美國紅帽公司CEO吉姆•懷特赫斯特（Jim Whitehurst）最近撰寫了一本書《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》，引起了國際管理學界的熱評。

對此了解不多的中國讀者也許會問，紅帽公司是干嗎的？作者吉姆很牛嗎？建立開放式組織有什么好處？如果有好處，那中國企業(yè)也可以借鑒嗎？

而對這些問題有所了解的讀者，也許會想，“開放式組織”聽起來當然好，可這是人家西方發(fā)達國家成熟大企業(yè)才有的“奢侈”，咱們中國企業(yè)還處在努力求生存的初級階段，能活下來就不錯了，哪有閑工夫搞什么開放式組織，等將來咱們站穩(wěn)了腳跟再說吧——我估計有這種想法的讀者會很多。

但是，接下來，我會告訴大家，這種想法為什么是錯誤的。

紅帽和吉姆

紅帽公司（Red Hat）是一家開源解決方案供應商，它最出名的產(chǎn)品是Linux操作系統(tǒng)。紅帽公司現(xiàn)在有企業(yè)級Linux操作系統(tǒng)、Jboss中間件、虛擬化、存儲與云計算五個產(chǎn)品線。這是一種可以免費下載、使用、修改、傳播的操作系統(tǒng)，也就是開源軟件。

全球幾十億人在不知不覺中使用這套系統(tǒng)，它被廣泛用于服務器、網(wǎng)絡設備、攝影機、汽車、移動設備、航線、銀行、證券系統(tǒng)以及軍用設備上。例如，我們常用的安卓手機所使用的安卓操作系統(tǒng)就是基于Linux內核開發(fā)出來的。

而紅帽公司之所以叫紅帽，流傳最廣的解釋是，公司創(chuàng)始人之一的馬克•尤因（Marc Ewing）就讀卡內基梅隆大學期間經(jīng)常戴著一頂紅色的康奈爾大學長曲棍球帽子，這是祖父送給他的，學校里碰到技術問題的同學都知道“有問題，找那個戴紅帽子的解決”。

不過，既然Linux是免費的，紅帽公司又是靠什么掙錢的呢？即使今天紅帽公司在全球有8000多員工、年收入超過20億美元、在紐約交易所上市并被列入標準普爾500指數(shù)，人們第一次見到紅帽公司CEO吉姆時，還是會不禁問他，你如何能夠靠免費下載的軟件賺錢呢？

這個問題被問的次數(shù)如此之多，以至于吉姆發(fā)展出一套通俗易懂的解釋：就像美國的自來水一樣，安全可靠、可以直接飲用，而且免費，但是，還是有很多人會花錢去買瓶裝水。因為各式各樣的瓶裝水能滿足消費者在不同場景下的需求。紅帽公司就是賣瓶裝水的！

吉姆并非紅帽公司創(chuàng)始人，而且他空降到紅帽之前的職業(yè)生涯都和軟件行業(yè)無關。

1989年，吉姆從萊斯大學計算機與經(jīng)濟學專業(yè)畢業(yè)后，加入波士頓咨詢公司，工作了12年，其間曾經(jīng)在中國的香港和上海辦公室任職。

2001年-2007年，吉姆在達美航空公司任職，這期間的2005年，一直在巨額虧損中掙扎的達美航空公司申請了破產(chǎn)保護。吉姆臨危受命，擔負起拯救達美的重任。經(jīng)過吉姆一系列大刀闊斧的改革，2007年，達美航空公司成功走出破產(chǎn)保護。

在達美航空的重組過程中，吉姆不得不進行裁員。解雇員工讓他感到深深的痛苦。由于在達美航空的成功，吉姆收到的邀約基本都是同類工作，但吉姆不想再來一次了，他討厭解雇員工。

而紅帽是一家成長型企業(yè)，這是他在航空業(yè)界一片贊譽聲中功成身退、出任紅帽CEO的部分原因。另一個原因，是紅帽和他以前接觸過的企業(yè)截然不同，完全顛覆了他對管理、對企業(yè)的認知。

開放式組織

在波士頓咨詢公司和達美航空的十幾年里，吉姆接觸了許多企業(yè)。他本以為自己已經(jīng)完全掌握了各種類型企業(yè)的管理訣竅，然而，當他進入紅帽公司和開源世界時，他曾經(jīng)學到的技能、曾經(jīng)堅信不移的管理方法，全被顛覆了。

