“維維豆奶，歡樂開懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂不起來。

創(chuàng)立于1994年的維維股份開創(chuàng)了豆奶這一新品類，1997年銷售額達(dá)13億元；2000年成功上市并融資超過10億元，當(dāng)時(shí)市值約66億元。

2015年，維維股份實(shí)現(xiàn)營業(yè)額33.88億元，剔除白酒與牛奶業(yè)務(wù)后豆奶收入竟然還是19年前的13億元；2016年12月6日公司市值118億元，16年間升幅不到80%。

一、維維股份積極擴(kuò)張卻收效不佳

1998年金融危機(jī)爆發(fā)，次年維維股份營業(yè)額猛跌到9億元。公司決策層清醒地意識(shí)到產(chǎn)品單一化的抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，企業(yè)需要新的利潤增長點(diǎn)。

（一）乳業(yè)業(yè)務(wù)

2002年收購珠江特區(qū)牛奶公司和新疆呼圖壁怡然乳業(yè)公司，投資4000余萬元在呼圖壁建起千頭養(yǎng)牛場(chǎng)，投資1.6億元成立西安維維乳業(yè)有限公司，收購西北規(guī)模最大的萬頭奶牛場(chǎng)。

（二）白酒業(yè)務(wù)

2006年投資1.16億元控股雙溝酒業(yè)，3年后以3.98億元賣出；2009年斥資3.48億元收購湖北枝江酒業(yè)51%股權(quán)，2012年出資3.57億元收購新貴州醇酒廠。

（三）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

2007年，維維股份依托中糧進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域（出資4000萬元持股40%），一年后卻一拍兩散。2013年，維維股份投資8000萬元（控股80%）加大房地產(chǎn)業(yè)投資力度，2016年底便轉(zhuǎn)讓給了控股股東維維集團(tuán)。

到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業(yè)、食用油、房地產(chǎn)、貿(mào)易和茶葉等。奇怪的是，在這白酒行業(yè)的“黃金10年”期，維維股份并購來的白酒業(yè)務(wù)卻每況愈下。2005年，隨著整個(gè)乳制品行業(yè)進(jìn)入寒冬期，維維股份的相關(guān)業(yè)務(wù)長期萎靡不振，以至于2016年決定壯士斷腕。

二、維維股份多元化PK承德露露專業(yè)化

不難看出，營收占比三分之一的傳統(tǒng)豆奶貢獻(xiàn)了過半利潤，白酒業(yè)務(wù)的利潤率與同行相比委實(shí)難堪，消耗大量資源的乳業(yè)與房地產(chǎn)貢獻(xiàn)微不足道，維維股份的多元化無疑很不成功。

1997年上市的承德露露始終不改初衷，2015年?duì)I收中杏仁露占比達(dá)99.9%，真可謂一款產(chǎn)品打天下。

對(duì)比雙方近五年的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，明顯看出承德露露業(yè)績(jī)表現(xiàn)明顯高出一籌。

在總營收方面，維維股份始終高于承德露露，但自2012年達(dá)到頂峰后便一路下滑。

在凈利潤方面，維維股份于2009年達(dá)到頂峰，次年開始便波動(dòng)劇烈；承德露露于2010年超過維維股份且一直呈快速增長態(tài)勢(shì)。

從2007年到2015年，承德露露的營業(yè)額從13.94億元穩(wěn)步增長到27.1億元，幾乎是翻一番；而凈利潤從0.87億元直線增長到4.6億元，增幅達(dá)429%。

同期，維維股份的營業(yè)額從31.81億元增長到38.88億元，基本是原地踏步（2012年達(dá)到頂峰58億元后就一路下滑）；凈利潤從0.86億元僅僅增長到1.02億元，8年增幅不到19%。

一句話，2015年，承德露露總營收只是維維股份的80%，凈利潤卻是對(duì)方的450%，盈利能力反差可謂巨大。

這就是實(shí)證：（不成功）多元化擴(kuò)張的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，明顯不如專業(yè)化。

然而，從2016年12月6日的市值來看，承德露露的115億元與維維股份的118億元簡(jiǎn)直是驚人的一致。

這就是說，雖然承德露露的盈利能力遠(yuǎn)高出維維股份，但資本市場(chǎng)的評(píng)價(jià)估值卻沒有差別?？磥?，一款產(chǎn)品打天下的高度專注也難以博得資本市場(chǎng)的青睞。

近三年來，承德露露的銷售額始終徘徊在27億元上下，的確增長乏力。

三、什么樣的多元化擴(kuò)張容易成功？

對(duì)企業(yè)來講，發(fā)展就是不斷擴(kuò)張，一味聚焦只能是作繭自縛。問題是多元化的規(guī)律何在？什么樣的擴(kuò)張路徑更容易成功呢？

從核心能力理論出發(fā)，企業(yè)應(yīng)圍繞自身的核心能力實(shí)施同心多元化。娛樂王國迪士尼以兒童娛樂為圓心，延伸出動(dòng)漫電影、影視傳媒、主題公園和紀(jì)念品等業(yè)務(wù)。

從產(chǎn)業(yè)邊界的動(dòng)態(tài)理論出發(fā)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的跨度越小則成功概率越大，反之則失敗機(jī)會(huì)越多。譬如，本田公司從摩托車生產(chǎn)起家，逐步向汽車、游艇（發(fā)動(dòng)機(jī)）和私人飛機(jī)等領(lǐng)域進(jìn)軍，可謂合乎規(guī)律的擴(kuò)張路徑。

當(dāng)初，維維股份走向多元化的確事出有因。

相對(duì)來講，房地產(chǎn)業(yè)跨度過大，維維股份兩次進(jìn)入、又先后退出當(dāng)屬情理之中。白酒業(yè)務(wù)本身并非飲料或食品行業(yè)，營銷渠道和管理模式也相差也不小。

至于與豆奶跨度最小的牛奶業(yè)務(wù)為何沒有做好？除了可以推想的自身經(jīng)營管理問題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強(qiáng)勢(shì)崛起，行業(yè)集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發(fā)，維維股份也算生不逢時(shí)。

鑒于產(chǎn)業(yè)不相關(guān)多元化的擴(kuò)張教訓(xùn)，2016年初，維維股份提出了“大農(nóng)業(yè)、大糧食、大食品”的新戰(zhàn)略，即圍繞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)走縱向多元化之路。

然而，“三大”的產(chǎn)業(yè)邊界太寬泛了，簡(jiǎn)直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點(diǎn)和突破點(diǎn)何在？

這種單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的縱向一體化或多元化，成功概率依舊難以恭維。

那么，維維股份的多元化擴(kuò)張路徑究竟應(yīng)如何優(yōu)化選擇？

“經(jīng)常用腦，請(qǐng)喝六個(gè)核桃”。1997年成立的養(yǎng)元公司，2005年創(chuàng)立“六個(gè)核桃”品牌，2013年銷售額突破30億元，2015年銷售額據(jù)稱達(dá)150億元。

不難發(fā)現(xiàn)，豆奶與杏仁露、核桃露一樣，同屬于植物蛋白飲料。承德露露崛起在先，維維股份難以奪其鋒；但如果向核桃露方向擴(kuò)張，或許可與河北養(yǎng)元一較高下。

更進(jìn)一步，在豆奶、杏仁露與核桃露“三巨頭”鼎立之際，能否開發(fā)出其它可產(chǎn)業(yè)化的植物蛋白飲料新品類，值得維維股份們認(rèn)真思考。

思路決定出路。這就是戰(zhàn)略的價(jià)值所在，也是難點(diǎn)所在。

（作者裴中陽為北大縱橫合伙人。）