胡潤曾經(jīng)說過，自己最尊敬的中國首富是劉永行。他說，第一個原因是劉永行穩(wěn)定，能夠連續(xù)10年上百富榜的，只有3個，劉永行、劉永好家族就是其中一個；第二個原因是，劉永行當(dāng)了富豪后，敢說他的第一桶金、第二桶金大概是怎么來的。

飼料大王為了重工業(yè)“分家”

1980年春節(jié)，為了能讓哭鬧著要吃肉的四歲兒子在過年時吃上一點肉，劉永行從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短幾天里竟然賺了300元，相當(dāng)于他當(dāng)時10個月的工資。這讓劉永行第一次嘗到了“下海”的滋味。

1982年，經(jīng)過三天三夜的激烈討論，劉永言、劉永行、劉永美（陳育新）、劉永好這四兄弟做出了一個決定：集體辭去公職干個體。他們典當(dāng)了手表、自行車等值錢的家當(dāng)，一起湊了1000元作為啟動資金。

一開始，幾兄弟打算開一個電子公司，效仿“GE”，但這個項目由于公司注冊申請沒有被國家批準(zhǔn)，半路夭折了。于是他們調(diào)整戰(zhàn)略，從沒有太多條條框框限制的養(yǎng)雞、養(yǎng)鵪鶉開始，憑借著每個蛋幾毛錢的利潤，硬是把當(dāng)初1000元的啟動資金像滾雪球一樣變成了1000萬元。

當(dāng)時，四兄弟都是大學(xué)生出身， 專業(yè)各有所長，干起養(yǎng)殖業(yè)雖然遭到了周圍人不少的非議，但卻像“高射炮打蚊子”。在技術(shù)方面，他們用電子計算機調(diào)配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經(jīng)濟實用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。

1987年，劉氏兄弟轉(zhuǎn)做豬飼料。1992年，希望集團誕生了，它是第一個經(jīng)國家工商局批準(zhǔn)的私營企業(yè)集團，并迅速成為本土飼料企業(yè)的龍頭。

但就在“飼料熱”“全民養(yǎng)殖”的風(fēng)潮席卷當(dāng)?shù)貢r，劉永行和兄弟們卻提前預(yù)測到，“飼料業(yè)已經(jīng)進入到了艱苦抗戰(zhàn)時期，利潤率正呈逐年下降趨勢，騰挪的空間愈來愈窄。歐美、韓國等飼料行業(yè)平均利潤只有1％，東方希望集團雖接近5％，但長遠地看，要以利潤增長率來填補今后幾年國民收入呈剛性上漲留下的空間，非常艱難。”

1995年，在劉永行的主導(dǎo)下，劉氏四兄弟用一個晚上時間和平“分家”。此后，劉永言創(chuàng)立大陸希望集團，劉永行成立東方希望集團，劉永美建立華西希望集團，劉永好成立新希望集團。日后，又屬排行老二的劉永行和排行老四的劉永好名氣最大。

談到此次“分家”，劉永行表示有多重原因。但其中一個重要的原因，是他感受到了“內(nèi)心的召喚”。所謂的“內(nèi)心的召喚”，源于劉永行1992年去美國匹茲堡的一次考察，那時起他就對重化工業(yè)產(chǎn)生了濃厚的興趣。匹茲堡曾有“世界鋼都”之稱，但因中國鋼鐵產(chǎn)量上升，匹茲堡的鋼鐵業(yè)務(wù)漸漸淡出。

“人家告訴我們這叫產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，那么我就想，下一個機會一定在中國。老百姓一定要修很多房子，這個時候?qū)τ谥毓I(yè)原料的需求大，肯定有很大的商機。”這時候，飼料行業(yè)的平均利潤率已降至0.5%，劉永行意識到希望集團急需轉(zhuǎn)型。

他和兄弟們商量這個想法，但當(dāng)時大家都不太理解，更別提政策、市場和資金風(fēng)險了。為了不“連累”大家，劉永行提出了分家，“這次分家，實際上是為了重工業(yè)而分。”

大老板抓小數(shù)據(jù)

分家之后，劉永行并沒有貿(mào)然行動，而是又等了近十年。在這期間，他考察過汽車、鋼鐵、造紙、輪胎、石油、電解鋁等幾乎所有的大型工業(yè)項目，模擬了二三十種企業(yè)的死亡情況。在做了充分的準(zhǔn)備后，劉永行于2002年正式進軍重化工領(lǐng)域，最終選擇了電解鋁。

