我想首先從一位人物開始今天的課程，張愛玲。張愛玲是我們今天所定義的所謂的高敏感人群。7歲開始投稿，8歲能夠描述私奔。為什么提張愛玲呢，我想用她作品里的一句話，作為這一場的開局。

她的《赤地之戀》講述的是一對紅色戀人悲慘的故事，根據(jù)張愛玲在土改的一個短暫的經(jīng)歷。這本書開局，她說：

“我有時候告訴別人一個故事的輪廓，如果別人聽不出好處，我總是會辯護(hù)似的加上一句，這是真事”。她說一個故事它的好壞跟它的真假其實(shí)是沒有關(guān)系的，但是加上這么一句話，就仿佛立刻使它的身價十倍。

我個人也愛好真實(shí)，愛好到了迷信的地步。我相信任何人的真實(shí)的經(jīng)驗(yàn)，永遠(yuǎn)是意味深長的，而且永遠(yuǎn)是新鮮的。

今天我想也用這一句話來激勵我自己，我今天分享的一切，都是真的。那么我想從一件真事開始，這件真事我也很少和別人分享。

你想象的痛點(diǎn)，不一定是痛點(diǎn)

對于缺電的東南亞來說，用電第一需求不是照明，是儲藏冰塊

走上學(xué)術(shù)道路之前，我創(chuàng)過業(yè)。九十年代末和MBA同學(xué)做了一個太陽能公司。我們走訪了全球缺電最為嚴(yán)重的地區(qū)，東南亞的緬甸、柬埔寨和孟加拉國。

為了幫我們找到新的市場，我們?nèi)プ穼ひ粋€最基本的追問，這些地區(qū)的第一用電需要是什么?照明對不對?對于一個從有電地區(qū)過去的團(tuán)隊(duì)來說，照明上的巨大的差異，會帶來巨大的困擾。

我們帶著一個強(qiáng)烈的一種預(yù)設(shè)，認(rèn)為第一用電需求肯定是照明。而當(dāng)?shù)氐挠脩粼L談驗(yàn)證了而且強(qiáng)化了我們這個觀點(diǎn)。然后我們帶著這個認(rèn)知到了解決方案之中。但最后我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們把照明這個作為一個解決方案推向這些市場的時候，它的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)的低于我們的預(yù)盼。

帶著這個疑問，在幾個月之后，我們再次回到了這三個地區(qū)，我們有了一些新的發(fā)現(xiàn)，在每一個地區(qū)，路上經(jīng)常會有這個車和小店，制冷或者賣冰，這是這些地區(qū)的第一需求。而這個在我們原來是根本無法想象的。

對于一個從電力充足地區(qū)的人，他到一個電力嚴(yán)重缺乏地區(qū)的場景中間去，我們所想象的會認(rèn)為，冰對他們來說是不是太奢侈了?而其實(shí)對當(dāng)?shù)厝藖碚f，冰是他們的最底層的需求。再窮的人家，他也要喝冰水。再偏遠(yuǎn)的居民，他也要喝冰水。這個需求是如此之深，以至于他不再把它看做一個需求，以至于他無法清晰的把它表述出來。再窮的人家，他也要喝冰水。再偏遠(yuǎn)的居民，他也要喝冰水。

而我們所想象的照明，在他們看來并不重要，因?yàn)樗麄円恢碧幵诤诎抵?，對黑暗已?jīng)無比適應(yīng)了。

那么我們追蹤這條線索我們發(fā)現(xiàn)，像這樣的一條冰柱，直徑20厘米，長度一米，價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎我們的想象，40到50美元。針對當(dāng)?shù)孛吭聨资涝纳顦?biāo)準(zhǔn)，一般村鎮(zhèn)的居民根本無法去承受這樣完整的一根，所以針對這個需求，產(chǎn)業(yè)鏈背后有一條完整的工具——拉冰塊、砍冰塊。有客人來的時候，居民會去小店鋸一小塊冰，捧回家，每家都有一個冰棒箱，把相關(guān)的水或者其他的可樂放到這個冰箱里，最后他給你喝的是冰水。

