇

2011年，我國手機(jī)市場還是功能機(jī)的天下。國際大牌手機(jī)高居4000~5000元價(jià)位，“中華酷聯(lián)”集中在運(yùn)營商定制機(jī)市場。小米則靠著“低價(jià)高配”殺了出來。

此后，小米旗艦機(jī)型基本款定價(jià)均為1999元，此后相繼推出了1499元小米青春版、999元紅米和紅米Note攻占千元機(jī)的市場。一套漂亮的連環(huán)拳下來，一時風(fēng)頭無兩。

2011年，小米銷售收入5.5億元，2014年躍升至743億元。站在風(fēng)口上的小米春風(fēng)得意，成為其它公司效仿的對象。

2016，小米的驚險(xiǎn)時刻

但市場風(fēng)向變得很快?；仡?016，雷軍用“迷茫”二字作為總結(jié)。

據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2016年小米手機(jī)出貨量為4150萬部，同比下跌達(dá)36%，全年出貨量市場份額從2015年的15.1%下跌至8.9%。同期，華為、OPPO和vivo卻高速增長，紛紛躋身全球市場前五。

事實(shí)上，一路狂奔的小米在2015年已有疲態(tài)。2015年初雷軍提出小米手機(jī)目標(biāo)發(fā)貨量是8000萬臺到1億臺，結(jié)果全年銷量7000萬臺，未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2015不“OK”的雷軍，2016只求“開心就好”。

但顯然雷軍開心不起來。

手機(jī)發(fā)展史上有過太多王者，摩托羅拉、諾基亞、黑莓、波導(dǎo)……他們都曾引領(lǐng)過潮水的方向，但最終都落得寂寥的境地。小米稍顯頹勢就陷入一片噓聲。

小米怎么了？

• 供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

小米手機(jī)出貨量不斷攀升后，供應(yīng)鏈問題就開始暴露出來。智能手機(jī)的供應(yīng)鏈全球高度整合，上游高度壟斷。沒有備用供應(yīng)商，一旦主供應(yīng)商出了問題，就會出現(xiàn)產(chǎn)品跳票、斷貨問題。產(chǎn)能不足，小米被外界貼上了“饑餓營銷”、“耍猴”的標(biāo)簽。

• 過度依賴線上，線下布局遲緩。

數(shù)據(jù)顯示，2015年華為利潤增長率高達(dá)49%，主要源于線下渠道；vivo 2015年出貨量同比增加了66.7%，線上渠道出貨占比僅為5%。雷軍意識到電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買。“就算線上100%是你的，你也只有10%的市場。”

干掉線下渠道、節(jié)省成本是小米成功的方法論之一，小米骨里子缺乏線下基因。當(dāng)線上增長乏力、市場下沉?xí)r，小米線下渠道短板開始凸顯。因此，小米錯失了縣鄉(xiāng)換機(jī)潮。

• 品牌定位。

近兩年隨著消費(fèi)升級浪潮的襲來和一批互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌的誕生，小米曾高舉“性價(jià)比”大旗的優(yōu)勢不再。此外，小米一系列產(chǎn)品都在主打性價(jià)比，未能產(chǎn)生差異化的利潤。

• 技術(shù)趨于保守。

小米力推的小米Note因未跟上指紋識別大趨勢等原因，高配版沖擊2999元無果，成為最失敗的旗艦機(jī)型。小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德坦言，在三星退出高端機(jī)舞臺的時候小米未能抓住機(jī)會，順勢去補(bǔ)三星的空間。

“守正出奇”

面對困境，雷軍意識到小米還很“虛”，決定缺啥補(bǔ)啥，并為小米開了一則“守正出奇”的藥方。

1、在供應(yīng)鏈問題上，2016年夏雷軍親自接管。同時，雷軍搭建了一支協(xié)同團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對手機(jī)產(chǎn)供銷一體化的挑戰(zhàn)。

