在我們和領(lǐng)導(dǎo)者們一起工作的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)成功的變革轉(zhuǎn)型管理很大程度上和管理人們的恐懼感有關(guān)。這些包括對(duì)未知的恐懼，對(duì)失敗的恐懼和對(duì)變革的恐懼，甚至包括對(duì)恐懼的恐懼。這在做大的變革時(shí)特別明顯，這類變革往往把組織帶到一個(gè)全新的績(jī)效水平，或者，從癱瘓混亂中走出。變革越大膽，恐懼感越強(qiáng)，這些恐懼感會(huì)成為變革的阻力。

所以如何在高風(fēng)險(xiǎn)情況下，對(duì)大的變革中的深度阻力進(jìn)行管理呢？歷史上偉大的領(lǐng)袖指明了道路。

在1933年3月4號(hào)，當(dāng)羅斯?？偨y(tǒng)（Franklin D. Roosevelt) 走進(jìn)總統(tǒng)辦公室時(shí)，他面臨著美國(guó)歷史上最大的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)大蕭條。經(jīng)濟(jì)衰退的影響是如此巨大，以至于包括美國(guó)在內(nèi)的全球經(jīng)濟(jì)都向下螺旋墜落。人們沖向銀行進(jìn)行擠兌，這場(chǎng)景讓整個(gè)國(guó)家都心驚肉跳。  在這之前的當(dāng)年2月，當(dāng)羅斯?？偨y(tǒng)宣誓就職時(shí)，就有過(guò)一次擠兌行為，侵蝕了整個(gè)金融系統(tǒng)。

比經(jīng)濟(jì)危機(jī)的席卷范圍更讓人印象深刻的，是羅斯?？偨y(tǒng)以一己之力在數(shù)天之內(nèi)力挽狂瀾。在他發(fā)表就職宣言的9天后，存款者排隊(duì)將現(xiàn)金存入銀行。到當(dāng)月月底，擠兌的三分之二現(xiàn)金都已經(jīng)返回銀行。金融市場(chǎng)重歸升勢(shì)，紐約證交所在那一天實(shí)現(xiàn)了歷史上最大的單日漲幅。

羅斯?？偨y(tǒng)做出了大膽的決定并成功解決了對(duì)國(guó)家危機(jī)的恐懼。他是怎么做到的呢？

打破不作為的習(xí)慣

羅斯福總統(tǒng)對(duì)于危機(jī)的響應(yīng)是決定性的。他進(jìn)入總統(tǒng)辦公室的第2天就打破常規(guī)，設(shè)定了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)禮拜的銀行休息周。同時(shí)，他通過(guò)長(zhǎng)達(dá)14.5分鐘的“比黃金更重要"爐邊談話來(lái)呼吁他的人民從六神無(wú)主中走出。這段電臺(tái)講話就發(fā)表在銀行重新開行的前夜。這些都是打破危機(jī)的戰(zhàn)略舉動(dòng)。在我們和領(lǐng)導(dǎo)者的合作中，我們發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略決策一般都符合下列三種類型（或者說(shuō)3個(gè)選項(xiàng)）中的一種：

選項(xiàng)1：管理現(xiàn)在

選項(xiàng)2：選擇性遺忘過(guò)去

選項(xiàng)3：創(chuàng)建未來(lái)

我們把它叫做“3個(gè)盒子的思考。”選項(xiàng)1管理現(xiàn)在的決定趨向于直線形變化。因此， 大多數(shù)大范圍的，非線性的變革決定都會(huì)落在選項(xiàng)2遺忘過(guò)去或是選項(xiàng)3創(chuàng)建未來(lái)。

羅斯福關(guān)閉銀行的決定既是對(duì)于過(guò)去的大膽告別（選項(xiàng)2），以前從來(lái)沒有人敢于關(guān)閉整個(gè)美國(guó)支付系統(tǒng)； 也是對(duì)新未來(lái)的新開始（選項(xiàng)3）。在他的就職演講中，羅斯福解釋說(shuō)，“這是政府重建金融和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的第一步。”

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者選擇選項(xiàng)2或3時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)面對(duì)阻力，因?yàn)槔嫦嚓P(guān)方想要維持現(xiàn)狀，即便這樣做一點(diǎn)好處也沒有。

克服爬行腦的恐懼

象羅斯?？偨y(tǒng)之類的領(lǐng)導(dǎo)者是如何成功地將阻力轉(zhuǎn)換成動(dòng)力，并喚醒追隨者的信心和勇氣呢? 因?yàn)樗麄儗⒂職夂托判闹碌目謶指酗@形化了。

在他的就職演講中，羅斯福開場(chǎng)就對(duì)美國(guó)人民和處在危機(jī)中的全球人民發(fā)表了鼓勵(lì)性的聲明：讓我重申我的信念，唯一值得害怕的就是害怕本身。

神經(jīng)科學(xué)家們現(xiàn)在告訴我們?yōu)楹芜@是非常有效的舉動(dòng)。當(dāng)我們陷入恐懼之中時(shí)，我們至少比正常時(shí)喪失掉25%的智力。我們不會(huì)直接思考。我們幾乎會(huì)拒絕所有將我們拉出舒適圈的舉動(dòng)。這個(gè)反應(yīng)就是現(xiàn)在眾所周知的“杏仁核劫持”。這是我們?cè)嫉?，?ldquo;爬行腦”生存需要的反應(yīng)。當(dāng)我們的動(dòng)物本能激活時(shí)，我們拒絕改變，所有操作行為只為了對(duì)付生存恐懼。我們的“爬行動(dòng)物腦”讓我們感到安全，付出的代價(jià)就是喪失創(chuàng)新和變革。