舉一個例子。2008年，吉姆掌舵紅帽不久，意識到公司必須在云計算的關鍵領域“虛擬化”業(yè)務上迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢，最快的方式是進行收購。

此時，吉姆已經(jīng)對紅帽公司內部的氛圍比較了解，因此他沒有立刻做出決策，而是請公司里最頂尖的技術高手一起參與決策。最終的決定做出之后，一名工程師卻覺得這是錯誤的，當著很多人的面，長篇大論地對吉姆說，他為什么認為吉姆錯了。

吉姆當時感到十分吃驚，因為當眾，尤其是當著上級的面點名批評上級的上級，這在他以往的職業(yè)生涯中從未見過。吉姆當時心里的結論是：“這家公司完全處在混亂無序的狀態(tài)中。”他的想法是：“我要讓這家公司有秩序有結構，這樣它的業(yè)績就會更好。”

然而，幾個月之后，事態(tài)的發(fā)展證明這位工程師的觀點是正確的。吉姆向董事會和全公司承認了自己的錯誤。

還有一次，他讓下屬去做一份研究報告。幾天之后，他問起報告的事，本以為下屬肯定正在做。沒想到下屬說：“我們覺得這個主意糟透了，所以沒去管它。”這個回復讓吉姆瞠目結舌。他講給其他CEO聽時，他們都說，太不像話了，你應該炒了他。可是現(xiàn)在的吉姆已經(jīng)不這么想了。他會想，要么就是我的主意確實糟透了，要么就是我沒能花足夠精力去說服他。

吉姆發(fā)現(xiàn)，在紅帽當CEO的日子不太好過的原因之一是，無論他說了什么、做了什么，總會有人質疑。而當他問員工最近如何時，也從未聽到“還不錯”的反饋，相反，員工總是會提出一大堆困難和改進建議。他在家打辦公電話時，明明是普通的討論，妻子卻總以為他是在跟誰吵架。

在紅帽，吉姆一次又一次地被震驚，但他是一個善于學習、樂于擁抱變化的領導者。他很快就發(fā)現(xiàn)了紅帽公司獨特文化的巨大優(yōu)勢——也就是“開放式組織”的優(yōu)勢，并積極融入、總結，將其理論化、系統(tǒng)化地發(fā)揚光大。紅帽徹底改變了吉姆，使他成為一個更卓越的領導者。

究竟什么是“開放式組織”呢？吉姆的定義是——“同時納入了內部和外部積極參與的群體的組織”、“一個可以重新啟動、重新設計、重新創(chuàng)造的組織，一個適合這個去中心化、權力下放的數(shù)字時代的組織”。而紅帽公司是唯一可以宣稱已經(jīng)成功孵化出自下而上企業(yè)文化——即開源精神——的公司，并掌握了大規(guī)模執(zhí)行這種文化的方法。

在這樣的組織中工作，領導者的工作既不是研究戰(zhàn)略，也不是想方設法讓員工更賣力地工作，而是為員工創(chuàng)造出最適合的環(huán)境，讓他們能在其中最好地工作。這種管理方式，當然更復雜，甚至更令人痛苦——主要是更令CEO痛苦。

例如，在以前，他不得不向董事會成員、華爾街分析師、媒體記者一遍又一遍地解釋自己的行為，現(xiàn)在，他還得向成千上萬的員工和社區(qū)成員一遍又一遍地解釋自己的行為，爭取他們的理解和支持。

但是，這種管理方法創(chuàng)造了驚人的業(yè)績增長。吉姆擔任CEO的第一年，紅帽的年收入約5億美元，市值約20億美元。如今，紅帽的年收入已經(jīng)超過20億美元，市值超過140億美元。

它適合中國企業(yè)嗎？

看到這里，一定有人會說，IT行業(yè)一直在創(chuàng)造高速增長奇跡，紅帽的業(yè)績雖然不錯，怎么見得就是吉姆或者開放式組織帶來的呢？

同樣，也會有人說，Linux這種開源軟件與生俱來的顛覆傳統(tǒng)、蔑視權威、平等參與的氣質，在西方發(fā)達國家或有生存空間，中國企業(yè)自己還在苦苦掙扎呢，“員工參與”、“去中心化”、“包容”、“自下而上”，這些時髦的詞兒好是好，但是也得等公司溫飽問題解決了才有條件去搞。

