互聯(lián)網(wǎng)時代，重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略成長，內(nèi)在的推動力還是組織與人。那么，企業(yè)的組織和人力資源管理究竟有哪些變化？又在朝著什么樣的方向發(fā)展?可以通過3個明星企業(yè)的實(shí)踐來判斷趨勢。

趨勢

大型集團(tuán)的懊悔——由“全”到“專”的選擇策略

有一家大型的集團(tuán)企業(yè)有多家子公司，但90%的利潤來自于兩個金融方面的企業(yè)：銀行與證券。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)懊惱地說，如果當(dāng)年公司能夠像萬科那樣勇于舍棄，專門做強(qiáng)房地產(chǎn)和金融兩大行業(yè)，到今天一定能成為最盈利的公司。

但因?yàn)楫?dāng)初的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人總是感覺其所經(jīng)營的各個行業(yè)的發(fā)展前景都不錯，看看哪個也舍不得放手，才有了現(xiàn)在的懊悔無及。

貪大求全是中國企業(yè)最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機(jī)會，能做就做，什么賺錢做什么。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢殆盡，企業(yè)就會開始走下坡路，這是目前很多企業(yè)面臨的困境。

在當(dāng)前的市場環(huán)境里，老板要學(xué)會把企業(yè)做小、做精，并在自己擅長的領(lǐng)域堅(jiān)定不移地專研下去。

那么，對于老板來說，如何才能把公司做小、做輕？這里有幾點(diǎn)建議以供大家參考。

趨勢一：重人才、輕資產(chǎn)

真正重視人才的中國企業(yè)并不多見，許多老板寧愿出1000萬買一臺機(jī)器堆在廠房里，也不愿每年出點(diǎn)錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產(chǎn)、輕人才”的“重病”。

而且，很多企業(yè)喜歡用聽話的員工，因?yàn)樗麄冇X得這種人適合企業(yè)文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。

老板要克服“資產(chǎn)情結(jié)”，及時處理掉不符合公司發(fā)展方向的資產(chǎn)，采用輕資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營，逐步提升資產(chǎn)的利用率。同時也要加強(qiáng)員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。

趨勢二：重效率、輕規(guī)模

中國人最重視的就是規(guī)模，看公司行與不行，首先要看公司規(guī)模大與不大。其實(shí)，未來大多企業(yè)必定是小規(guī)模的，但小規(guī)模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業(yè)淘汰掉。

比如你在服務(wù)做得比大公司好一點(diǎn)，速度快一點(diǎn)，價格低一點(diǎn)，包裝美一點(diǎn)，使用便利一點(diǎn)，更人性化一點(diǎn)，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點(diǎn)。

趨勢三：重客戶、輕銷量

有位做自動門生產(chǎn)的企業(yè)家朋友找到我，近期自動門行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)危機(jī)，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄利潤；不跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄銷售。”

我問他：“你對自己的產(chǎn)品有信心嗎？”

他答道：“我們的品質(zhì)是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”

我笑著答道：“那為什么不把產(chǎn)品拿出來秀一把呢？要達(dá)到一個強(qiáng)有力的競爭地位，就應(yīng)該將自己產(chǎn)品的最高價值展現(xiàn)出來。”

不要在價格上競爭，要在價值上競爭。為客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。 我們在接受每一筆業(yè)務(wù)訂單的時候，首先要明確一點(diǎn)：企業(yè)的客戶是有限的，產(chǎn)品的數(shù)量也是有限的，我們可以通過預(yù)測它的有限性，對能賺到的錢做到心里有數(shù)。

這就需要企業(yè)的經(jīng)營一定做到有價值，要清楚明白企業(yè)經(jīng)營的目的，到底是基于成本考慮還是基于價值考慮。

趨勢四：重市場、輕生產(chǎn)

有人說，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產(chǎn)觀念時代的思維產(chǎn)物。

當(dāng)今時代，企業(yè)的命根不在生產(chǎn)而在于市場，在于客戶?？上У氖?，國內(nèi)的很多企業(yè)都缺乏專門研究市場和行業(yè)的專業(yè)人才，上哪一種產(chǎn)品完全憑老板個人經(jīng)驗(yàn)和直覺。企業(yè)到了一定規(guī)模必須以市場和客戶為導(dǎo)向，這樣才能保持長效的競爭力。

