無疑，索尼衰退了，或者說現(xiàn)在的索尼早已不是那個和任天堂一樣，把靈感和技術(shù)完美融合的日本品牌了。

在討論索尼衰退的各種原因時，我想不得不提及出井伸之。正如美國社會學學者約翰·內(nèi)森說的那樣：

“在使索尼準備迎接未來的過程中，出井伸之使其出現(xiàn)了創(chuàng)建50年來的第一次間斷。”

內(nèi)森所言的間斷包括戰(zhàn)略間斷、文化間斷、管理間斷，進而是品牌內(nèi)涵的間斷。出井伸之在早年深受法國新浪潮大師——讓·呂克·戈達爾的影響，戈達爾一直在用革命性的鏡頭語言表達著自己，出井伸之曾經(jīng)直言對戈達爾的熱愛：“大家都是革命的人。”

出井其人

出井伸之像大多數(shù)他這個年齡的日本人一樣，終生只為一個公司服務。他出身于書香世家，23歲時加入了當時還是個小公司的索尼株式會社。他沒有任何技術(shù)方面的基礎(chǔ)，其早期職業(yè)生涯主要與海外銷售有關(guān)，在上個世紀60年代，出井兩度被派往瑞士工作，并于1968年參與組建了索尼的法國分公司。

1990年，出井開始主管公司的全球廣告宣傳和營銷業(yè)務，直到1994年，57歲的出井才成為索尼公司常務董事。一年后，他的前任大賀典雄意外地選擇了這個“異教徒”作為自己的接班人，1995年4月出井擔任了總裁。對于這次出井的上位，有人說是盛田昭夫暗中授意大賀典雄，因為出井曾在歐洲照顧過他的家人。

1997年，當索尼決定真正放眼全球的時候，出井已經(jīng)是一個完完全全的跨國經(jīng)營者了，他在全球范圍穿梭以鞏固Sony品牌的形象。英特爾公司的首席執(zhí)行官安迪·格魯夫曾說：

“出井是日本最具現(xiàn)代經(jīng)營頭腦的經(jīng)理人之一。他進行市場推廣、作出決定以及對待美國合作伙伴的方式綜合了日美管理的優(yōu)點，同索尼的國際化特性非常吻合。”

去索尼化行動

出井伸之的一個驚人之舉就是打破了在日本被認為神圣不可侵犯的終身雇傭制。出井發(fā)起了使索尼更加輕盈的工程“轉(zhuǎn)型60”，即在索尼公司成立60周年之際實現(xiàn)再造。 “轉(zhuǎn)型60”計劃削減90%的消費類電子產(chǎn)品配件品種，在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了15家下屬工廠，并裁去17000名工人，力求實現(xiàn)削減3300億日元的固定成本。面對輿論壓力，出井的解釋是：一切為了成為領(lǐng)先者。

為了讓索尼能像微軟等美國企業(yè)一樣出現(xiàn)中生代的領(lǐng)袖人物，出井利用“網(wǎng)絡(luò)中心”進行新一代管理層的選拔工作。他拋棄了傳統(tǒng)業(yè)務部門的等級制度，而是設(shè)立了美國、歐洲、亞太三大業(yè)務區(qū)域，并將區(qū)域大權(quán)交給了更年輕的管理者。

為了讓索尼真正具備國際化的眼光，出井認為最重要的是讓公司具有一個國際化的大腦，即改組董事會。在日本企業(yè)里，董事會往往是一個擺設(shè)，并不像美國企業(yè)那樣具有實在的意義。出井首先把30位高級董事調(diào)離董事會，目的是劃清董事會的專門職能、公司的決策與監(jiān)督及執(zhí)行主管之間的界限，讓董事會能夠相對獨立地起作用。他堅持董事會內(nèi)部應該有一兩位通曉日本和全球業(yè)務的日本董事以及像韋爾奇這樣的全球性商業(yè)領(lǐng)袖。出井很風趣的為自己改組董事會打了一個比方：

“如果要讓韋爾奇為我們工作，我們必須先設(shè)立一個讓他滿意的董事會。”

他在接受一家中國媒體采訪的時候說：

“Sony的30%業(yè)務在日本，70%業(yè)務在海外，有很多非日本員工，比例大概是1/3為日本員工，2/3為非日本員工。我們認為不同文化的交流很重要。從這個角度來說，Sony不同于其他的日本公司，我們致力于打造全球化的公司。中國企業(yè)家通常想的是本土，對于Sony來說，關(guān)鍵是全球的思維，當?shù)氐奶攸c，還不能忘了日本。這形成了一個三角關(guān)系。”