為什么以這個作為開局呢?我想特別強(qiáng)調(diào)，我們所想象的事實(shí)，它不是事實(shí)本身。你所想象的事實(shí)，和事實(shí)之間，有著一個巨大的差異，這個差異或者說這個差距如何來彌補(bǔ)。精益創(chuàng)業(yè)是我們今天重點(diǎn)要講的一個方法論。

我想引用尼采的一段話作為開局，“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有的真理都是彎曲的”。

美國生鮮電商20年前就開始了，卻被webvan拖入深淵

火箭式發(fā)射為整個行業(yè)帶來災(zāi)難

創(chuàng)業(yè)到底是為了什么?價值的創(chuàng)造。但為誰創(chuàng)造價值?價值由誰來定義? 用戶。從前，定價權(quán)在制造商或者渠道商，互聯(lián)網(wǎng)誕生后，買賣雙方信息不對稱被消除，定價權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶。所以今天，價值創(chuàng)造的核心在于，如何以用戶為中心，識別用戶痛點(diǎn)，提供解決方案。硅谷非常有名的VC維諾德·科斯拉說：每一個痛點(diǎn)都是一個機(jī)會，痛點(diǎn)越大，機(jī)會越大。

精益創(chuàng)業(yè)最本質(zhì)的就是兩點(diǎn)，“如何定義用戶的痛點(diǎn)和解決方案”，“如何來驗(yàn)證用戶的痛點(diǎn)和解決方案”。

硅谷整個創(chuàng)業(yè)思維形成了一種思維定式，火箭發(fā)射式：封閉開發(fā)在秘密狀態(tài)下進(jìn)行，然后在某一天他會宣布產(chǎn)品，就像火箭發(fā)射那一刻的點(diǎn)火。它應(yīng)用的是如此的普遍，以至于這個詞變成一個縮略詞。“GET BIG FAST”，大干快上。

這種模式在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之前達(dá)到了頂峰，尤其以一家當(dāng)時在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極負(fù)盛名的一家公司為代表，WEBVAN。它起步于1996年，提出的商業(yè)模式是中國在2014年最為火熱的一個行業(yè)，生鮮電商，線上訂單，線下配送。這家公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可以稱為夢之隊(duì)，創(chuàng)始人鮑德斯在美國服務(wù)行業(yè)是一個傳奇人物，最大的投資機(jī)構(gòu)是紅杉資本。

這家公司1996年底成立之后，花了大概三年的時間，封閉開發(fā)。干什么呢?建了一個龐大的倉儲系統(tǒng)，系統(tǒng)軟件都是專用，軟件投入了1600萬美元。

當(dāng)時他的倉儲系統(tǒng)，和我們中國的今天相比都不落后。我們可以想像，極為震撼的商業(yè)模式，極為震撼的配送系統(tǒng)，它在資本市場是怎么樣受追捧的。這家公司1999年IPO，當(dāng)時營收只有區(qū)區(qū)的400萬美元，但是籌集了4億美元的資金，市值當(dāng)時最高點(diǎn)沖到150億美元。

讓我們來看看它的實(shí)際的運(yùn)營的表現(xiàn)。

電商行業(yè)的底層邏輯就是流量，最相關(guān)的兩個變量就是 “客單價”和“定單量”，決定了你的這個大倉能不能達(dá)到平衡點(diǎn)。以這家公司當(dāng)時IPO提出的目標(biāo)，要達(dá)到這個利潤率，它的倉庫的利用率要達(dá)到80%以上。

開業(yè)的第一個季度，舊金山大倉的產(chǎn)能利用率小于20%。后來調(diào)整之后，還是只有30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。但是這家公司怎么做的呢? 把他在舊金山的大倉在全美33個城市進(jìn)行復(fù)制。舊金山的這個模式驗(yàn)證成功了嗎?沒有。而且不是差一點(diǎn)。苦苦支撐兩年之后，這家公司在2001年的7月份，宣告破產(chǎn)。在燒掉了投資人多達(dá)12美元之后。

