很多領(lǐng)導(dǎo)者，仿佛天生就具有某種起死回生的魔力：

我們最熟悉的喬布斯，他回歸蘋果后，只花費了 3 年的時間就讓蘋果重新成為了電腦產(chǎn)業(yè)中最富創(chuàng)意的公司。

寶潔執(zhí)行主席雷富禮，他第一次卸任后，寶潔銷售額急劇下滑，甚至要跌出財富 500 強(qiáng)。危急關(guān)頭，他被管理層召回，將 23 個品牌的銷售額各提升到了 10 億美元以上。

臺灣科技教父施振榮，對宏碁進(jìn)行過兩次企業(yè)再造，在 2013 年，70 歲的他再度出山，意圖拯救連年虧損的宏碁。

最近第二次宣布卸任的星巴克 CEO 霍華德·舒爾茨，也有過這樣一段老掌門回歸的傳奇。

在 2000 年，舒爾茨第一次宣布卸任。隨后幾年，星巴克不斷擴(kuò)建門店，股價暴漲，利潤也不斷增長，一切美好得就像是一個越來越大的泡沫，直到啪地一下—— 2007 年，星巴克的一切都陷入了停滯，開始走下坡路。

由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運營，很多門店開始背離傳統(tǒng)。你肯定很難想象，那個時候的星巴克，走進(jìn)去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具——這一切，只是因為這些東西更賺錢。

競爭者們瞅準(zhǔn)時機(jī)，迅速搶占市場。更糟糕的是，當(dāng)時的美國正逐步陷入金融危機(jī)，星巴克也不可避免地受到了影響。

舒爾茨做的“蠢事”

當(dāng)這一切像災(zāi)難一樣降臨，舒爾茨沒法讓自己視而不見。2008 年 1 月，他決定再次出任星巴克的 CEO，全力阻止星巴克的滅亡。

他一上任，就宣布了一項令人震驚的決定：在同一時間，關(guān)停美國所有的 7100 家門店，對所有咖啡師進(jìn)行再培訓(xùn)，以確保他們能精準(zhǔn)無誤地調(diào)制出意式濃縮咖啡。那段時間，停業(yè)的門店外面，都貼著相同的告示：

我們致力于使我們的意式濃縮咖啡臻至完美。而這一切源于熟練，這也是我們?nèi)橥度氲褡良妓嚨脑颉?/p>

從來沒有零售商敢做這樣的“蠢事”，停業(yè)等于扔掉幾百萬美元，競爭者們甚至?xí)屪叽蟛糠值念櫩?，星巴克的股價也會跌入谷底——舒爾茨對這一切心知肚明，但他仍然決定堅持。他只有一個信念：重新喚起星巴克人對咖啡的激情。

停業(yè)甚至不是舒爾茨最想做的第一件“蠢事”，還有另一件他一直耿耿于懷的事情——賣咖啡的星巴克怎么可以賣氣味刺鼻的早餐三明治呢？

他在 2007 年就很反感三明治的銷售，但是當(dāng)時他還不是 CEO，只好作罷。上任后他立刻就宣布“讓三明治滾出星巴克”，盡管分析師們告訴他，三明治占了 3700 家門店約 3% 的銷售額，可見有不少顧客喜歡這個商品。

這兩個決定，加上讓人失望的銷售業(yè)績，2008 年的星巴克讓投資者已經(jīng)有點不爽了。舒爾茨卻變本加厲，又提出了一個出人意料的聲明——星巴克將不再公布同店銷售額和銷售業(yè)績。

同店銷售額是某家店在去年這個時候的銷售額，可以看出這家店有沒有成長。店長把這個指標(biāo)當(dāng)成最高目標(biāo)，但舒爾茨卻認(rèn)為其中有貓膩，因為這個銷售額還包括除了咖啡之外很多比如飲料、毛絨玩具的收入。

人們總是很容易被表面增長的數(shù)字所迷惑，優(yōu)秀的管理者要做的就是牢牢抓住問題的本質(zhì)，不再公布數(shù)據(jù)并不是反透明化，而是為了讓店長把關(guān)注點重新拉回到咖啡本身。

舒爾茨準(zhǔn)確地傳達(dá)出了“忠于咖啡這個核心業(yè)務(wù)”的信念，他在星巴克內(nèi)部也慢慢確立起一種新的權(quán)威——但光靠信念是不夠的。舒爾茨感覺到，自己必須跳出來，保持親和力，傾聽伙伴的聲音，而不能以為自己是老大就可以獨斷專行。

他開始邀請人們直接發(fā)電子郵件給他。第一個月，他就收到了 5600 封郵件。只要時間允許，他都會盡可能回復(fù)，甚至?xí)螂娫捊o全美各地的星巴克伙伴們，回答他們的問題或了解他們的情況。那些接到電話的伙伴們一開始都不相信居然是 CEO 打來的電話，舒爾茨不得不反復(fù)跟他們解釋，“這真的是我本人在跟你打電話”。