針對第一種質疑，吉姆在書中展示了很多證據(jù)，證明開放式組織的管理方式對紅帽公司傲人業(yè)績起到的關鍵作用，包括開放式組織的文化如何點燃了員工激情、提高了員工參與度，如何激勵了更多思想火花，如何幫助公司做出更好的決策，以應對變幻莫測的市場風云，更快速、更敏捷地反應。

再舉一個例子。2008年，紅帽公司第一次正式規(guī)劃公司戰(zhàn)略。在任何公司，戰(zhàn)略制定幾乎都是少數(shù)公司高層的事。但是本文讀者現(xiàn)在應該明了，這種事情絕對不會在紅帽發(fā)生。

是的。紅帽公司每一個員工都參與到了戰(zhàn)略制定過程中。光是從員工那里收集信息就花了5個月時間。吉姆的助手甚至為此寫了篇論文，題為《紅帽公司企業(yè)戰(zhàn)略流程的民主化實現(xiàn)》。這樣制定戰(zhàn)略有什么好處呢？

好處就是，戰(zhàn)略計劃制定出來之后，竟然在隨后的幾年里真的一直在被員工執(zhí)行。用吉姆在咨詢公司見多識廣的眼光看來，他從未見過哪個公司能幾年如一地始終執(zhí)行幾年前企業(yè)高管們制定的戰(zhàn)略。

吉姆也清楚地知道，這種管理方式?jīng)Q策速度很慢，占用了每一個人大量的時間，讓人充滿挫敗感，有時還會讓人怒氣沖天，時刻挑戰(zhàn)著管理者的尊嚴。但是，這種管理方式“決策越慢，收效越快”，而且，“可以避免重大錯誤，少走彎路”。

第二種質疑的實質是，認為開放式組織其實是一種“輕奢”，不是每個公司都有條件搞，尤其是還在為生存奮斗的中國企業(yè)，現(xiàn)階段難道不應該是追求高執(zhí)行力嗎？采用這種離散式，甚至是混亂式的管理方法，公司還不得亂了。

就像華為的任正非，曾在上書探討華為戰(zhàn)略的員工建言書上批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”中國很多企業(yè)家都有類似的想法：“員工只管執(zhí)行就行了，難道還要我一個個地跟員工解釋我制定戰(zhàn)略的原因嗎？畢竟最后的責任是我來擔。”

這種觀點，其實誤會了紅帽的生存環(huán)境。紅帽并不是一個可以躺著吃老本，沒事搞點小變革的大公司。事實上，紅帽當年面臨的形式非常嚴峻，生存環(huán)境極為惡劣，可以說是處于生死一線間。

2008年，紅帽公司員工不足1000名，年收入約5億美元，即使用中國的標準來看，也只能說是一個中小型企業(yè)。更糟糕的是，它面對的對手都是欲將其置于死地的大鱷。

如前所述，紅帽公司的主要產(chǎn)品都是免費提供給用戶的，紅帽公司的收入僅僅來源于對軟件的運行維護提供技術支持。而在同樣的市場上，微軟、甲骨文等傳統(tǒng)公司卻都是靠源代碼收費的。

微軟多次對紅帽和Linux發(fā)出公開威脅。為了打擊紅帽，微軟曾向另一家開源開發(fā)商Novell示好，將自己的產(chǎn)品與Novell的開源平臺進行對接。而甲骨文的行動更加咄咄逼人，甲骨文曾推出針對紅帽產(chǎn)品的維護服務，價格比紅帽更低。業(yè)界也曾多次傳出甲骨文打算收購紅帽公司以絕后患的傳聞。

在這種前有狼后有虎，內憂外患的情況下，吉姆沒有被嚇退，他不但沒有被動防御，反而強勢出擊，率領紅帽向甲骨文和微軟發(fā)起強大的進攻，打算從這些傳統(tǒng)大企業(yè)的嘴里虎口奪食，爭取更大的市場份額。

