2015年，金帝迎來(lái)四連虧，銷(xiāo)售額同比下滑9%。金帝曾在國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)叱咤20余年，在品牌老化，轉(zhuǎn)型失敗之后，最終被轉(zhuǎn)賣(mài)。金帝的遭遇，意味著國(guó)產(chǎn)巧克力陣營(yíng)的最后一面大旗倒下。

　　■文/丁忠衛(wèi)，上海則運(yùn)生物科技營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理

　　處在賣(mài)廠和轉(zhuǎn)型漩渦中的國(guó)產(chǎn)巧克力品牌金帝有了結(jié)局。1月3日，國(guó)產(chǎn)巧克力第一品牌金帝，被中糧旗下的中國(guó)食品以6.11億元出售給中糧旗下另一家公司華高置業(yè)。這筆“左手倒右手”的交易，意味著金帝巧克力這個(gè)有著25年歷史的品牌即將消失。

　　據(jù)悉，近幾年中國(guó)巧克力市場(chǎng)年增率都在10%左右，前景十分誘人?？删驮趪?guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)日漸繁榮的今天，金帝巧克力反而倒下了。這樣的反差，金帝是如何造成的？

　　25年從冠軍到被轉(zhuǎn)賣(mài)

　　1990年，中糧國(guó)際及BVI投資興建深圳金帝食品有限公司。金帝是土生土長(zhǎng)的深圳合資品牌，最初的幾年一直是全國(guó)巧克力銷(xiāo)量冠軍。

　　2001年金帝被并入中國(guó)食品，成為上市公司旗下的休閑食品板塊，戴上了“國(guó)”字頭的帽子。這之后，金帝主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)陸續(xù)出走，外資巧克力品牌不斷進(jìn)入。即使是這樣，金帝巧克力憑借“情人節(jié)禮品”的精準(zhǔn)定位，以包裝差異化和撇脂定價(jià)（在產(chǎn)品推出初期，價(jià)格定位在較高水平），配合“金帝巧克力，只給最?lèi)?ài)的人”的廣告宣傳，一度成為行業(yè)前二名，直逼德芙的領(lǐng)導(dǎo)地位，成為國(guó)內(nèi)巧克力企業(yè)中唯一能和跨國(guó)巨頭抗衡的企業(yè)。

　　2006年中國(guó)500個(gè)最具價(jià)值品牌的排行榜中，金帝以27.81億元的品牌價(jià)值位居224位，這是巧克力一哥發(fā)展史中的高光時(shí)刻。

　　盛名之下其實(shí)難副，金帝其實(shí)早已經(jīng)感受到來(lái)自外部的壓力。自2005年開(kāi)始，由于外資在華的投入加大，其中，尤以德芙、吉百利、好時(shí)、費(fèi)列羅等為代表的強(qiáng)勢(shì)外資品牌不斷加碼，事實(shí)上主導(dǎo)了高檔巧克力市場(chǎng)，這對(duì)定位高檔的金帝尤為不利。金帝淡出第一陣營(yíng)的危險(xiǎn)日益增加。

　　為了強(qiáng)化品牌認(rèn)知，謀求主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，2005年，金帝高調(diào)進(jìn)軍傳統(tǒng)糖果行業(yè)。然而糖果業(yè)務(wù)未見(jiàn)起色，巧克力市場(chǎng)地位也下滑至德芙、吉百利、好時(shí)之后，位列第四。

　　2006-2008年間，金帝依靠情人節(jié)禮品裝打市場(chǎng)，業(yè)績(jī)也曾有所起色，但由于國(guó)企的內(nèi)部運(yùn)作問(wèn)題，依然擋不住下滑頹勢(shì)。

　　2011年左右，金帝母公司中國(guó)食品開(kāi)始進(jìn)行內(nèi)部改革，原有的酒類(lèi)、廚房食品、休閑食品、食用油等五個(gè)事業(yè)部被取消，變?yōu)榉謪^(qū)制管理，也就是從2011年開(kāi)始，金帝迎來(lái)了“四連虧”。

　　截至2015年，金帝所在的休閑食品板塊是唯一下滑的板塊——其上半年貢獻(xiàn)營(yíng)收1.98億元，銷(xiāo)售額同比下滑9%，僅占整個(gè)中國(guó)食品集團(tuán)板塊1.3%。營(yíng)收體量小且長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，這使得金帝并不被中國(guó)食品重視，也被中糧視為包袱，這也讓金帝在中糧內(nèi)部一直被邊緣化，得不到資源、費(fèi)用上面的傾斜，直至最終被轉(zhuǎn)賣(mài)。

