毋庸置疑，員工、股東和選民提到領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)都滿腹怒火和牢騷。生活中遇到問題時(shí)，人們很快把種種不順歸咎于領(lǐng)導(dǎo)，又常常指望領(lǐng)導(dǎo)者改變現(xiàn)狀。

　　這么做是否合情合理？或者說，我們指責(zé)管理者時(shí)是不是在轉(zhuǎn)移自身的問題？現(xiàn)在，我們是不是應(yīng)該承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，采取行動(dòng)做出改善？

　　我們生活的世界并不完美，充斥著暴力、貧富差距、工作崗位不足，腐敗，病痛，劣質(zhì)產(chǎn)品等等。雖然我們迫切希望根除所有弊端，但領(lǐng)導(dǎo)者也沒辦法輕松解決問題。

　　與此同時(shí)，政界領(lǐng)袖為了獲得廣泛支持煽動(dòng)大眾的怒火和疑心。24小時(shí)滾動(dòng)播出的新聞不斷放大他們言辭的影響，媒體又在拼命強(qiáng)調(diào)治理弊端的緊迫性以贏得觀眾。

　　這種氛圍造成了惡性循環(huán)。我們所做的不過是在加劇種種差距，窮人與富人之間、保守人士和自由人士之間、自由貿(mào)易者和保守主義者之間、以及鷹派和鴿派之間。下一屆美國(guó)總統(tǒng)在消除差距方面再有能力也沒法比兩位前任做得更好。指責(zé)媒體也無濟(jì)于事，因?yàn)槊襟w的激勵(lì)機(jī)制就是做出能增加觀眾的報(bào)道。

　　在商界，主動(dòng)投資者能迫使董事會(huì)接受一些簡(jiǎn)單的短期解決方法，如拆分企業(yè)、提高資產(chǎn)負(fù)債表的杠桿，或者通過削減實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功所需的投資來回購(gòu)股票。這類投資者在任何一家公司都能挑出毛病。為了股價(jià)短期內(nèi)走高，股東往往也會(huì)鼓勵(lì)他們挑刺。

　　可是，有害的領(lǐng)導(dǎo)方法會(huì)讓企業(yè)付出巨大代價(jià)。不善領(lǐng)導(dǎo)的人會(huì)激發(fā)員工采取錯(cuò)誤的做事方式，拖累所有人。就像惡性腫瘤一樣，領(lǐng)導(dǎo)傳遞的負(fù)能量會(huì)在整個(gè)企業(yè)蔓延，最后人人都會(huì)責(zé)怪別人，出現(xiàn)問題后逃避應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一旦出現(xiàn)這種狀況，企業(yè)就走上了自我毀滅之路，將給員工和股東等造成莫大(博客,微博)的傷害。到那時(shí)，企業(yè)就無法持續(xù)生存，開始土崩瓦解了。美國(guó)老牌百貨公司西爾斯、通用汽車、雷曼兄弟、柯達(dá)和其他政治爭(zhēng)斗、疑心病和短視的受害者就是這樣走向末路的。

　　與上述例子相反，真正的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)設(shè)法讓下屬展現(xiàn)最優(yōu)秀的一面。他們的目標(biāo)是發(fā)掘他人的潛能，充分授權(quán)下屬為個(gè)人行為負(fù)責(zé)，充滿合作精神并努力改善所有人的狀況。多年前，羅納德· 里根、富蘭克林.D.羅斯福、納爾遜· 曼德拉等偉大的政界領(lǐng)袖就是這么做的。這也正是今天商界、醫(yī)療衛(wèi)生、非盈利組織、學(xué)術(shù)界、當(dāng)然還有政界領(lǐng)袖需要做的，他們要團(tuán)結(jié)所有人，讓生活變得更好，并改進(jìn)種種弊端。

　　任何一種有意義的持續(xù)進(jìn)步都要經(jīng)歷多次試錯(cuò)和眾多磨難。而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)想辦法慶祝前進(jìn)道路上每一次的小勝利。正如我在近作《正確的方向：發(fā)現(xiàn)可信的領(lǐng)導(dǎo)》中強(qiáng)調(diào)的，新近科研結(jié)果顯示，積極向下屬授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者必備的素質(zhì)?？傮w來說，我熟知的領(lǐng)導(dǎo)者都做到了。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)竭盡所能鼓勵(lì)下屬成長(zhǎng)、奉獻(xiàn)、過上幸福而且有意義的生活。用作家亞當(dāng)· 格蘭特的話說就是，要當(dāng)“給予者”，不是“索取者”。

　　這種方式與心理學(xué)家馬丁· 塞格利曼倡導(dǎo)的積極心理運(yùn)動(dòng)一致。積極心理有以下三大目的：

　　· 增強(qiáng)實(shí)力

　　· 讓人生活充實(shí)

　　· 培養(yǎng)身邊的人才

　　丹尼爾· 戈曼在自己的《專注的力量》一書中介紹了多個(gè)實(shí)驗(yàn)，展示了積極互動(dòng)對(duì)員工的影響。其中一個(gè)實(shí)驗(yàn)顯示，如果以熱情、鼓勁的口氣表達(dá)消極的反饋，員工會(huì)更容易接受。反之，如果用消極的口吻傳達(dá)好消息或者積極的反饋，員工在討論結(jié)束后會(huì)感覺很不好，不會(huì)為自己的成功高興。塞格利曼的研究顯示，要保持健康的職場(chǎng)關(guān)系，應(yīng)該讓積極與消極的言論比例達(dá)到三比一。