這個模式就回到我們所說的火箭發(fā)射式。當(dāng)你的商業(yè)模式根本沒有得到驗(yàn)證的時候，先去盲目的復(fù)制和放大。不但把這家公司背后的投資人拖入了深淵，甚至對整個行業(yè)也有著巨大的影響。美國的生鮮電商雖然1996年就起步了，但是落后于中國。就是因?yàn)檫@個公司，整個美國VC行業(yè)十年不敢再去碰這個行業(yè)。

WB聯(lián)合創(chuàng)始人皮特瑞曼，他說：如今流行MVP(最小可行化產(chǎn)品)，但是當(dāng)年最流行的是GBF。問題的癥結(jié)就在于一級市場舊金山需要很長時間才能取得成功，而此時我們擴(kuò)張的其他城市又在用烈火燒錢，今天看來也許我們當(dāng)時的模式有可能會成功，只是我們都沒有等到那一天。模式也許OK，但是沒有等到那一天。

而WB創(chuàng)始人鮑德斯說：我不認(rèn)為我們做錯了什么，就像火箭發(fā)射，你不可能等到火箭升空之后，你再去給它添加燃料。我們作為創(chuàng)業(yè)者，就是把一切的系統(tǒng)設(shè)計好，把所有的燃料在火箭升空之前添加好，一旦火箭升空之后，它必須要按照我們預(yù)設(shè)的軌道前進(jìn)。

沒有任何進(jìn)步吧?他是一個非常經(jīng)典的火箭發(fā)射式的思維。這個人失敗過很多次，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。在他身上我們可以看到，創(chuàng)業(yè)者的思維非常關(guān)鍵的。

火箭發(fā)射式有很大的缺陷，當(dāng)你按下火箭發(fā)射的按紐，會出來幾種結(jié)果?成功、爆炸。最大可能性的是第三種結(jié)果，就是無論你怎么樣拼命的按這個按紐，市場一點(diǎn)反應(yīng)都沒有，70%的商業(yè)發(fā)射最后是第三種情況。

我們知道創(chuàng)業(yè)過程中間最大的浪費(fèi)，是把所有的時間和資源都投入，最后市場上沒有任何反饋，甚至連給你學(xué)習(xí)的機(jī)會都沒有?；鸺l(fā)射本質(zhì)上它是以自我為中心開始創(chuàng)業(yè)，天才式的人物加天才式的設(shè)想，認(rèn)為創(chuàng)造環(huán)境是高度可控的，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)參數(shù)是可見的。終點(diǎn)是已知的，路徑都是已知的，連賽道都是已知的，你所需要做的就是調(diào)研、思考、執(zhí)行、優(yōu)化。

但是對絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，我們所面臨的從來不是確定的。

精益創(chuàng)業(yè)五大原則：用戶導(dǎo)向、行動、科學(xué)試錯、單點(diǎn)突破、快速迭代

事實(shí)上隨著WB的破滅，硅谷也開始向新的思維模式演進(jìn)，精益創(chuàng)業(yè)。精益創(chuàng)業(yè)認(rèn)為痛點(diǎn)和解決方案，在本質(zhì)上都是未知的。如何去逼進(jìn)這個痛點(diǎn)和解決方案，高速迭代，在這個過程中間，不斷的積累認(rèn)知，最終到達(dá)彼岸。最終到達(dá)的彼岸可能不是最初想象的。

精益創(chuàng)業(yè)我個人理解，五項(xiàng)基本原則：

第一，火箭發(fā)射式是自我導(dǎo)向，創(chuàng)業(yè)者從自我出發(fā)。

精益創(chuàng)業(yè)百分之百的用戶導(dǎo)向，市場拉動原則。

第二，火箭發(fā)射是一個計劃導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)完美的計劃、執(zhí)行。

精益創(chuàng)業(yè)強(qiáng)調(diào)的是以行動來牽引計劃。

第三，火箭發(fā)射式每一個細(xì)節(jié)都想好，理性預(yù)測。

精益創(chuàng)業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)測是不可能完全精確的，科學(xué)試錯。