他在那時就很有信心地表示，將把紅帽的年收入提高到數(shù)十億美元。他的信心源于何處？他擊退競爭對手的秘密武器何在？

現(xiàn)在我們已經(jīng)知道了。所有的答案都在《開放式組織》這本書里。建立開放式組織的文化，絕不是溫飽之后的奢侈，而是在如此惡劣的生存環(huán)境中，只有靠這一套文化，才能放大組織所擁有的資源，獲取成千上萬員工和社區(qū)成員的智慧與能量。

他不是在成功之后再去搞開放式組織的企業(yè)文化給自己臉上貼金，而是因為有了這樣強大的企業(yè)文化，紅帽才可能在這么險峻的競爭中生存下來，還能發(fā)展壯大。吉姆才能在書中瀟灑地揶揄對手：“我們能夠在市場上打敗對手，更快地處理威脅和機遇，并不是因為我們付出了更多的精力。”

邊界在哪里？

有人會追問：“這套管理方法有沒有邊界？真的是放之四海而皆準嗎？”吉姆不是拿著榔頭，看誰都是釘子的那種人。他嚴肅地思考了這個問題。加里•哈梅爾教授（核心競爭力理論的創(chuàng)始人）在和吉姆探討開放式組織時，曾問吉姆：“一個組織松散的參與性社區(qū)，能否制造出噴氣式客機這種復雜的產(chǎn)品？”

換言之，這種參與式的管理方法，是否更加適合軟件業(yè)這種新興行業(yè)；而傳統(tǒng)的層級架構“命令－控制”方式，也許更加適合傳統(tǒng)行業(yè)呢？

吉姆的第一反應是，在短期內，如果嚴格從這個問題本身出發(fā)，答案是不可能。

但是，吉姆很快意識到，問題出在這個提問本身具有誤導性。它其實是在傳統(tǒng)的“命令——控制”系統(tǒng)中，插入了一個參與性體系，然后問它是否能超越這個傳統(tǒng)系統(tǒng)。如果把問題修改為：“若給出一定時間，一個開放式的航空業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能否生產(chǎn)出質量出眾的飛機呢？”對于這個問題，吉姆可以很有信心地給出肯定的答案。

紅帽公司的探索之旅還在繼續(xù)。

吉姆也承認，這種管理方式有時會讓他感覺被“刺傷”。但是，“一旦看到了員工全部的潛力被釋放后所帶來的力量，你就不愿再回頭了。處在一個能夠幫助他人釋放潛力的系統(tǒng)中，我感到了無限的滿足。這既有趣又令人激動。熱情具有強大的感染力。我的工作就是點燃這種熱情，同時也感受著別人的熱情。”是的，一旦有過更好的體驗，我們就再也回不去了。

中國的企業(yè)家同行，你們要不要試一試呢？

長久以來，我們的讀者分成兩派。一派讀者喜歡管理理論，不喜歡案例，他們認為，單個的企業(yè)案例說明不了普遍性的規(guī)律，只有嚴謹?shù)墓芾硌芯坎胖档媒梃b；另一派讀者則認為，理論研究往往缺乏可操作性，空洞無物，他們更喜歡具體到細節(jié)的案例研究，接地氣。

好消息是，吉姆的書同時滿足這兩類讀者的需求。畢竟在波士頓咨詢公司干過十幾年，寫出來的書如果沒有成型的理論架構那才奇怪呢。而另一方面，本書也是一部詳細的案例集，夾敘夾議，講述了“開放式組織”各個層面的生動案例。

很多成功企業(yè)家都會出書。但是，出于公眾形象的考慮，他們說出來的，未必是他們真心相信的。比如，“應該讓員工參與公司戰(zhàn)略制定”、“我會聆聽每個員工的心聲”，我相信全世界所有企業(yè)家都會在嘴上這么說，但是他們內心未必真的這么想，或者心里未必信服這種管理方式。

而在讀完了吉姆的書之后，我能從字里行間感受到他的真誠。他坦誠地說出了自己的心路歷程，他曾有過的痛苦和猶豫，探索中的彷徨和迷茫。最終，一位來自等級森嚴、強調紀律和秩序的航空公司的高管，被把“自由”列為首要價值觀的紅帽公司的開源文化吸引、激勵、燃燒，變成了一個更好的領導者，帶領紅帽變成了一家更強大的公司，也讓我們生活的世界更加豐富多彩。

書名：《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》

作者：吉姆•懷特赫斯特（Jim Whitehurst）

出版社：機械工業(yè)出版社

出版時間：2016年9月