　　當(dāng)企業(yè)遇到攔路虎的時(shí)候，員工自然士氣受挫，通常怒火也會(huì)滋生，但解決不了任何問題。《正向力》的作者希爾扎德· 查米恩說，每個(gè)人內(nèi)心的“圣人”和“破壞者”都會(huì)無意之間對(duì)話。如果領(lǐng)導(dǎo)者能意識(shí)到這種對(duì)話的存在就會(huì)警惕，避免負(fù)面的反應(yīng)損害健康的關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者多積極詢問而不是簡(jiǎn)單地下指令，就能在企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)中找到機(jī)會(huì)。借此，領(lǐng)導(dǎo)者也能與周圍依靠他們解決問題的同事改善關(guān)系。

　　領(lǐng)導(dǎo)力案例：艾倫·穆拉利如何在福特汽車轉(zhuǎn)型中發(fā)揮作用？

　　在嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中把握方向需要強(qiáng)有力又膽色過人的真正領(lǐng)導(dǎo)者。這就是艾倫· 穆拉利在福特汽車展現(xiàn)的特質(zhì)。

　　穆拉利2006年出任福特汽車首席執(zhí)行官。上任第一天，他要求參觀赫赫有名的Rouge汽車廠，也就是該司創(chuàng)始人亨利· 福特一手打造福特T型車的地方。一位高管告訴穆拉利：“我們的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)直接和廠里的員工講話。”他沒有聽取這個(gè)建議，而是立即走訪工廠，和一線工人交談。

　　穆拉利還規(guī)定，每周管理層必須開周會(huì)。他將這類會(huì)議稱為企業(yè)流程再造（BPR），目的是讓高管深入探討公司長(zhǎng)期存在的問題根源是什么。他很快發(fā)現(xiàn)，福特汽車的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止財(cái)務(wù)虧損，企業(yè)文化已經(jīng)崩潰，公司需要大轉(zhuǎn)型。他表示：“福特實(shí)質(zhì)上已經(jīng)破產(chǎn)40年，但沒人愿意面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)。”

　　為了解決種種問題，穆拉利啟動(dòng)了“一個(gè)福特”計(jì)劃，基于“通過專注、團(tuán)隊(duì)合作和全球一致的方式，讓員工都朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。”他從重新設(shè)計(jì)內(nèi)部會(huì)議著手。據(jù)穆拉利傳記《勇者不懼》的作者布萊斯· 霍夫曼所述，過去的內(nèi)部會(huì)議都是員工努力保護(hù)自己的“決斗場(chǎng)地”，每個(gè)人都在指出別人計(jì)劃的缺陷，而不是為想辦法解決問題。穆拉利將會(huì)議的性質(zhì)由負(fù)面變?yōu)檎?，營(yíng)造了一種安全的氛圍，人人都可以坦誠(chéng)討論，暢所欲言，不怕遭到指責(zé)。穆拉利沒有批評(píng)把問題拿到會(huì)上討論的高管，而是鼓勵(lì)大家聯(lián)手解決問題。他注意到：“如果有共同的目的，又有人人都愿意幫助他人成功的環(huán)境，問題很快就能得到解決。”

　　穆拉利在每周BPR里啟用了“紅綠燈”系統(tǒng)，與會(huì)高管會(huì)用紅、黃、綠三色標(biāo)示重要計(jì)劃的進(jìn)展。開過四次會(huì)議后所有計(jì)劃都被標(biāo)示為綠色，穆拉利向團(tuán)隊(duì)發(fā)難：“我們今年會(huì)虧損180億美元，究竟有沒有進(jìn)展不利的計(jì)劃？”現(xiàn)場(chǎng)一片死寂。

　　接下來一周，福特的北美區(qū)總裁馬克· 菲爾德斯帶來了一個(gè)紅色信號(hào)，代表一款新車要推遲問世。其他高管都以為，菲爾德斯會(huì)因?yàn)閳?bào)告壞消息而被解雇。穆拉利卻開始鼓掌，并且說：“馬克，很有遠(yuǎn)見。”他又問管理團(tuán)隊(duì)：“我們?cè)鯓硬拍軒椭R克解決問題？”他經(jīng)常對(duì)手下的高管說：“你自己沒有問題，只是遇到了麻煩而已。”

　　穆拉利稱自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是“正面領(lǐng)導(dǎo)——傳遞一種車到山前必有路的觀念”。他說，正面領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是“強(qiáng)化人人參與的觀念。當(dāng)大家覺得人人有責(zé)的時(shí)候，做事情也更有意思。在一個(gè)相互支持的環(huán)境下共事收獲也更多。”

　　憑借堅(jiān)定的決心和正面領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)，穆拉利打造了有效解決問題和團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。最終，他的管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)福特走出破產(chǎn)危機(jī)，提高了福特汽車的設(shè)計(jì)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)份額下降的局面，將海外工廠的就業(yè)機(jī)會(huì)帶回美國(guó)，福特在成本方面與國(guó)外同行相比競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，盈利能力也增強(qiáng)了。

　　不力的領(lǐng)導(dǎo)者眼里只盯著下屬犯的錯(cuò)，而像穆拉利這樣的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)則努力讓下屬發(fā)揮出最大潛力。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者遵循積極心理的法則，確保與員工的互動(dòng)既正面又有建設(shè)性。盡管面對(duì)挫折，他們對(duì)未來仍保持樂觀，讓人更相信前路總有希望。