某種意義上，顧客進(jìn)入星巴克消費(fèi)就是基于其“可期性”——星巴克的服務(wù)質(zhì)量是可以期待的，你能知道你將受到什么服務(wù)?？善谛缘膶?shí)現(xiàn)，也是顧客“自我確認(rèn)”的過程。這種要求星巴克在20多年前就做到了。按照星巴克的要求，無論在哪里，每一家門店都要和其他1?7萬家門店一樣，提供統(tǒng)一口味的咖啡、熱情的微笑，并擁有共同的價(jià)值觀。

要使上海任意一家星巴克門店，與西雅圖派克廣場(chǎng)時(shí)代店的咖啡品質(zhì)與服務(wù)保持一致，必須依靠溝通的力量——基于星巴克的價(jià)值觀，使產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入每個(gè)星巴克人的心里。對(duì)于連鎖零售和服務(wù)業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是對(duì)不斷擴(kuò)張的門店進(jìn)行有效管控，保持品質(zhì)和服務(wù)的一致性。中國大多數(shù)連鎖企業(yè)失敗的癥結(jié)都在于此。

星巴克是怎樣做到的呢？

店長：管理鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

我們約談了星巴克在中國上海的三位店長：金橋碧云店的徐麗娟、浦東濱江大道店的徐偉育和長樂路紅房子店的王成雪。他們都是星巴克在中國華東地區(qū)的合作伙伴——統(tǒng)一星巴克——的雇員。盡管雇主不同，但三家店的員工還是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差別是，統(tǒng)一星巴克的員工不能享受到直營店員工的“咖啡豆股票”，但總體待遇并不低于直營店。

星巴克一直強(qiáng)調(diào)其企業(yè)是基于關(guān)系的，因此我們圍繞店長調(diào)研了他們的360度關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以了解星巴克的價(jià)值觀、文化、制度、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是如何從西雅圖一路延伸到上海門店，最終通過吧員傳遞給顧客的。這個(gè)路徑同樣可以用在俄羅斯、南美或者西亞某一家門店。

360度“關(guān)系網(wǎng)”

伙伴。星巴克所有員工互稱伙伴，門店的伙伴包括咖啡師、值班經(jīng)理、店副理，其中店長、值班經(jīng)理和店副理又組成門店的管理組。管理組每周開會(huì)2次，對(duì)運(yùn)營中的問題進(jìn)行溝通。店長80%的工作時(shí)間負(fù)責(zé)和伙伴溝通，以組織門店運(yùn)營。

區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理管理6～8家門店，每天的工作就是不斷巡店和稽核，了解門店經(jīng)營狀況，對(duì)物料使用、財(cái)務(wù)進(jìn)行稽核。店長20%的時(shí)間是和區(qū)經(jīng)理溝通。對(duì)門店遇到的問題，區(qū)經(jīng)理會(huì)和店長分析原因，制訂行動(dòng)計(jì)劃，追蹤改善質(zhì)量。比如，如果牛奶使用過多，則意味著門店可能產(chǎn)生浪費(fèi)；如果使用量低于平均水平，則可能是店員偷工減料。區(qū)經(jīng)理必須對(duì)諸如此類的問題提出改正意見。如果門店出現(xiàn)緊急事態(tài)，店長首先求助的對(duì)象也是區(qū)經(jīng)理。區(qū)經(jīng)理從資深店長提拔而來，是店長的導(dǎo)師。

區(qū)域經(jīng)理。星巴克一家區(qū)域經(jīng)理管理10位左右的區(qū)經(jīng)理，管理門店多達(dá)80~100家。區(qū)域經(jīng)理的上級(jí)主管就是中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)，區(qū)域經(jīng)理大概一年時(shí)間能把所有門店巡視一遍。

公司支持部門。財(cái)務(wù)、稽核、人力資源等部門都會(huì)巡店，主要對(duì)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行溝通和了解，業(yè)務(wù)部門也會(huì)召集店長會(huì)議。

開放論壇。星巴克總部的高管來中國，或者星巴克中國的高管到內(nèi)地城市，巡店之外的工作之一就是組織開放論壇（open forum），類似于中國企業(yè)的“座談會(huì)”。開放論壇可以是邀請(qǐng)制，也可以由員工申請(qǐng)，店長往往是被邀請(qǐng)的重點(diǎn)對(duì)象。