每個人都渴望看到進(jìn)步，看到努力后的回報，但是回報并不一定總是準(zhǔn)時出現(xiàn)，這時候，就需要多一點耐心。

盡管舒爾茨引領(lǐng)著星巴克的伙伴們做了很多努力，推出了不少新產(chǎn)品和新項目，但在 2008 年初，星巴克的狀況還是在繼續(xù)惡化，銷售額不停下降。在那一段看不到進(jìn)展的日子里，大家都感到很疑惑：這些舉措能有用嗎？做的這些改進(jìn)，顧客能理解嗎？星巴克進(jìn)入了一個混亂的時期。

即使有時感覺自己就像風(fēng)中失去了方向，但我仍然拒絕屈從于不斷增多的外部壓力，我要專注于一切能讓公司走上正軌的事情。

這是舒爾茨在談及 2008 年這段經(jīng)歷時寫下的一段話。

2008 年 7 月，舒爾茨下定決心在美國本土關(guān)閉 600 家門店，這個數(shù)量不僅僅代表著星巴克美國本土直營門店的 8%，更艱難的是，它意味著舒爾茨需要裁掉 12000 個伙伴，付出幾億美元的費用。這是改進(jìn)星巴克美國本土業(yè)務(wù)的必要成本，也是盲目擴(kuò)張后的苦果。

在大幅度縮減運營成本一年后，星巴克終于實現(xiàn)了 2008 年以來的首次盈利增長，這一場災(zāi)難終于看到了盡頭。舒爾茨的改革仍然在繼續(xù)，但是他的心情不再像過山車那樣急轉(zhuǎn)突變。他仿佛找到了多年前初遇星巴克時的激情和信心。

舒爾茨與咖啡的緣分

說起來，舒爾茨并不是星巴克的創(chuàng)立者，而是一位“后媽”。他與咖啡的緣分也更像是一見鐘情的奇跡。

舒爾茨在紐約布魯克林的貧民區(qū)長大，大學(xué)畢業(yè)后，他先是在一家溜冰場工作，后來又轉(zhuǎn)行成為一名銷售，當(dāng)他知道一家瑞典的家居用品公司準(zhǔn)備在美國設(shè)立分公司，他立刻就覺得這是一個令人興奮的機(jī)會，毫不猶豫就跳槽過去了。

跳槽3年后，舒爾茨就過上了好日子，買了房子，有了高薪，甚至還娶了一個漂亮的金發(fā)美女。這樣的生活可是很多貧民區(qū)出身的人夢寐以求的，可是舒爾茨并不覺得滿足——直到他發(fā)現(xiàn)了星巴克，他終于意識到“什么才是能攫取你的心靈和想象力的工作”。

舒爾茨很好奇：一家西雅圖的小零售商訂購的咖啡研磨機(jī)怎么比大型的百貨公司還要多？他想一探究竟，于是來到了這家小店——當(dāng)時還只賣咖啡豆和咖啡粉的星巴克。讓他沒想到的是，從他啜到第三口濃烈的星巴克咖啡那一刻，他就被完全迷住了。他感覺自己以前喝的咖啡都不知道是什么鬼。

從那以后，舒爾茨時時刻刻都在琢磨星巴克的事兒，最后他選擇放棄穩(wěn)定的高薪工作，投身到這家只有 5 家店鋪的小公司，負(fù)責(zé)星巴克的銷售業(yè)務(wù)。熟悉了咖啡知識后，他準(zhǔn)備大干一場，把星巴克改造成咖啡吧、引入意式濃縮咖啡，但這個提議卻遭到了星巴克原來幾位創(chuàng)始人的一致反對。

舒爾茨并沒有屈服，他走了一條很少有人走的路——離開星巴克，像一條夾緊尾巴的狗，四處找人投資開店。兩年后，他創(chuàng)立了他想要的那種意式咖啡館——天天咖啡館。誰料到，他原來的老東家星巴克卻開不下去了，舒爾茨瞅準(zhǔn)機(jī)會，一舉拿下。

收購?fù)瓿珊?，舒爾茨把所有門店的名字都換成了星巴克，店鋪和商品也換了新包裝，而星巴克現(xiàn)在為人熟知的戴著星星皇冠的綠色塞壬標(biāo)記，也正是來自這個時候。

從星巴克的雇員，到星巴克的 CEO，并帶著星巴克經(jīng)歷了最初的虧損、90 年代咖啡豆價格的飛漲、2008 年的金融危機(jī)……不論世事多么艱難，舒爾茨從來沒有放棄過對品質(zhì)的要求和信仰。

許多東西能被戰(zhàn)勝或取代，但只要激情仍在，最后就能卷土重來——許多讓企業(yè)起死回生的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的秘密想必也在這里。