2、面對線下渠道的軟肋，雷軍提出在新零售的業(yè)態(tài)下，未來三年要開1000家小米之家，做科技界的“無印良品”。

3、小米一改營銷風(fēng)格，明星代言、冠名綜藝、樓宇廣告多方位出擊，雷軍也親自參與直播和綜藝，意欲重新俘獲年輕用戶。

4、在核心技術(shù)方面，小米MIX全面屏、松果芯片、變焦雙攝……小米通過創(chuàng)新獲取市場話語權(quán)。

“守正”的同時也在尋求“出奇”。小米生態(tài)鏈迎來野蠻增長。小米生態(tài)鏈?zhǔn)且允謾C(jī)為核心向外輻射手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的，敵人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底，累計(jì)投資77家生態(tài)鏈公司。據(jù)悉，2016年小米生態(tài)鏈銷售額達(dá)100億元。

經(jīng)過調(diào)整補(bǔ)課，2017年Q2小米手機(jī)出貨2316萬臺，環(huán)比增長70%，這個數(shù)據(jù)刷新了7年來小米季度手機(jī)出貨量的紀(jì)錄。小米因此重返世界前五，再次駛?cè)肟燔嚨馈?/span>

雷軍激動地表示：“世界上沒有任何一家手機(jī)公司在銷量下滑后能夠成功逆轉(zhuǎn)的，除了小米，只有小米能夠創(chuàng)造這樣的奇跡”。

小米能夠逆轉(zhuǎn)頹勢，雷軍表示是分清了自身的優(yōu)勢和劣勢，重點(diǎn)抓住劣勢，放棄了KPI和銷量，全力夯實(shí)基礎(chǔ)。

在雷軍看來，如果搞不清楚企業(yè)問題出在哪里，就容易亂決策。企業(yè)都是被自己擊敗的，遇到困難一定是基本功有問題，遇到壓力時一定要堅(jiān)持守正出奇，且守正比出奇更重要。

京東劉強(qiáng)東——鐵腕歸來

和雷軍相比，大佬劉強(qiáng)東的2016也舒服不到哪里去。

“2016年8月前后，是京東最困難的時候。”劉強(qiáng)東今年6月在接受《財(cái)經(jīng)》采訪時表示。當(dāng)時京東股價(jià)跌至19.51美元，是上市兩年以來最低點(diǎn)。

出現(xiàn)問題的原因在于——京東的“大公司病”

2014年5月，京東集團(tuán)赴美上市。上市前，劉強(qiáng)東卸任京東商城CEO，繼續(xù)擔(dān)任京東集團(tuán)董事長兼CEO，逐步退出了日常運(yùn)營和管理。

2013年，劉強(qiáng)東選擇去哥倫比亞游學(xué)，邂逅奶茶妹妹，對京東大撒手。放權(quán)是有意為之。因?yàn)樵趧?qiáng)東看來，“京東發(fā)展到了一個檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)自主性的時候了。”

但兩年后，京東內(nèi)部，2016年Q1京東經(jīng)營虧損達(dá)8.649億元。同時，京東戰(zhàn)斗力逐步下降。高管不做決策，大量事情議而不決。

京東之外，強(qiáng)敵環(huán)伺。一方面，菜鳥崛起加上京東第三方業(yè)務(wù)占比提升，在物流和用戶體驗(yàn)上，京東與天貓的差距逐漸縮?。涣硪环矫?，阿里啟動新零售戰(zhàn)略后迎來了高增長，而京東2016年?duì)I收增速則首次跌下50％。

面對這樣的京東，劉強(qiáng)東坐不住了。

內(nèi)部——鐵腕調(diào)整

劉強(qiáng)東是不信雷軍那套飛豬理論的。在他看來，“你是頭豬，飛到天上去，是瘋狂了十幾秒，但摔下來死得更快。”，“京東是一分拼搏一分收獲的企業(yè)，不是耕耘，而是拼搏。”京東從升斗小店發(fā)展為電商巨頭離不開戰(zhàn)斗精神。但隨著京東壯大，創(chuàng)業(yè)早期的價(jià)值觀被逐漸稀釋。

“京東依然是一家創(chuàng)業(yè)公司，依然離我們的目標(biāo)非常遙遠(yuǎn)。”在某次早會上劉開始重申。

2016重回一線的劉強(qiáng)東，對內(nèi)進(jìn)行了一系列的調(diào)整，核心是聚焦、進(jìn)攻和提升效率，調(diào)整的邏輯是揚(yáng)長避短、強(qiáng)調(diào)閉環(huán)、強(qiáng)調(diào)授權(quán)。