劉永行進入鋁電業(yè)是和山東茌平信發(fā)鋁電集團合資，這是一家國有企業(yè)。合資后新成立“山東信發(fā)東方希望鋁業(yè)集團”，東方希望控股，占51％的股份，信發(fā)占49％。

在被問到為何要傾注15億元參與國企改制時，劉永行曾直言不諱地對《財經(jīng)時報》說：“參與國企改制，廠房、技術(shù)、設(shè)備都是現(xiàn)成的，我們完全可以在不進行大規(guī)模項目建設(shè)的前提下迅速實現(xiàn)資本擴張和產(chǎn)業(yè)能力擴張，實現(xiàn)雙贏，何樂而不為？”

但鋁業(yè)堪稱全球最難賺錢的行業(yè)，95%的企業(yè)都在虧損。2008年金融危機時，由于產(chǎn)能過剩，重化工領(lǐng)域更是受到重創(chuàng)。作為中國頭一個進軍鋁業(yè)的民營企業(yè)家，劉永行卻正是在這一年榮登“福布斯中國富豪榜”榜首。

在產(chǎn)能過剩，普遍虧損的鋁業(yè)，東方希望卻能連續(xù)保持每年10億以上的盈利，對效率點點滴滴的追求恐怕是最合理的解釋，用劉永行自己的話說，“我是董事長，我是抓小事的。”

在中國，企業(yè)家習(xí)慣于大而化之，目標(biāo)很大很高遠，但數(shù)學(xué)系出身的劉永行只關(guān)心各種小數(shù)據(jù)。從設(shè)計環(huán)節(jié)開始，他就一分一厘的去摳，把“消除一切形式的浪費”從原點開始落實。多大面積庫房能裝多少料？一噸赤泥能耗多少電？怎么節(jié)約一噸水、一度電？怎么減少一個勞動力消耗？這些生產(chǎn)中的細節(jié)問題，他在籌建階段就已經(jīng)反復(fù)推算過。

他指出，“我們不能光學(xué)人家的戰(zhàn)略，也要學(xué)人家的戰(zhàn)術(shù)，不是整體不如人家，而是局部不如人家。每一個局部不如人家，整體就自然不如人家。”

《劉永行說》一書中，提到了幾個例子。讓我們從側(cè)面看到劉永行對于細節(jié)的把控精準(zhǔn)到何種程度。

過去飼料廠的浴室是蒸汽供水，常常嘩嘩地流。劉永行有一次到浴室，問辦公室主任水龍頭一分鐘能流多少水，流量多大可以滿足比較舒適的洗澡。他說，“我思考過，我家的燃氣熱水器每分鐘流出的水是12升，拿一個桶把水龍頭打開嘩嘩地流，一桶水一分鐘流下來30多升。我們不能讓員工自覺地把水龍頭關(guān)小，但我們可以強制性地把水龍頭最大流量控制在12升。”此后，全集團浴室的水龍頭就訂了這樣一個標(biāo)準(zhǔn)。

解決了浴室水龍頭問題，劉永行又走到食堂，食堂的洗碗槽是一排水龍頭，洗碗也是嘩嘩地沖。“水流量有多大？”劉永行問道，辦公室主任說這個東西沒標(biāo)準(zhǔn)。劉永行說我有標(biāo)準(zhǔn)，飛機上衛(wèi)生間的水龍頭摁一下出一次水，一般洗手的話摁三到四下就可以把手洗干凈。那么摁三到四下出水量是多少？我有一次用水杯量了一下，摁一下大概是50—80毫升，我們按80毫升計算，摁四下就是240毫升。我們這個水龍頭就算洗30秒鐘，30秒鐘能放多少水？后來東方希望對公共區(qū)域的水龍頭實行限流。

滿足需要，但絕不浪費，這是劉永行的基本觀點。  有一次，在視察結(jié)束后，劉永行專門叮囑工廠負責(zé)人，把大門口灑落的煤灰掃起來，運回去再燒掉。

很多人可能會覺得這是摳門，不是節(jié)省。但其實劉永行對員工們很照顧，食堂、體育活動室和宿舍條件都不錯。劉永行堅信，能夠節(jié)省的地方，就要追求點點滴滴的合理化，如果一開始就能把這些地方優(yōu)化處理，企業(yè)就可以輕裝上陣。

從規(guī)范化到精細化到精益化，這成了整個公司的基因，并由此創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。