　　溫水煮青蛙的教訓(xùn)

　　縱覽金帝25年發(fā)展史，從獨(dú)霸市場(chǎng)到被市場(chǎng)拋棄，金帝的歷程像極了溫水煮青蛙的故事。金帝在國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)這鍋慢慢燒開(kāi)的水中，錯(cuò)過(guò)太多逃生的機(jī)會(huì)。金帝在這段時(shí)間中，做錯(cuò)了什么或者錯(cuò)過(guò)了哪些機(jī)會(huì)？

　　錯(cuò)過(guò)兩個(gè)時(shí)機(jī)

　　1990年，金帝成立于改革開(kāi)放的前沿深圳，國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)處于萌芽期，巧克力產(chǎn)品自帶“高端”光環(huán)，此時(shí)的金帝占盡天時(shí)、地利、人和，其很快占據(jù)了國(guó)內(nèi)巧克力行業(yè)老大的地位，應(yīng)該算是順勢(shì)而為。

　　在此期間企業(yè)本應(yīng)逐步借鑒國(guó)外優(yōu)質(zhì)廠商的發(fā)展歷程，從引進(jìn)設(shè)備到建立優(yōu)質(zhì)的原材料基地，再到品牌戰(zhàn)略打造，為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。然而，所有急需籌備的問(wèn)題，都被市場(chǎng)上“需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給”的局面所掩蓋掉。金帝著眼于一時(shí)的利益，錯(cuò)失了最容易解決問(wèn)題的第一個(gè)時(shí)機(jī)。

　　2001年，金帝由合資變?yōu)閲?guó)有，這是企業(yè)的變革期。由于企業(yè)性質(zhì)的改變，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)陸續(xù)出走；市場(chǎng)逐漸成熟，外資大量進(jìn)入，金帝市場(chǎng)占有率開(kāi)始略微下滑，問(wèn)題已經(jīng)有所顯現(xiàn)。但由于外資巧克力進(jìn)入國(guó)內(nèi)時(shí)間還短，后者的優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有徹底發(fā)揮出來(lái)，金帝還能排在第二的位置，也沒(méi)直面問(wèn)題，從而錯(cuò)失了第二個(gè)解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)。

　　飲鴆止渴的促銷(xiāo)

　　金帝的市場(chǎng)運(yùn)作主要手段是特價(jià)促銷(xiāo)。為了在每年的10月份開(kāi)始常規(guī)產(chǎn)品的推廣，金帝每年均要度過(guò)一個(gè)處理產(chǎn)品庫(kù)存的階段，時(shí)間均是在每年的8-9月份。所有金帝產(chǎn)品往往是3~5折銷(xiāo)售，9月底以前全部清倉(cāng)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行補(bǔ)貼。

　　由于存在對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的嚴(yán)重壓貨，金帝每年處理庫(kù)存產(chǎn)品均要遭受重大損失。表面看是金帝損失了財(cái)務(wù)收益，但從深層次看，金帝嚴(yán)重?fù)p失了品牌價(jià)值。

　　巧克力往往和浪漫、美好、愛(ài)、溫暖相聯(lián)系，和愛(ài)的人分享金帝，讓人聯(lián)想到給情人的至愛(ài)之禮。金帝的品牌核心價(jià)值：最好的巧克力提供給最?lèi)?ài)的人。但是價(jià)格促銷(xiāo)使消費(fèi)者對(duì)金帝品牌的聯(lián)想大打折扣，有誰(shuí)會(huì)把一個(gè)經(jīng)常打折的產(chǎn)品送給“最?lèi)?ài)的人”呢？有誰(shuí)會(huì)想把自己的愛(ài)“打折”呢？給“最?lèi)?ài)的人”總是百分百的。

　　也許這種理解過(guò)于苛求金帝品牌的內(nèi)涵了，但是金帝品牌長(zhǎng)時(shí)間所展現(xiàn)給人們的就是：把美味分享給至愛(ài)的人。金帝主要用特價(jià)的促銷(xiāo)手段無(wú)疑是對(duì)自身品牌的傷害，這種促銷(xiāo)活動(dòng)是對(duì)金帝品牌定位的偏離。

　　品牌戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃

　　金帝不但在銷(xiāo)售上主要以價(jià)格促銷(xiāo)為主，在其他的營(yíng)銷(xiāo)手段上也缺乏系統(tǒng)性。沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，采取的策略主要以推為主，缺少對(duì)消費(fèi)者的拉力，形式主要以買(mǎi)贈(zèng)加特價(jià)，價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)為主。