幫助熱線。這是店長和公司支持系統(tǒng)溝通的重要途徑。店長反映管理問題，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報(bào)，還可以通過熱線直接與相關(guān)部門溝通。比如，最近有顧客向王成雪抱怨說，星冰樂里的水果塊過硬、口感很差，星巴克上海當(dāng)天就對(duì)該產(chǎn)品做出了下架處理。

在管理鏈條之外，店長還要與外部產(chǎn)生聯(lián)系：

顧客。徐麗娟每個(gè)月只需完成至少3個(gè)白班、3個(gè)晚班的吧臺(tái)工作，因此有足夠的時(shí)間去傾聽顧客的聲音。店長也會(huì)經(jīng)常和熟客聊天，傾聽他們的意見。

外包供應(yīng)商。這包括物流、設(shè)備維修等業(yè)務(wù)，星巴克選擇了服務(wù)外包，蛋糕甜品的供應(yīng)也使用本地供應(yīng)商。門店和供應(yīng)商之間互動(dòng)密切，結(jié)算則由支持部門負(fù)責(zé)。

仆人式領(lǐng)導(dǎo)的溝通風(fēng)格

溝通文化是星巴克門店的潤滑劑。

在星巴克的管理鏈條上，店長處于整個(gè)零售系統(tǒng)管理鏈條的中間。由于區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理并沒有獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)，也沒有經(jīng)理助理，中間環(huán)節(jié)被大大壓縮了，避免了官僚主義。同時(shí)，除了新開辟市場(chǎng)的店長外，絕大部分店長都從店副理提升，區(qū)經(jīng)理從資深店長提升，區(qū)域經(jīng)理又從優(yōu)秀的區(qū)經(jīng)理提升。管理階層之間有共同經(jīng)歷，能夠積極溝通。

另一方面，星巴克提倡仆人式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要求管理者對(duì)伙伴態(tài)度和藹可親，能夠體驗(yàn)他們的工作，和伙伴保持暢通的溝通。如果不是“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”而是“命令式領(lǐng)導(dǎo)”，其他的伙伴可以向區(qū)經(jīng)理或者區(qū)域經(jīng)理反映。

星巴克上海曾經(jīng)有一位非常強(qiáng)勢(shì)的店長，因?yàn)榈昝嫖恢煤?，業(yè)績突出，忽視了和員工之間的溝通，更強(qiáng)調(diào)通過命令方式管理門店，被伙伴投訴給區(qū)經(jīng)理。幸運(yùn)的是，這位店長獲得了改正機(jī)會(huì)，正在努力學(xué)習(xí)溝通技巧。

除了管理者，星巴克亦不斷提升員工的溝通能力。星巴克對(duì)新進(jìn)員工的培訓(xùn)，除了公司文化之外，提倡的是人際關(guān)系訓(xùn)練。這被稱為星巴克的“星星技巧”（star skill），主要強(qiáng)調(diào)三種思維方式：（1）維持并增進(jìn)伙伴的自尊心；（2）學(xué)會(huì)聆聽、贊賞并表示理解；（3）要會(huì)尋求別人的協(xié)助。

星巴克為員工提供一種感謝卡，在收到幫助和支持時(shí)，員工可以通過發(fā)送小卡片來表達(dá)。在星巴克中國的辦公室，我們看到很多員工把這些卡片貼在辦公桌上，既是一種鼓勵(lì)，也是一種驕傲?？此菩∏傻臏贤üぞ撸瑸樾哂诒磉_(dá)的中國員工提供了溝通的媒介。

讓價(jià)值觀到達(dá)門店

1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的一本著作《星巴克咖啡王國傳奇》中說，父親一生勤奮卻一無所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當(dāng)自己能夠決定局勢(shì)時(shí)，創(chuàng)建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。當(dāng)然，更重要的是，舒爾茨認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)有良好價(jià)值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn)，最終為股東賺錢。

在此動(dòng)機(jī)之下，星巴克確定了自己的價(jià)值觀，被歸納為《使命宣言》：

將星巴克建成全球咖啡的翹楚，并在公司不斷成長的過程中，堅(jiān)持自己一貫的業(yè)務(wù)原則。

下列六項(xiàng)原則將幫助我們判斷公司各項(xiàng)決策的正確性：

• 提供完善工作環(huán)境，創(chuàng)造互相尊重、互相信任的工作氣氛

• 將多樣化作為經(jīng)營的重要原則

• 在咖啡產(chǎn)品購入、烘焙和保鮮運(yùn)送過程中采用最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

