我認(rèn)識(shí)到，僅有好的制度、好的規(guī)則還不夠，必須還要有一個(gè)好的人來(lái)執(zhí)行。制度再完善，但執(zhí)行人將其束之高閣，或者選錯(cuò)執(zhí)行人，都會(huì)付出沉重的代價(jià)；我認(rèn)識(shí)到，一個(gè)人是否是優(yōu)秀人才，權(quán)力在手的時(shí)候最能充分體現(xiàn)出來(lái)。人的權(quán)力地位上升到―個(gè)較高的層次，更容易暴露其內(nèi)在的品質(zhì)。這個(gè)階段的人最容易犯錯(cuò)誤，他最需要的不是信任，而是監(jiān)督，我認(rèn)識(shí)到，不能僅僅依靠人情關(guān)系來(lái)管理銷售公司，必須有一套完善的規(guī)則來(lái)制約。我們逐步對(duì)各個(gè)銷售公司進(jìn)行制度完善，與各銷售公司簽訂協(xié)議，明確格力電器有權(quán)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。

為了防止損害廣大經(jīng)銷商利益的行為再次發(fā)生，我們特別加強(qiáng)供貨和返利的管理和監(jiān)控，我們的管理層次延伸到二級(jí)經(jīng)銷商，形成了層次分明、權(quán)責(zé)明確的營(yíng)銷管理體系，足不出戶，就能運(yùn)籌千里。一級(jí)經(jīng)銷商像從前濱江格力銷售公司那樣依靠“玩陰招”謀取暴利很難得逞了。我只要經(jīng)常到各地走一走，一切就清楚了。

濱江事件告訴我們，有一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)模式并不等于萬(wàn)事大吉，更不等于成功全部。任何一家企業(yè)選錯(cuò)了CEO都要付出沉重代價(jià)。

反而言之，“千軍易得，一將難求”，CEO選對(duì)了就是成功的一半。企業(yè)有一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者會(huì)一順百順，一帆風(fēng)順，如何尋找、使用、保護(hù)優(yōu)秀經(jīng)巷者，也是一個(gè)非常值得重視的問(wèn)題。

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，最竦手的正是經(jīng)營(yíng)人才問(wèn)題。全面駕馭一個(gè)較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)，非單個(gè)人能力所及，需要有識(shí)之士、有用人才來(lái)共同管理企業(yè)。管理也是生產(chǎn)力。珠海巨人集團(tuán)、沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、濟(jì)南三株集團(tuán)都曾有如日中天般的輝煌。然而他們的祺業(yè)并非盛極而衰，至多只能說(shuō)是處于“初盛”，轉(zhuǎn)瞬之間即已衰落。其間教訓(xùn)固然有很多，我個(gè)人認(rèn)為最關(guān)鍵的教訓(xùn)，便是沒(méi)有解決好經(jīng)營(yíng)人才的使用問(wèn)題。

其次，就是企業(yè)家如何對(duì)于下屬的“放手”的問(wèn)題。放手的前提是信任。“用人不疑，疑人不用”，其背后所蘊(yùn)藏的辯證關(guān)系遠(yuǎn)非八個(gè)字這么簡(jiǎn)單。放手意味著給下屬更多的決策權(quán)力；同時(shí)，也增加了管理層次，企業(yè)家所得到的信息會(huì)因此而減少或是失真，往往會(huì)直接影響企業(yè)家的判斷力，特別是關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)直接影響到?jīng)Q策的正確與否。由于放手，企業(yè)家還可能對(duì)企業(yè)的控制力減弱，信息不對(duì)稱或信息失真，給一些人留下了搞“體外循環(huán)”或“獨(dú)立王國(guó)”的機(jī)會(huì)，企業(yè)家有可能被架空，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常危險(xiǎn)的。

但是，從另一方面來(lái)說(shuō)，“放手”意味著效率。一個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)也不可能自己去完成所有的工作，必須按照管理層次和崗位職責(zé)把工作層層分解，讓下屬去盡職，給下屬壓擔(dān)子，使下屬得以成長(zhǎng)。

對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)，信任本身是一種非凡的動(dòng)力。大部分被信任的人都會(huì)兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，放手意味著責(zé)任。由于這種信任，人們會(huì)拼命地工作，以證明上級(jí)對(duì)自己的信任是正確的，他會(huì)給自己加大工作的壓力。

當(dāng)然，放手不意味著放任自流，如果我們對(duì)濱江、淮地事件不采取堅(jiān)決果斷的措施，其后果將是嚴(yán)重的。(本文摘錄自董明珠自傳《棋行天下》)