方向正確：出井的數(shù)字夢

在出井的眼中，優(yōu)秀的企業(yè)應該是時代脈搏的觸摸者。他在看到美國時代-華納的結(jié)合之后，就認定因為互聯(lián)網(wǎng)帶來的現(xiàn)實與虛擬企業(yè)融合的時代已經(jīng)到來。他認為，索尼已經(jīng)具備了這個時代的“現(xiàn)實”部分，未來企業(yè)要做的就是打造出一個“虛擬”的部分出來，然后利用索尼前大的品牌號召力，將兩者集合起來。用出井自己的話來講，未來的索尼將會用“‘無處不在’這個詞來形容，這意味著任何時間、任何地點計算機系統(tǒng)都觸手可及。”

很快，出井就和他的高級管理隊伍建立了一個新的商業(yè)部門——“網(wǎng)絡(luò)應用和內(nèi)容服務”部，或者叫“Nacs”。 隨后，索尼宣布全國推行網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，為了創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)時代理想的管理模式，索尼將集團總部定義為e總部，并且成立e管理委員會，其目的就是確定和實施索尼的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

過去，索尼公司執(zhí)行的是制造業(yè)企業(yè)自上而下的統(tǒng)一管理體制，任何行動都必須由公司的最高決策層通過，這顯然無法適應新經(jīng)濟時代的要求。出井認為，新的時代要求企業(yè)構(gòu)筑起與網(wǎng)絡(luò)時代相適應的總部與各組織間的全新關(guān)系，企業(yè)在把權(quán)力分散到各部門的同時，還要增強總公司的凝聚力。改組之后的索尼，各分公司享有一定的決策權(quán)，又避免出現(xiàn)因為互聯(lián)網(wǎng)的空間隔斷性造成的公司內(nèi)部各部門的疏離和重復性開發(fā)。這就是出井所倡導的網(wǎng)絡(luò)時代“統(tǒng)一／分散型”經(jīng)營方式。

2000年，出井提出要在寬帶時代打造“索尼夢想王國”，到2001年要將索尼轉(zhuǎn)型為個性化頻道網(wǎng)絡(luò)解決公司，再到2002年又提出索尼要成為“傳媒+技術(shù)型企業(yè)”，在出井伸之的領(lǐng)導下，索尼把重點逐漸放在了對游戲、娛樂市場的開拓上。這個時候，出井已經(jīng)認識到消費類電子產(chǎn)品的戰(zhàn)場開始轉(zhuǎn)入“客廳“之中了。

為了讓對他的夢想持懷疑的人信服，出井舉了鼓掌的例子。

“當你鼓掌的時候，你根本不能分清是哪一只手發(fā)出聲音。同樣的道理，我認為用戶不會再區(qū)分軟件和硬件了，”他說，“我們必須在一個根本變化了的環(huán)境里，生產(chǎn)具有獨特性的硬件和軟件--這一點，我們已經(jīng)從音樂和電影產(chǎn)業(yè)得到證明了。”

出井的數(shù)字夢已經(jīng)很清晰了，用索尼產(chǎn)品為家庭用戶提供一體化的服務，從終端到內(nèi)容，索尼將無所不包。如果進行橫向觀察的話，會發(fā)現(xiàn)在實現(xiàn)夢想的過程中，出井要面臨最強大的競爭對手，來自美國的蘋果。

現(xiàn)實很骨感

2005年3月份，索尼出現(xiàn)了公司歷史上最大規(guī)模的人事調(diào)整，為索尼提出數(shù)字夢想的出井黯然下臺，和他一起離去的還有他的高管團隊。

索尼董事會在更換CEO公告中，對出井伸之的評價如下：

“他所帶領(lǐng)的現(xiàn)行管理層在集團經(jīng)營資源的有效分配和促進集團內(nèi)部合作方面做出了很大的貢獻：強化了娛樂業(yè)務，建立了手機業(yè)務的基礎(chǔ)，推進了下一代半導體開發(fā)的進程，并整合了金融業(yè)務。”

這份客氣的說明中沒有提到索尼在電子業(yè)務上的表現(xiàn)，可以看出董事會對出井伸之的不滿。

顯然，出井追求數(shù)字夢想的超前戰(zhàn)略沒有為索尼的整體利潤做出很大的貢獻。在出井看來，用網(wǎng)絡(luò)把消費電子產(chǎn)品和高新技術(shù)結(jié)合起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。從這個意義上來說，出井伸之是索尼領(lǐng)導人中第一個將內(nèi)容的重要性提高到與技術(shù)平等甚至是更高地位的CEO。但問題在于，如此超前的定位并沒有給索尼帶來足夠的利潤。