第四，火箭發(fā)射式強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維，大系統(tǒng)，完整的解決方案，從一開始就完美開始。

精益創(chuàng)業(yè)強(qiáng)調(diào)單點(diǎn)突破，后續(xù)這個點(diǎn)會變成一個龐大的系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)是找出來的，而不是計劃出來的。

第五，從完美主義到高速迭代。

火箭發(fā)射式強(qiáng)調(diào)完美的計劃和完美的執(zhí)行，不能在任何細(xì)節(jié)上有偏差。但是精益創(chuàng)業(yè)強(qiáng)調(diào)，可以快速的不完美開始，但是高速的迭代，不斷的試錯，最后逼近完美。

事實(shí)上我們今天所講的精益創(chuàng)業(yè)這個框架，整個框架緊緊圍繞著這個認(rèn)知而來的。當(dāng)然我也想強(qiáng)調(diào)，不同的底層的創(chuàng)新的思維，不同的創(chuàng)業(yè)的思維，最終可以導(dǎo)致企業(yè)完全不同的命運(yùn)。

WB破產(chǎn)6年后，亞馬遜謹(jǐn)慎進(jìn)入生鮮電商，從一個城市切入、不斷測試、做減法，至今都未擴(kuò)張到全美。2007年，有一家公司非常小心謹(jǐn)慎的進(jìn)入生鮮電商這個行業(yè)，亞馬遜。在WB失敗六年之后，亞馬遜建立了一個新的部門， Amazon Fresh。我們可以想像，以亞馬遜的這個體量，它完全可以模仿WB，建很多大倉。

但是亞馬遜沒有這么做，首先他選擇一個城市開始，西雅圖。為什么選西雅圖呢?因?yàn)槲餮艌D地區(qū)對新技術(shù)和新的服務(wù)接受度比較高，他選了幾個高端小區(qū)展開。

這些小區(qū)購買力相對較強(qiáng)，居住密度相對較高。他一直對參數(shù)進(jìn)行測試。然后小心謹(jǐn)慎的進(jìn)行擴(kuò)張。如果要使用亞馬遜這個服務(wù)，需要299美元會員費(fèi)。

精益創(chuàng)業(yè)0到1，不是一個做加法，是做減法。以亞馬遜的能力，完全能夠把人都拉進(jìn)來，但是他先設(shè)置門檻，把不需要的用戶過濾掉。而留在里面的用戶，都是天使用戶。天使用戶對痛點(diǎn)如此之痛，以至于他愿意付出代價，來接受一個不完美的解決方案。

后來，WB關(guān)鍵的倉儲技術(shù)也被亞馬遜以極低的價格收購。倉儲機(jī)器人技術(shù)，現(xiàn)在變成了亞馬遜的大倉技術(shù)的一部分。亞馬遜的這個業(yè)務(wù)到今天都沒有擴(kuò)散到美國其他地區(qū)。因?yàn)樗J(rèn)為有些關(guān)鍵參數(shù)還是沒有到位。

所以我們想特別強(qiáng)調(diào)，不同的創(chuàng)業(yè)的方法論，最終導(dǎo)致企業(yè)完全不同的命運(yùn)，這個在WB和亞馬遜中間我們看的非常清楚。

初創(chuàng)公司不是大公司縮小版，是在探索未知的商業(yè)模式

當(dāng)你的解決方案與痛點(diǎn)高度吻合，就能帶來巨大的價值

我想對精益創(chuàng)業(yè)的邏輯框架做一個介紹。

初創(chuàng)公司和大企業(yè)有什么本質(zhì)區(qū)別?可能有很多的區(qū)別，資源、約束條件。但是回到最本質(zhì)的，初創(chuàng)公司首先它不是大公司的縮小版，大公司它是執(zhí)行一個已經(jīng)得到驗(yàn)證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個沒有得到驗(yàn)證的，或者一個本質(zhì)上未知的商業(yè)模式。