• 隨時(shí)隨地用熱情的服務(wù)使顧客滿意

• 積極回饋我們的小區(qū)和環(huán)境

• 利潤的增長是公司不斷發(fā)展的動(dòng)力和源泉

星巴克咖啡的口味掌握在員工手里，“綠色美人魚”LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢也必須經(jīng)過員工的手，才能從門店進(jìn)入老板的口袋——對(duì)于連鎖服務(wù)業(yè)來說，當(dāng)門店迅速擴(kuò)張時(shí)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和激情必須有新的驅(qū)動(dòng)力來完成，這并非簡單的獎(jiǎng)懲措施所能做到。

盡管星巴克產(chǎn)品品質(zhì)可以標(biāo)準(zhǔn)化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應(yīng)該給新來的顧客一個(gè)怎樣的笑臉？是機(jī)械地喊出“歡迎光臨”，還是像奧運(yùn)禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或發(fā)自內(nèi)心地微笑？

把價(jià)值觀貫徹到企業(yè)行動(dòng)中，尤其是向遍及全球的1?7萬家門店傳輸價(jià)值觀，這大概是企業(yè)運(yùn)營最艱難的挑戰(zhàn)之一。沒有比改變?nèi)烁y的事情了。

“員工第一”的價(jià)值觀和體現(xiàn)

價(jià)值觀很容易被企業(yè)寫在墻上，卻很難體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)上，更難進(jìn)入每個(gè)員工的心里。

“員工第一”是星巴克的首要價(jià)值觀。星巴克中國的人力資源總監(jiān)余華舉了一個(gè)例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管一直沒有下發(fā)績效獎(jiǎng)金。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)做出預(yù)算準(zhǔn)備發(fā)放。然而后來發(fā)現(xiàn)，這一年物價(jià)飛漲，服務(wù)業(yè)的薪資水平隨之飆升，星巴克門店員工的薪水已經(jīng)缺乏優(yōu)勢(shì)，于是公司決定把這筆預(yù)算優(yōu)先用于給一線員工加薪。

星巴克最有名的員工福利還包括：1992年，星巴克為包括兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了健康保險(xiǎn)，這在美國是首次。美國前總統(tǒng)克林頓也因此邀請(qǐng)舒爾茨到白宮討論此事。星巴克還為所有員工提供“咖啡豆股票”，每位員工可獲得相當(dāng)于其年薪14%的星巴克股票，分享公司成功的果實(shí)。2006年，星巴克中國獲得中國國家外匯管理部門的許可，開始為本土直營店的員工發(fā)放“咖啡豆股票”。

星巴克對(duì)員工的管理也非常人性化。在星巴克內(nèi)部，如果一位伙伴打翻了牛奶，其他伙伴不但要幫忙清理，還要安慰他說沒關(guān)系，自己也出過這種狀況，以此來體現(xiàn)公司對(duì)員工的尊重。

“我們的伙伴，很多家庭條件都不錯(cuò)，他們很多人是因?yàn)橄矚g咖啡，或者喜歡這里的工作環(huán)境而來工作。對(duì)他們來說，星巴克的工作是因?yàn)樽鹬睾托湃?，是一份有尊?yán)的工作，而不僅僅是賺錢。”上海金橋碧云店的店長徐麗娟解釋說，因?yàn)榉孔夂蜕畛杀撅j升，星巴克在上海的門店員工更多是本地人。

熱情服務(wù)是星巴克的價(jià)值觀之一，有些門店?duì)I業(yè)到深夜12點(diǎn)，年輕的店員卻精神飽滿。實(shí)際上，星巴克規(guī)定，高峰時(shí)段2小時(shí)后前臺(tái)必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的是熱情而精力充沛的星巴克員工。

“我們的伙伴年紀(jì)都不大，你不可能讓他每時(shí)每刻都對(duì)客人微笑。”徐麗娟說。她的辦法是，如果員工真的不開心，比如遇到失戀之類的事情，值班經(jīng)理應(yīng)該臨時(shí)調(diào)整崗位，讓他換崗去做桌面清理之類的工作，避免和顧客直接接觸。