雖然劉永行在小事上“斤斤計較”，但是東方希望旗下有150多家公司，其中有一半，劉永行卻幾乎從不插手。在他看來，“100萬的投資看起來大，卻是一次性的；一個生產(chǎn)指標(biāo)的數(shù)字看起來小，但改進了就是永久的。”

永遠只多走半步

在劉永行投身重工業(yè)之初，就有不少人質(zhì)疑過，辛苦積攢的殷實家底，為何要投到成本最高、賺錢最慢的行業(yè)里。但劉永行回應(yīng)，“沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)。無論在哪個行業(yè)，只要你能做到第一，就一定能生存下來。”

事實上，劉永行有大把的機會做點“輕松”的事。前些年，投資股市和房地產(chǎn)在民營企業(yè)家中興起，東方希望零散地參投了民生銀行、光明乳業(yè)、光大銀行等企業(yè)，也做過幾個房地產(chǎn)項目，賺了不少錢，但很快被劉永行叫停。他說，不管什么年代，都要有人做實業(yè)。重化工業(yè)讓他心里更踏實。

而對于這些投資，劉永行表示，“等有困難的時候，馬上可以變現(xiàn)，當(dāng)重工業(yè)有風(fēng)險的時候就可以把它賣掉。”

劉永行對于貸款的態(tài)度也尤為謹慎，他和“老干媽”陶華碧一樣，信奉“有一分錢辦一分事情”。在做飼料的前二十年里，他基本上是零負債，完全靠自己的本金滾動式發(fā)展。而投身重化工業(yè)后，動輒就需要上百億的投資，有不少銀行主動找上門來，授信額度高達五十億，但劉永行最終也只是象征性地貸了四五億。

在商海沉浮數(shù)十年，劉永行目睹了太多民營企業(yè)因為過度貸款、過度擴張而突然死亡的慘劇。他說，“我怕自己的意志力薄弱，讓寬裕的資金搞得頭腦膨脹。所以用錢最好緊一點，用自己的錢自然緊，用好自己的錢是真功夫。”

而劉永行的這份謹慎，也緣于剛剛進入鋁業(yè)時的一次重大挫折。2004年，由于國家的宏觀調(diào)控，東方希望差點夭折。

2003年開始，為防止經(jīng)濟過熱，國家對鋼鐵、電解鋁等行業(yè)進行調(diào)控。2004年5月，已悄然動工的包頭電解鋁項目和三門峽氧化鋁項目被緊急叫停，已投入20個億自有資金的兩個“巨無霸”被迫停工足足半年之久，銀行也將貸款資金全部收回。

為了包頭、三門峽兩個項目遲遲拿不到的“準(zhǔn)生證”，劉永行在環(huán)保局和發(fā)改委兩邊來回奔跑，苦苦尋求出路。此時，幸好他手中有儲備了10年的20億資金，并同時從飼料廠向重工業(yè)“輸血”，最終才“逃過一劫”。

雖然劉永行和東方希望度過了這個難關(guān)，但同屬民營重工業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)家杜雙華和戴國芳卻沒有這么幸運。

在被問到民營企業(yè)的地位問題時，劉永行坦然地回答說，“中國改革開放是漸進的。你接受了它，心態(tài)就不一樣了。否則你就會充滿怨氣，就會賭氣，就拉倒不干了，或者胡來，那就會違法。”

劉永行還常常提到“比制定政策的人只多走半步”這一理論。在企業(yè)發(fā)展過程中，為了不撞線，劉永行提出在現(xiàn)定的政策法規(guī)之內(nèi)，只走出半步，去探虛實。

他舉例子說，“當(dāng)年不許辦私人企業(yè)，我辦了；后來政策又規(guī)定一家私營企業(yè)雇員人數(shù)不許超過8個人，我們當(dāng)時雇用了100多人，早超過了；再有，1992年時國家仍不許民企辦集團公司，我們也辦了。只是我們有一個方法，就是事先向相關(guān)部門提出申請，為改革提建議，做改革的試驗品。”

正是由于劉永行的“保守”和“謹小慎微”，他在過去35年里將1000元做到如今的年產(chǎn)值近700億。難怪史玉柱曾說，“劉永行最多只犯過小錯誤，但從沒有摔倒過，日積月累，造就了今天的成就。”

（原標(biāo)題：在全球最難賺錢的行業(yè)，95%的企業(yè)都在虧損，他卻用35年將1000元做到700億）