導致出井下臺的直接原因在于索尼在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域里的落后，當平板電視實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，索尼產(chǎn)品卻沒有掌握其核心技術(shù)，結(jié)果措手不及。技術(shù)上的退步，導致了以前一直走高端路線的索尼被迫和對手展開了價格戰(zhàn)，結(jié)果到2004年，索尼的利潤已經(jīng)跌到了十年來的最低點。曾被無數(shù)中國家電企業(yè)視為“榜樣”的索尼將消費電子業(yè)的王座拱手讓給了三星。

2003年索尼公布的財報顯示其利潤銳減98％，電子產(chǎn)品的利潤率下降到約為1％。在實行了一系列削減成本的措施之后，2005年索尼的營業(yè)利潤仍然沒有起色，而距離出井本人提出的要在2006年公司60周年大慶之前營業(yè)利潤率重上10％的目標相差甚遠。

埋下禍根

脫離索尼的立場看出井伸之的變革，無可厚非。遠見、偉略、國際化思維是當初大賀典雄最看重的品質(zhì)，出井伸之對未來科技趨勢和產(chǎn)業(yè)的融合，看得也十分準確。軟硬一體，內(nèi)容致勝，這正是目前數(shù)字產(chǎn)業(yè)的主流趨勢，問題恰恰在于，在實現(xiàn)遠見的過程中，出井的行動和其思維一樣，過于抽象化了。

出井伸之曾經(jīng)評價盛田昭夫，大賀典雄這兩代索尼領(lǐng)導人，說他們沒有抽象化能力。

“盛田先生關(guān)心的是索尼產(chǎn)品地開關(guān)或啟動按鈕的位置和恰當功能等諸如此類問題。……大賀先生是一位藝術(shù)家，擁有藝術(shù)家的傲慢和嫉妒……假如他被什么東西感動，他便被徹底而純粹地感動了，因此覺得沒有必要去探索其理論意義，甚至一般意義。”

因此，出井更喜歡探索理論意義，展望未來。

出井伸之的某些哲學觀確實十分強大，卻也充滿著馬薩里克般的不切實際。托馬斯·馬薩里克是捷克斯洛伐克共和國的締造者和首任總統(tǒng)，在民族主義哲學的指引下，他肢解了奧匈帝國，造成了歐洲大陸的不穩(wěn)定局面。民族純粹在現(xiàn)實中幾乎不可能存在，因為任何一個區(qū)域都有語言或者種族上的少數(shù)民族，馬薩里克的哲學觀本身就是偏頗的。對應到出井伸之對未來的構(gòu)想上，也許我們可以說他秉持的是一種“數(shù)字主義”。出井伸之曾經(jīng)說：

“業(yè)務本身存在一定地邏輯性：如果我們能像銀行家一樣將我們地業(yè)務歸結(jié)為數(shù)字，那么我們便不必整日為數(shù)字背后隱藏的心理和情緒所困擾。我們不會無視文化差異地存在，反之，我們必須找到一種不因文化差異而影響對公司控制力地機制。在一個戰(zhàn)略性地控股公司里，你根本無須文化因素的參與。”

正是這種去文化因素的抽象邏輯，導致了索尼在創(chuàng)新上出現(xiàn)了巨大的斷層。索尼為代表的日本企業(yè)的創(chuàng)新特點是建立在個人關(guān)系之上，這種個人關(guān)系可以使得組織中的人全身心投入到創(chuàng)新工作中，而不會斤斤計較，同時，個人間的情感是激活創(chuàng)新靈感的絕佳催化劑。當出井伸之全面改造索尼的管理文化時，只顧著實現(xiàn)自己在未來數(shù)字世界的宏偉布局，而破壞了索尼創(chuàng)新的基因。

索尼是否真的適應績效主義，事實已經(jīng)給出了證明。

為讓索尼繼續(xù)在去日本化的道路上狂飆突進，出井伸之選定的接班人是不會日語的斯金格。事實證明，斯金格主政后的索尼正式進入了衰退期。索尼曾經(jīng)賴以成名電子產(chǎn)品業(yè)務日漸式微，加之金融危機的爆發(fā)，斯金格黯然下臺。

約翰·內(nèi)森認為，出井伸之上臺是索尼發(fā)展歷史上的分水嶺，左邊是曾經(jīng)因為崇尚情感因素而帶來的創(chuàng)新精神，右邊則不得而知。事實上，出井伸之對索尼的變革是一個近乎完美的教學案例，即如何在文化改造和戰(zhàn)略變革上求得平衡。