事實(shí)上初創(chuàng)公司需要自己的工具，這個工具就是精益創(chuàng)業(yè)。精益創(chuàng)業(yè)從本質(zhì)上來說一共三塊：

第一塊，商業(yè)計劃。精益創(chuàng)業(yè)所說的計劃和常規(guī)意義上說的商業(yè)計劃不是一回事，他只是前提和假設(shè)，而且是未經(jīng)證實(shí)的前提和假設(shè)。

第二塊，如何來驗(yàn)證這些前提和假設(shè)。

第三塊，如何來進(jìn)行用戶開發(fā)? MVP，最小可行化產(chǎn)品。

首先看看商業(yè)計劃，在精益創(chuàng)業(yè)框架里邊，商業(yè)計劃所起到的關(guān)鍵的作用是提供關(guān)鍵的前提和假設(shè)，來評估創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，促進(jìn)初創(chuàng)企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長。這里有一個基本的框架：

第一：你的核心價值主張是什么?你能夠?yàn)橛脩魩硎裁礃拥牡讓觾r值?

第二，基于你這個核心價值主張，你識別的用戶痛點(diǎn)是什么?你能提供什么樣的解決方案?這是關(guān)于價值的創(chuàng)造。

第三，關(guān)于價值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，你自身能夠從中間捕獲什么樣的價值?

第四，這就包括，你的盈利模式。

第五，你的價值網(wǎng)絡(luò)：誰是你的朋友，誰是你的敵人。

這是一個非常簡單的框架，但是是非常具有代表性的。

下面我舉一個簡單的例子，咖啡是一個非常神奇的植物，有八百多種香味，在美國是大家非常習(xí)慣的飲料，每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡。在這個準(zhǔn)備過程里，有什么樣的痛點(diǎn)。

咖啡準(zhǔn)備起來時間長，早上的每一分鐘都很寶貴。清洗麻煩。口味單一。而且每次都會有細(xì)微的差異，要么水少了，要么水多了。針對時間痛點(diǎn)。有一家公司叫綠山咖啡推出了對應(yīng)的解決方案，等待時間和清洗時間，它推出的是膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機(jī)里，十秒鐘之內(nèi)你就可以喝上咖啡。

針對口味單一，它幾乎和全球的每一大杯品牌都有合作，已經(jīng)有超過兩百種口味。這樣它就把這個咖啡機(jī)變成了平臺式的咖啡機(jī)。一共有超過兩百種的選擇。

當(dāng)你的解決方案跟痛點(diǎn)高度吻合的時候，你能夠給用戶帶來強(qiáng)烈的價值主張。當(dāng)你帶來價值時，就要想自身如何從中間獲取價值?？Х葯C(jī)掙錢嗎?不掙錢，但是膠囊杯是主要的持續(xù)不斷的利潤來源。

我們來看一組數(shù)據(jù)，在膠囊杯出現(xiàn)之前，這家公司轉(zhuǎn)型之前是一個大宗的咖啡的零售商。在整個咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里邊干的是最累的活，利潤非常低的。美國一杯咖啡3.5美元，咖啡豆3美分。當(dāng)綠山咖啡變成這種膠囊式的解決方案之后，同樣的咖啡，67美分一個杯子。它把它整個公司的空間打開了。這家公司在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍(lán)海。我們從這家公司估值的變化也可以看出來，2005年一億美元的估值，因?yàn)橘Y本市場邏輯很簡單，農(nóng)產(chǎn)品公司空間極其有限，轉(zhuǎn)型五年之內(nèi)，這家公司沖到了150億美元。

再美的商業(yè)計劃都是假設(shè)，經(jīng)不起和用戶的第一次接觸

初創(chuàng)企業(yè)的很多失敗就在于過早放大未經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)模式

所以我想再次強(qiáng)調(diào)，如果我們要對整個商業(yè)計劃做簡單的探討的話，商業(yè)計劃最核心的就在于你為用戶帶來何種價值，在價值主張的基礎(chǔ)上，你識別的用戶痛點(diǎn)是什么?這是關(guān)于價值與傳遞。