　　在新產(chǎn)品推廣方面，沒(méi)有針對(duì)顧客需求的市場(chǎng)細(xì)分，沒(méi)有著眼于品牌大局的推廣策略，只會(huì)做價(jià)格文章。

　　比如36克榛仁夾心巧克力蛋卷珍愛(ài)產(chǎn)品的推廣，在超市購(gòu)買(mǎi)商品（購(gòu)買(mǎi)非金帝產(chǎn)品亦可）一定金額后加一元換購(gòu)珍愛(ài)一條。后來(lái)珍愛(ài)停止促銷(xiāo)后顧客對(duì)珍愛(ài)購(gòu)買(mǎi)活動(dòng)停止。金帝推廣產(chǎn)品主要是運(yùn)用簡(jiǎn)單的價(jià)格促銷(xiāo)要素來(lái)推廣，這樣只會(huì)使品牌貶值，長(zhǎng)時(shí)間后價(jià)格也成了消費(fèi)者對(duì)金帝品牌態(tài)度的一個(gè)主要杠桿。

　　金帝之所以沒(méi)有系統(tǒng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)，從根上來(lái)看是金帝沒(méi)有品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略管理，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)是在純粹的為銷(xiāo)量而開(kāi)展，只顧眼前利益沒(méi)有兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，是一種打亂仗的短視行為。

　　團(tuán)隊(duì)管理不專(zhuān)業(yè)

　　金帝對(duì)市場(chǎng)的管理體系非常粗放，一個(gè)省級(jí)市場(chǎng)往往只有少數(shù)銷(xiāo)售人員，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的基本路子就是：壓貨、降價(jià)促銷(xiāo)、壓貨的循環(huán)。這樣的方式對(duì)終端根本無(wú)法監(jiān)控，全部依靠經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)管理市場(chǎng)。

　　金帝營(yíng)銷(xiāo)本部實(shí)質(zhì)上無(wú)法掌控終端，而終端是一個(gè)品牌展示給消費(fèi)者非常重要的陣地，由于中國(guó)食品經(jīng)銷(xiāo)商的素質(zhì)參差不齊，金帝的終端形象管理不力，無(wú)法體現(xiàn)和傳遞品牌實(shí)力。

　　2011年，中國(guó)食品分區(qū)制改革后，使得大區(qū)經(jīng)理不再按品類(lèi)銷(xiāo)售，還要跨品類(lèi)跨品牌操作。這意味著，原本由單獨(dú)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)管理的金帝巧克力，并入中國(guó)食品之后，變成一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)既要賣(mài)酒，同時(shí)又賣(mài)油、巧克力等，這讓本就不景氣的巧克力業(yè)務(wù)再度邊緣化。當(dāng)金帝本就薄弱的管理，在企業(yè)內(nèi)部再度被削弱時(shí)，外部的產(chǎn)品也“賣(mài)不動(dòng)”了，經(jīng)銷(xiāo)商也不再重視，整個(gè)金帝體系陷入惡性循環(huán)。

　　國(guó)產(chǎn)巧克力品牌的未來(lái)

　　作為國(guó)產(chǎn)巧克力“一哥”的金帝被出售，意味著國(guó)產(chǎn)巧克力陣營(yíng)的最后一面大旗倒下。更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，隨著瑪氏、好時(shí)、雀巢等外資巨頭在國(guó)內(nèi)逐漸完善的布局，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，國(guó)產(chǎn)巧克力品牌面臨市場(chǎng)淘汰生死關(guān)頭。未來(lái)國(guó)內(nèi)品牌該如何著力，才能在巨頭林立的國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)中活下去？

　　培養(yǎng)“賣(mài)水人”

　　如今國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)日漸火熱，像一塊有待發(fā)掘的金礦。而各方勢(shì)力瞄準(zhǔn)都是巧克力，在眾人聚焦巧克力爭(zhēng)奪的時(shí)候，在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)的做可可脂的生產(chǎn)商，就像金礦邊的賣(mài)水人一樣，前途一片大好。

　　現(xiàn)今的情況是，巧克力原材料可可脂在國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)廠家卻寥寥無(wú)幾，大部分依賴(lài)于純進(jìn)口。每年受限于產(chǎn)量等因素，價(jià)格波動(dòng)較大，價(jià)格更是一路飆升，行業(yè)人士感慨，“進(jìn)口可可豆價(jià)格已漲到3萬(wàn)元/噸，比2007、2008年翻了2倍多。”

