這宗并購(gòu)案將亞馬遜和沃爾瑪推上了爭(zhēng)奪零售行業(yè)主導(dǎo)地位的“終極擂臺(tái)”，結(jié)果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購(gòu)全食超市、制勝沃爾瑪?shù)牧挤?，正是現(xiàn)代電商物流環(huán)節(jié)的爭(zhēng)奪重點(diǎn)——“最后一公里”。

“老手”沃爾瑪依靠車輪上的美國(guó)崛起

沃爾瑪和亞馬遜都以價(jià)格低廉，產(chǎn)品多樣和相對(duì)便利的購(gòu)物體驗(yàn)吸引客戶。他們之間的競(jìng)爭(zhēng)首先體現(xiàn)在與供應(yīng)商的價(jià)格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價(jià)格。沃爾瑪通過擴(kuò)大體量，受益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前已是全美最大的雜貨連鎖店；沃爾瑪2016財(cái)年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業(yè)。

如果說購(gòu)買力是半壁江山，那么對(duì)物流供應(yīng)鏈的持續(xù)再投資就是另一半。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴(kuò)張；全美最大的書籍經(jīng)銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場(chǎng)上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財(cái)年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。

然而在物流布局上，沃爾瑪和亞馬遜兩家存在著根本的區(qū)別。

由Sam Walton創(chuàng)立于1962年的沃爾瑪，在28個(gè)國(guó)家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國(guó)。這些門店與美國(guó)的州際公路系統(tǒng)亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國(guó)高速公路網(wǎng)絡(luò)的建成，沃爾瑪?shù)囊?guī)模自然也變得非常巨大。Walton甚至?xí)H自駕駛小飛機(jī)，篩選高速沿線的合適建址。

沃爾瑪這種沿著交通沿線擴(kuò)張的布局模式，與近一個(gè)世紀(jì)前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國(guó)如出一轍。從19世紀(jì)60年代開始，A&P就依托美國(guó)各地鐵路沿線發(fā)展壯大；到了20世紀(jì)50年代，這家價(jià)值數(shù)十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。

然而隨著汽車時(shí)代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據(jù)城郊公路沿線的大賣場(chǎng)。而沃爾瑪通過在更多的公路樞紐建造規(guī)模更大的門店提供價(jià)格更低的產(chǎn)品，作為其中翹楚發(fā)育成了今天的模樣。

“新秀”亞馬遜收購(gòu)全食 打響“最后一公里”爭(zhēng)奪戰(zhàn)第一槍

由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創(chuàng)立的網(wǎng)絡(luò)電商亞馬遜，到2015年11月才開設(shè)了第一家實(shí)體店，還是一家書店。

目前亞馬遜雖然有十多家實(shí)體店正在規(guī)劃建造當(dāng)中，比如去年在西雅圖開設(shè)的兩家實(shí)驗(yàn)性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網(wǎng)上訂購(gòu)雜貨后，直接開車進(jìn)店取貨；但這些門店的作用，更多的是對(duì)智能購(gòu)物概念的驗(yàn)證與嘗試。

亞馬遜若想要戰(zhàn)勝沃爾瑪，贏得這場(chǎng)世紀(jì)之戰(zhàn)，現(xiàn)在看來是準(zhǔn)備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費(fèi)者手中的這一段距離，通過運(yùn)輸工具將貨物送至消費(fèi)者手中的過程。這一短距離配送，是整個(gè)物流環(huán)節(jié)的末端環(huán)節(jié)，卻占到整個(gè)物流配送成本的30%以上，也是唯一一個(gè)直接和客戶面對(duì)面接觸的環(huán)節(jié)，意義重大。目前物流行業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。

全食超市的460家門店，坐落于美國(guó)全境各個(gè)城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中一個(gè)個(gè)“迷你倉庫”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這才是亞馬遜此次收購(gòu)全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當(dāng)中，亞馬遜可以依托全食的天時(shí)——距離消費(fèi)者用戶端最近最少的時(shí)間成本、地利——現(xiàn)成的人口商業(yè)中心、人和——大量將全食作為“社區(qū)食堂”進(jìn)行消費(fèi)的當(dāng)?shù)鼐用?，牢牢占?ldquo;最后一公里”的領(lǐng)先地位。

信息技術(shù)和移動(dòng)通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場(chǎng)卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。沃爾瑪當(dāng)然仍是一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但公路樞紐上的這些“據(jù)點(diǎn)”，正讓沃爾瑪自己“畫地為牢”，就像A＆P當(dāng)初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。

如同近期國(guó)內(nèi)物流行業(yè)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里順豐之爭(zhēng)，圍繞社區(qū)物流配送網(wǎng)點(diǎn)打響的“最后一公里”爭(zhēng)奪戰(zhàn)，在美國(guó)的線上線下兩大巨頭亞馬遜和沃爾瑪之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰(zhàn)爭(zhēng)”，以及以尋求最短服務(wù)距離為目標(biāo)的人口流動(dòng)，對(duì)于美國(guó)城市中心的地產(chǎn)價(jià)格，將帶來更為深遠(yuǎn)的影響。

從全食購(gòu)買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機(jī)送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠(yuǎn)，但貝索斯帶領(lǐng)下的亞馬遜正大有可為。