案例

華為---縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”

任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標(biāo)”。華為將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，再迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。

縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。為實(shí)現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會，把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。

子公司董事會有一項(xiàng)重要的職責(zé)，就是代表資本方實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強(qiáng)調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時，“我們既要及時放權(quán)，把指揮權(quán)交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機(jī)制要跟上”。

韓都衣舍---“小組制”自主經(jīng)營體模式

韓都衣舍目前共有280個產(chǎn)品小組，每個小組由1--3名成員組成，負(fù)責(zé)產(chǎn)品選款、頁面制作、庫存管理，目前28個品牌都是分裂出來的！

A、定位：將企業(yè)定位于基于互聯(lián)網(wǎng)的多品牌運(yùn)營集團(tuán)，本質(zhì)上其實(shí)是一個平臺公司，而不僅僅是某個已經(jīng)被限定了的產(chǎn)品公司；突出“人人都是經(jīng)營者”：

1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營；

2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識；

3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營；

4、自上而下和自下而上的整合；

5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人（獨(dú)立經(jīng)營單元）。

B、實(shí)操：以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系（韓都衣舍的運(yùn)營核心），以產(chǎn)品小組為核心，對接公司的所有業(yè)務(wù)部門（如企劃、倉庫、銷售部），產(chǎn)品小組的最基本構(gòu)成及運(yùn)行規(guī)則：

一、組織：

設(shè)計(jì)師（選款師）、頁面制作專員、庫存管理專員責(zé)任：確定銷售任務(wù)指標(biāo)（銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)）

二、權(quán)利：

1）確定款式、尺碼以及庫存深度

2）確定基準(zhǔn)銷售價格（公司確定最低價格基線）

3）確定參加哪些活動、確定打折節(jié)奏和深度

三、利益：

1）按毛利潤提成，銷售額完成率、庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，小組內(nèi)提成分配，由組長負(fù)責(zé)分配；

2）每日銷售排名；

3）新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)度（組織裂變，6個月可以享受10%的新裂變小組收益）；

4）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。

海爾---自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化

張瑞敏認(rèn)為，海爾要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級就必須砸碎舊組織，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做管理。2013年，海爾提倡進(jìn)行企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。

第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。

海爾企業(yè)總部在向著資源運(yùn)籌與人才整合的平臺轉(zhuǎn)型。企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)集中式的中央管控，而是通過分權(quán)、授權(quán)體系，把權(quán)力下放到最了解市場和客戶的地方去。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。

以用戶為中心的人單合一模式在海爾已經(jīng)推行好幾年了，并且在不斷完善中。所謂人單合一雙贏模式，就是運(yùn)用會計(jì)核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)造的價值，依據(jù)員工所創(chuàng)造的價值來進(jìn)行企業(yè)價值的分享。這種模式使海爾內(nèi)部形成了無數(shù)個小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動。

第三，員工創(chuàng)客化。

海爾內(nèi)部設(shè)立了專門的創(chuàng)業(yè)基金，并與專業(yè)投資公司合作，支持員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給資金鼓勵他組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且員工可持股。

第四，倒逼變革與去集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)。

所謂“倒逼”，就是讓消費(fèi)者去成為變革的“信號彈”，讓消費(fèi)者倒逼員工轉(zhuǎn)變觀念、提升素質(zhì)。而“去中心化”，就是企業(yè)不再強(qiáng)調(diào)“以某某某為核心”，員工只是任務(wù)執(zhí)行者，現(xiàn)在是強(qiáng)調(diào)“人人都是CEO”，人人都成為自主經(jīng)營體，員工也可以去做CEO做的事情。管理者則要從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的提供者和員工的服 務(wù)者。

第五，利益共同體與超值分享。

海爾提出，企業(yè)與員工是利益共同體，共創(chuàng)價值，共享利益。員工只要超越了應(yīng)為公司創(chuàng)造的價值，就可以分享超值的利益。

結(jié)合以上案例，不管是華為的“班長的戰(zhàn)爭”，海爾的自主經(jīng)營體，還是韓都衣舍的“小組制”，其他如萬科的事業(yè)合伙人制、阿里巴巴的合伙人制、芬尼克茲的裂變公司，其目的都在于把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力，對市場和客戶作出快速反應(yīng)，把客戶做大。