• 在人事組織上，京東進(jìn)行了一次大換血

市場副總裁熊青云調(diào)崗，由徐蕾接班；京東商城前CEO沈皓瑜調(diào)崗；王振輝從京東智能調(diào)回京東商城，重管物流體系；馬松負(fù)責(zé)商城研發(fā)部。劉強(qiáng)東開始重用自己信任并符合京東價(jià)值觀的人，給予足夠的空間，讓高管們敢于決策。“價(jià)值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價(jià)值觀的人，文化才能趨同。”

• 劉強(qiáng)東重掌業(yè)務(wù)一線。

商城的10位主要高管、集團(tuán)總共18位高管直接向劉強(qiáng)東匯報(bào)。在重大事件的決策上，劉擁有京東80.2%的投票權(quán)。

• 在業(yè)務(wù)層面，京東收攏戰(zhàn)略，梳理新老業(yè)務(wù)。

京東國際化戰(zhàn)略計(jì)劃擱淺，將獨(dú)立的京東海外事業(yè)部就被合并到京東商城體系。此外，劉強(qiáng)東將虧損的京東到家與京東金融以合資和獨(dú)立運(yùn)營的方式進(jìn)行剝離。

對外——全面開戰(zhàn)

對外，劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻，“貓狗大戰(zhàn)”不斷深化。

對于零售，劉強(qiáng)東奉行的是“十節(jié)甘蔗”理論，即零售業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)來獲得增長。2016年，京東加大了對外開放的服務(wù)力度。京東未來將把供應(yīng)鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平臺，通過連接實(shí)現(xiàn)增長。

1、在物流方面，2016年11月23日，京東集團(tuán)正式宣布京東物流將以品牌化運(yùn)營的方式全面對社會開放，希望京東物流成為中國商業(yè)社會的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，“形成拳頭打出去”。2017年4月京東物流獨(dú)立。

2、在商超方面，京東通過收購1號店擴(kuò)大商超的競爭優(yōu)勢；服飾家居事業(yè)部被戰(zhàn)略拆分成了大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部。此外，京東進(jìn)一步加強(qiáng)了開放平臺的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以吸引高毛利商品進(jìn)駐。在和天貓對壘中，京東守住3C、家電的陣地。

重回創(chuàng)業(yè)公司

劉強(qiáng)東的回歸讓京東從大公司重回創(chuàng)業(yè)公司，市值也從低谷到創(chuàng)下新高。

京東在連續(xù)虧損11年后，在2016年年度財(cái)報(bào)中宣布盈利10億元，摘掉了虧損的大帽子。

近日，劉強(qiáng)東撂出狠話“5年內(nèi)100%超過天貓，成為中國最大的B2C平臺。”據(jù)數(shù)據(jù)顯示，目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右。因此，京東在5年內(nèi)超過天貓真不是劉強(qiáng)東在“放衛(wèi)星”。

談及天貓，劉強(qiáng)東認(rèn)為，“行業(yè)價(jià)值鏈理論決定了業(yè)務(wù)范疇越廣的公司越能創(chuàng)造價(jià)值，而那些只做單一環(huán)節(jié)（例如交易平臺）的企業(yè)則容易走向另一個境地，即把自己的規(guī)模越做越大，卻擠占了供應(yīng)商和消費(fèi)者的利益。”

在劉強(qiáng)東看來，“創(chuàng)造價(jià)值才能得到回報(bào)”是所有商業(yè)模式的基礎(chǔ)。京東所有戰(zhàn)略都是做好10年、20年的準(zhǔn)備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平臺。京東雖然從12年前就落后別人，但我們終究會贏。”

新東方俞敏洪——緊急剎車

新東方在也曾踩過和京東類似的坑——由于創(chuàng)始人抽離，企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。

2012年，新東方由于宣布其調(diào)整VIE結(jié)構(gòu)的動作引來了SEC調(diào)查，公司股價(jià)下跌34%。2013年，俞敏洪由于應(yīng)對SEC的調(diào)查，對新東方規(guī)?？刂谱⒁獠蛔?。

新東方的一些管理者認(rèn)為要想極速發(fā)展，不能光靠教學(xué)質(zhì)量。2014年，新東方新增了兩百多個教學(xué)點(diǎn)，招收了1萬名未經(jīng)任何培訓(xùn)的老師。值得注意的是，新東方發(fā)展了十九年也只開了不到五百個教學(xué)點(diǎn)。