傳承和培訓(xùn)

對(duì)于我們提出的大多數(shù)問題，浦東濱江大道店店長徐偉育總是能用星巴克的價(jià)值觀和能力工具來分析并解答。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)只能用于已知事項(xiàng)，價(jià)值觀卻能使員工對(duì)未知問題做出正確判斷。

星巴克對(duì)于門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光，微笑、善于溝通。2011年正在進(jìn)行的店長基礎(chǔ)培訓(xùn)包括：星巴克文化、高效團(tuán)隊(duì)建立、業(yè)務(wù)分析與發(fā)展、為成功而做的輔導(dǎo)。其中“星巴克文化”包括：分享與討論店長如何在門店強(qiáng)化星巴克文化，如何把價(jià)值觀傳遞給新員工等。徐麗娟說：“我做咖啡師的時(shí)候店長怎么對(duì)我，我就怎么對(duì)待別人。”“為成功而做的輔導(dǎo)”則偏重于輔導(dǎo)和績效溝通技巧，店長花大量時(shí)間輔導(dǎo)員工如何和客人溝通，如何在客人進(jìn)店20秒內(nèi)有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達(dá)謝意，等等。另外，每一位新員工會(huì)有資深員工作為師傅，培養(yǎng)他在三個(gè)月內(nèi)成為一名合格的咖啡師。

星巴克的員工收入一般只設(shè)定在區(qū)域同行業(yè)收入的中位值，也就是中等水平。但是，企業(yè)文化也是員工評(píng)價(jià)自己工作收益的一部分，得到的尊重和信任、和諧的工作環(huán)境、透明的提升空間，都是星巴克成為有吸引力雇主的重要籌碼。

當(dāng)我們問及店長，如果競(jìng)爭對(duì)手給高出一倍的薪水，會(huì)否考慮跳槽時(shí),徐偉育坦言當(dāng)然會(huì)考慮，但他擔(dān)心無法適應(yīng)競(jìng)爭對(duì)手的企業(yè)文化。而在星巴克，敞開的晉升通道或許更有價(jià)值。對(duì)于星巴克的競(jìng)爭對(duì)手來說，即便挖走了店長，如果企業(yè)無法提供價(jià)值觀體系和店長的管理工具，再優(yōu)秀的店長同樣會(huì)陷入混亂和瑣碎的泥淖。

沒有工具就沒有武器

如果只提出門店管理的目標(biāo)而不提供管理工具的話，管理是無法實(shí)現(xiàn)的。星巴克在每個(gè)層面都會(huì)有系列工具來協(xié)助實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在店長層面，能使用的各種工具有十多個(gè)。

比如，一位值班經(jīng)理每天開門需要處理哪些事情？如果憑借值班經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來處理難免疏漏，因此門店的《每日值班表》用一張紙明確列出了每日開門、關(guān)門、運(yùn)營過程中的每個(gè)細(xì)節(jié)。僅開門一項(xiàng)，需要核查和完成的項(xiàng)目就達(dá)14個(gè)細(xì)節(jié)；值班經(jīng)理在具體操作之后，要對(duì)這14項(xiàng)進(jìn)行打鉤確認(rèn)。每個(gè)門店每個(gè)月都會(huì)有一本《管理手冊(cè)》，相當(dāng)于店鋪的工作日志。除了每日開門這樣的運(yùn)營事項(xiàng)，從用料申請(qǐng)、進(jìn)貨到值班安排，都詳盡地?fù)?jù)此進(jìn)行核實(shí)。

此外星巴克還有基于IT系統(tǒng)的一系列管理工具。比如，后臺(tái)系統(tǒng)會(huì)記錄門店運(yùn)營的數(shù)據(jù)，店長在安排下周班次時(shí)，系統(tǒng)會(huì)分析前兩個(gè)月的運(yùn)營狀況、客流的大小，據(jù)此提出排班建議。同樣，根據(jù)前兩個(gè)月的運(yùn)營數(shù)據(jù)，系統(tǒng)也會(huì)分析門店對(duì)物料的需求，店長根據(jù)自己的預(yù)測(cè)來申請(qǐng)即可。管理工具使管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，并避免了個(gè)人喜好的隨意性。