　　與國(guó)外廠商就地生產(chǎn)、出口全球、掌控上游原料的一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式相比，國(guó)內(nèi)廠商急需建立上游產(chǎn)業(yè)鏈，降低生產(chǎn)成本，減少對(duì)進(jìn)口原料的依賴(lài)，掌握生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)。

　　找到品牌自我

　　國(guó)內(nèi)品牌戰(zhàn)略一般都采用模仿國(guó)外品牌，從設(shè)計(jì)、包裝到宣傳，近幾年因?yàn)槟７?，?guó)內(nèi)品牌吃了大虧。

　　2003-2015年間的訴訟案例里，以費(fèi)列羅、好時(shí)、不凡帝為代表的外資巨頭，對(duì)國(guó)內(nèi)巧克力廠家連續(xù)發(fā)起超過(guò)13起的侵權(quán)訴訟。2003年，費(fèi)列羅以商標(biāo)仿冒多次起訴江蘇梁豐食品集團(tuán)有限公司，獲賠50萬(wàn)元。2009年，瑪氏公司以侵權(quán)旗下“MALTESERS”商標(biāo)為由，起訴福建雅客并索賠50萬(wàn)元。2015年，費(fèi)列羅投訴金絲猴“巧費(fèi)羅”侵權(quán)，后者被開(kāi)出193萬(wàn)元天價(jià)罰單。

　　賠錢(qián)事小，如果因此在用戶心中留下“山寨巧克力”的印象，這對(duì)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展卻是嚴(yán)重的負(fù)面影響。面對(duì)巨頭步步緊逼的態(tài)勢(shì)，國(guó)產(chǎn)品牌應(yīng)該打破品牌模仿的習(xí)慣，根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)流通體系、主流消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為和心理，逐步構(gòu)建起符合有自我特色的品牌認(rèn)知。

　　尋求戰(zhàn)略伙伴

　　國(guó)產(chǎn)品牌學(xué)會(huì)戰(zhàn)略合作，將是在未來(lái)活下去的重要前提。強(qiáng)大的外資品牌，正在通過(guò)并購(gòu)?fù)瓿蓢?guó)內(nèi)高端市場(chǎng)的快速布局。

　　自2010年開(kāi)始，卡夫與吉百利“聯(lián)姻”后集中整合在中國(guó)、印度地區(qū)業(yè)務(wù)，而瑪氏在更早時(shí)候就牽手箭牌。2011年，雀巢公司以17億美元收購(gòu)國(guó)內(nèi)最大糖果制造商徐福記60%股份，用以補(bǔ)充在中國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和物流體系。2013年，美國(guó)巧克力巨頭好時(shí)以35億元的總價(jià)，全資收購(gòu)上海金絲猴公司。

　　外資渠道下沉的下一步目標(biāo)是二三線城市，而這些地方正是國(guó)內(nèi)巧克力品牌耕耘多年的市場(chǎng)。尋求戰(zhàn)略合作，共同精耕市場(chǎng)并下沉渠道，將是國(guó)產(chǎn)品牌可行的戰(zhàn)略。在強(qiáng)大的外資面前，徐福記、金絲猴、金帝都已經(jīng)倒下，其他品牌的單打獨(dú)斗更不可能長(zhǎng)久。

　　多元化發(fā)展

　　過(guò)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈和品牌等劣勢(shì)，決定了國(guó)產(chǎn)品牌在巧克力這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的衰退，這也是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本身所決定的。在未來(lái)，本土品牌可以采取多元化發(fā)展的模式，進(jìn)一步下沉到代可可脂巧克力等更加具備優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。如婚慶市場(chǎng)和三四線區(qū)域，這些領(lǐng)域仍然存在著較大的需求缺口。

　　從金帝的發(fā)展到衰落，可一窺國(guó)產(chǎn)巧克力品牌在這個(gè)市場(chǎng)的短視與急功近利。外資品牌花費(fèi)近10年時(shí)間培養(yǎng)市場(chǎng)，2002年前后才開(kāi)始盈利。而國(guó)內(nèi)品牌長(zhǎng)期只注重低端的代可可脂巧克力市場(chǎng)，通過(guò)渠道鋪貨走量來(lái)實(shí)現(xiàn)快速盈利。這種傳統(tǒng)定位遇到市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，銷(xiāo)售規(guī)模就會(huì)嚴(yán)重萎縮。如今，國(guó)內(nèi)巧克力市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型與升溫已成趨勢(shì)，國(guó)產(chǎn)巧克力品牌任重道遠(yuǎn)。