另外，你的盈利模式是什么?你的價值網(wǎng)絡(luò)是什么?這是關(guān)于價值的捕獲。一個有生命力的商業(yè)計劃，必須是對這兩者之間的動態(tài)平衡。

事實(shí)上再完美的商業(yè)計劃，它也只是前提和假設(shè)，經(jīng)不起和用戶的第一次親密接觸。你所有的事情都做完了，真正的用戶到才進(jìn)入這個模型，這是很多初創(chuàng)公司死掉的原因。

大公司可以這樣做，比如寶潔要研發(fā)一款新牙膏，可以這樣，對現(xiàn)有的產(chǎn)品線的簡單的細(xì)微的延伸性產(chǎn)品，但大多數(shù)的初創(chuàng)公司來說這個前提存在嗎?完全不存在。

前惠普公司的一個高級產(chǎn)品經(jīng)理，根據(jù)他自己在惠普的經(jīng)歷，他寫了一本書，中文叫《啟示錄》，這本書就是他在惠普產(chǎn)品研發(fā)過程中間的一個總結(jié)，提到了這樣一個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)歷：我們辛勤工作一年多，犧牲了無數(shù)個夜晚和周末，開發(fā)出符合惠普嚴(yán)格品質(zhì)要求的產(chǎn)品。把產(chǎn)品翻譯成多種語言，實(shí)現(xiàn)國際化。我們還培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)，向媒體進(jìn)行戰(zhàn)時，收到了良好的反饋，我們發(fā)布產(chǎn)品后，以為萬事俱備，開始慶賀。但是，沒人購買我們的產(chǎn)品。人們并不需要它。

他說，我們自己所想象的解決方案，永遠(yuǎn)不是真實(shí)的解決方案。我暗下決心，除非知道產(chǎn)品是用戶需要的，否則我再也不會盲目的投入進(jìn)來了。

所以再完美的商業(yè)計劃，也經(jīng)不起和用戶的首次親密接觸。

大公司是在執(zhí)行一個已知的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司它是在探索一個未經(jīng)驗(yàn)證的商業(yè)模式。

初創(chuàng)公司的全生命周期分為四個階段：

第一個階段和第二個階段，這是商業(yè)模式的探索階段；第三個階段是商業(yè)模式的復(fù)制和放大；第四個階段是商業(yè)模式的優(yōu)化和執(zhí)行

通俗話，第一、二階段解決的是從0到1，優(yōu)化和執(zhí)行是從N到N+1。精益創(chuàng)業(yè)只關(guān)注0到1的階段，商業(yè)模式的定義和驗(yàn)證。所以初創(chuàng)企業(yè)的很多失敗就在于他過早的去復(fù)制和放大，一個沒有經(jīng)過驗(yàn)證的商業(yè)模式，他混淆了探索商業(yè)模式和復(fù)制放大商業(yè)模式之間的界限，要認(rèn)識到，再完美的商業(yè)計劃，也只是假設(shè)，閉門造車是行不通的。

我們?nèi)绻タ词〉某鮿?chuàng)企業(yè)，因?yàn)槿狈τ脩舳〉某鮿?chuàng)企業(yè)的數(shù)量，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)失敗的初創(chuàng)企業(yè)。

精益創(chuàng)業(yè)只關(guān)注從0到1，核心是探索和驗(yàn)證基本假設(shè)

先打的不是主流而是創(chuàng)新用戶

精益創(chuàng)業(yè)的框架和我們剛才的整個櫥窗企業(yè)的生命周期相對應(yīng)。核心的就是兩步，用戶的探索來定義基本假設(shè)，用戶的驗(yàn)證來驗(yàn)證基本假設(shè)，至于說用戶的積累以及公司的運(yùn)營，這個屬于后續(xù)的商業(yè)模式的復(fù)制，放大和執(zhí)行。