為了沖收入，新東方不斷提高各門課程的價(jià)格。為了留住學(xué)生，新東方某些教學(xué)點(diǎn)一次收取3年學(xué)費(fèi)、拓展1對1服務(wù)。盲目擴(kuò)張導(dǎo)致員工激增40%，新東方運(yùn)營成本和管理模式遭到了挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)顯示，2014年底，新東方總收入增長14%，但與之對應(yīng)的卻是凈利潤率下降8％、學(xué)生人數(shù)減少11%、家長要求退款、口碑下降……等問題。

新東方開始出現(xiàn)崩盤效應(yīng)。

緊急剎車

2014年底，俞敏洪發(fā)現(xiàn)如果再不停下來，新東方就要被折騰完了。俞敏洪深知，任何一個教學(xué)點(diǎn)質(zhì)量差了，3年之內(nèi)連翻本的機(jī)會都沒有。“因?yàn)槔习傩丈弦淮萎?dāng)，3年之內(nèi)絕對不會再相信你了。”

為了應(yīng)對危機(jī)，一方面，俞敏洪開始狠下心大變革管理團(tuán)隊(duì)，組建新的核心管理隊(duì)伍；另一方面，他在所有大會上新東方一再強(qiáng)調(diào)教學(xué)質(zhì)量、研發(fā)教學(xué)產(chǎn)品，嚴(yán)格限制一對一業(yè)務(wù)。

2015年初，俞敏洪對新東方進(jìn)行了兩大改革：第一，所有考核指標(biāo)去除收入和利潤；第二，人力資源考核對關(guān)鍵人物，嚴(yán)禁使用任何收入和利潤數(shù)據(jù)，取而代之的是考核“健康軌道指標(biāo)”。

“健康軌道指標(biāo)”包含：

1）學(xué)生人數(shù)增長。

2）老師素質(zhì)的提高。老師必須考到一定分?jǐn)?shù)之上。此外，2015年新東方教師隊(duì)伍中211、985畢業(yè)生必須占到40%。

3）在考核基礎(chǔ)上，給優(yōu)秀的老師加工資，淘汰不合格的老師。

4）客戶滿意度、客戶推薦率。

經(jīng)過俞敏洪的改革，新東方從追求利潤和收入轉(zhuǎn)向了狠抓教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)產(chǎn)品。夯實(shí)基礎(chǔ)不是件容易的事。“當(dāng)你把事情做對了，好事比預(yù)想的來的快得多。”

2016年初，新東方收入增長25%，利潤增長4%，股票升到40多美元。

善于計(jì)算

公司發(fā)展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司規(guī)模快速增加，營收增速比較快，但由于付出成本太高，利潤率相反會降低。暫停擴(kuò)張，公司深耕現(xiàn)有業(yè)務(wù)，提高利用率，降低成本后，利潤率反而會升高。

教育企業(yè)過度追求規(guī)模擴(kuò)張和營收的短視行為，不僅使企業(yè)有經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，還會導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量下降，傷害教育品牌聲譽(yù)和企業(yè)生存。“當(dāng)你著急想要做大時，你需要一個人用理性的方式把你去拉回來。”俞敏洪在一次演講中反思。

正如新東方CEO周成剛所說，企業(yè)一定要先做強(qiáng)再做大。做強(qiáng)是找尋規(guī)律和理解教育的本質(zhì)的過，“沒有深刻的理解，企業(yè)就做不出一種可發(fā)展和可復(fù)制的模式。”

做教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人，都需要回歸本源，將教育培訓(xùn)的理念和做生意的理念良好地結(jié)合。

大海航行靠舵手，企業(yè)的前行則離不開優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。在俞敏洪看來，一個企業(yè)的成功某種意義上就是創(chuàng)始人的成功。創(chuàng)始人和企業(yè)始終綁定在一起，一榮俱榮一損俱損。

總結(jié)：拯救“四步走”

“花無百日紅，人無千日好”，一個公司也不可能一直處于巔峰，危機(jī)常常不期而來。從上述三個案例，我們可以總結(jié)出破解危機(jī)的通常四步：創(chuàng)始人再次回到一線，找回企業(yè)的創(chuàng)始人基因；重新搭班子；定戰(zhàn)略；在埋頭奮斗一段時間后，企業(yè)重回高地，創(chuàng)始人公開復(fù)盤。