羅斯福當(dāng)然不知道什么“爬行腦”或是“杏仁體劫持”。但是他看到恐懼正是這個(gè)國(guó)家的最大挑戰(zhàn)之一，特別是面臨銀行危機(jī)時(shí)。

羅斯福通過(guò)直面恐懼來(lái)解除這種動(dòng)物本能反應(yīng)。在他的第一次電臺(tái)講話中，他幫助人們意識(shí)到這種可能會(huì)摧毀進(jìn)步的本能陷阱：“當(dāng)銀行重新開張時(shí)，可能還是有少數(shù)人沒有從害怕中恢復(fù)過(guò)來(lái)，開始擠兌。”

然后羅斯福明確指出他不支持這種行為。“讓我明明白白地告訴你，銀行會(huì)滿足你的各種需求，除了歇斯底里的屯錢。我相信過(guò)去一個(gè)禮拜在我國(guó)所發(fā)生的擠兌行為已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，并將永不再來(lái)。" 他這樣告訴美國(guó)人民，不管是銀行還是他本人都不會(huì)縱容這種鱷魚般的行為。

克服自身恐懼，為他人建立舞臺(tái)

想要想羅斯?？偨y(tǒng)一樣用選項(xiàng)2和3來(lái)幫助別人克服本能的恐懼，領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先克制自己的本能反應(yīng)。羅斯福曾經(jīng)患有小兒麻痹癥。他并沒有被病癥帶來(lái)的恐懼和失望所擊倒，很快就加入并領(lǐng)導(dǎo)小兒麻痹癥康復(fù)中心來(lái)幫助自己和別人治療。他的妻子，伊蓮娜.羅斯福說(shuō)，“我從沒遇到過(guò)別的男人能像他一樣帶來(lái)安全感...我感到他面對(duì)任何問題都無(wú)所畏懼。”直面自己的恐懼，就創(chuàng)造了他人能面對(duì)他們自身恐懼的環(huán)境。

在你的組織中“與鱷共舞”

看一看你的團(tuán)隊(duì)或組織正在面對(duì)的選項(xiàng)2或3。變革會(huì)帶來(lái)什么樣的恐懼？我們經(jīng)常能聽到這些面對(duì)猛鱷的害怕：“我們不能做這些事，以前從來(lái)沒做過(guò)；我們正在失去所有；這樣做是沒用的。”問題是，你如何回應(yīng)這些？以下是3種策略：

將害怕命名并克服它。

把個(gè)人或組織面臨的恐懼感進(jìn)行命名，讓其顯形化，這樣這些情緒就不會(huì)在幕后游走。羅斯福就將人們面臨的恐懼命名為“囤積”。

使用幽默。

不要害怕鱷魚，外形上看，它們就是粉紅色的大象而已。如果我們有技巧地使用幽默，可以減緩恐懼帶來(lái)的緊張。Adobe公司曾經(jīng)想要去除掉它旗艦產(chǎn)品中的搖錢樹服務(wù)——打包軟件，從而將軟件服務(wù)整個(gè)轉(zhuǎn)移到云端。公司制作了一個(gè)視頻，調(diào)侃了一個(gè)死抱著部分業(yè)務(wù)不放的“掙錢迷”。這個(gè)視頻通過(guò)幽默的方法講出了面對(duì)變革時(shí)恐懼的行為，從而解放了整個(gè)公司，推動(dòng)了變革進(jìn)行。

鼓勵(lì)勇氣，建立自信。

當(dāng)我們通過(guò)對(duì)話和演講來(lái)傳遞信心和勇氣時(shí)，我們?cè)诠噍攦烧咧g的內(nèi)在聯(lián)系。羅斯福的語(yǔ)調(diào)和內(nèi)容傳達(dá)了對(duì)付害怕所需的安全感。他采用了直接和實(shí)事求是的態(tài)度。這種平和的語(yǔ)調(diào)幫助陷入危機(jī)的國(guó)家和世界重建信心。在銀行重新開張的前一晚，羅斯福在電臺(tái)中說(shuō)，“最后，我們重新調(diào)整金融體系的重要因素就是人民的信心。這比現(xiàn)金重要，這比黃金重要。信心和勇氣對(duì)于執(zhí)行我們的計(jì)劃是必不可少的。你們一定要有信仰；你們不能被謠言和猜測(cè)所擊倒。讓我們團(tuán)結(jié)一致，擊倒恐懼。”

變革管理就是恐懼管理，恐懼管理就是克服我們的生物本能。如果你想說(shuō)：“羅斯?？偨y(tǒng)當(dāng)然偉大啦，可惜我不是他”的話，提醒你自己，你所需要做的不過(guò)是和你本能反應(yīng)的對(duì)話而已，然后采取行動(dòng)。選項(xiàng)２和３都需要堅(jiān)定和直接的本能管理。

本文作者Hylke Faber是 Growth Leaders Network的CEO，該公司為非營(yíng)利組織，是承諾自我成長(zhǎng)和服務(wù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者的社區(qū)。他也是 Constancee咨詢機(jī)構(gòu)的管理總監(jiān)，該機(jī)構(gòu)主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力和文化。