我們首先來看看用戶的探索，最核心的任務(wù)是來定義兩個基本假設(shè)，是什么呢?定義痛點(diǎn)假設(shè)，定義解決方案假設(shè)。這個過程就像剛才我們回到亞馬遜的這個案例，這不是一個做加法的過程，這是一個做減法的過程。先把減法做到極致，然后再做加法。

這是一個傾聽用戶的過程。這個事實(shí)上通過和用戶的互動，來定義兩個基本假設(shè)，痛點(diǎn)假設(shè)和解決方案假設(shè)。

在定義兩個基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，下一步是進(jìn)行用戶的驗(yàn)證。用戶的驗(yàn)證核心的任務(wù)是檢驗(yàn)兩個基本假設(shè)。同時檢驗(yàn)這個商業(yè)模式本身是否重復(fù)，是否很規(guī)?；?。

在檢驗(yàn)這個過程中間是否能夠找到那些的天使用戶。如果無法找到這些早期的天使用戶，我們就軸轉(zhuǎn)，軸轉(zhuǎn)就是調(diào)整，回到用戶探索階段。軸轉(zhuǎn)要快速、敏捷、把握時機(jī)。

很多初創(chuàng)公司的失敗不在于它的商業(yè)模式不成立，而在于什么他在確認(rèn)他的商業(yè)模式成立之前，他已經(jīng)耗盡了他所有的資源。

有本書叫《跨越鴻溝》，作者是摩爾，理念和精益創(chuàng)業(yè)是完全相通的。他把用戶分成三類用戶：

第一類用戶是創(chuàng)新用戶，技術(shù)愛好者和產(chǎn)品嘗鮮者。那些人連夜起來去排隊(duì)買愛瘋的，這類用戶一般占10%以下。第二類用戶，是所謂的主流用戶，他不會急于沖進(jìn)去，他說我要看看別人用的怎么樣，再來決定我買不買。第三類用戶是懷疑主義者，這個比例也是很小的，一般在10%以下。一切出來的新技術(shù)和新事物，肯定不如老技術(shù)和老事物。

如果你要推一個新產(chǎn)品和新服務(wù)，懷疑主義者直接剔除，要切入的是主流用戶還是技術(shù)愛好者?在《跨越鴻溝》理論出來之前，市場認(rèn)為要打主流用戶，因?yàn)橹髁饔脩羰亲罘实氖袌??！犊缭进櫆稀氛J(rèn)為我們先要打的不是主流用戶，而是創(chuàng)新用戶：

第一創(chuàng)新用戶和主流用戶之間的距離在不斷的縮短，因?yàn)楫a(chǎn)品進(jìn)步的步伐在不斷的加速。

第二，支撐這個理論的關(guān)鍵在于，主流用戶基本上都是烏合之眾。對新技術(shù)和新產(chǎn)品沒有獨(dú)立的認(rèn)知和判斷，是通過他身邊的領(lǐng)先用戶形成的。所以我們可以通過對創(chuàng)新用戶，切入創(chuàng)新用戶最后來拉動主流用戶。

所以摩爾提出如何來顛覆，如何來跨越鴻溝：

第一，單點(diǎn)突破，找到用戶使用場景中間的痛點(diǎn)，挖掘出單個創(chuàng)新用戶群作為突破口。

第二，以點(diǎn)帶面，在單個用戶群的基礎(chǔ)上，集中力量于單個創(chuàng)新用戶群，而不是四處撒網(wǎng)，以單個創(chuàng)新用戶群來拉動其他主流用戶。

第三，這也是非常關(guān)鍵的一個原則，他舉了一個例子，二戰(zhàn)盟軍在諾曼底登陸的時候，你如果當(dāng)時在跟著它登陸，千萬不要考慮我打完諾曼底之后，接下來如何去解決巴黎這個事。在分叉口的一瞬間遲疑，就足以導(dǎo)致整個船只的覆沒。

所以這一個理論實(shí)際上跟精益創(chuàng)業(yè)是高度相通的。以單個細(xì)分的市場群，來拉動后續(xù)的主流用戶。

(來源：蠻子文摘)