世界上最大的餐飲公司正處于困境之中，最能說明問題的也許是2013年麥辣雞翅的滯銷。2013年9月，麥當勞發(fā)起了一項野心勃勃的計劃，向它在全美的14,000家連鎖店銷售油炸雞翅。雞翅主要來自于香港，上面抹的紅辣椒粉也是在那里開發(fā)的。試售期間，一種類似的雞翅做法曾經(jīng)在亞特蘭大被認為很可口。一篇博客這樣寫道：“我去，真是太好吃了。”雞翅個兒大（拿麥當勞的行話說，叫“大骨翅”）肉厚?？墒牵?jīng)過了8周的強力廣告推銷后，麥當勞有1,000萬磅（約4,535.92噸）的雞肉砸在手里，竟然占到其庫存的20%。麥辣雞翅根本賣不動。

在伊利諾伊州橡溪鎮(zhèn)公司總部，高管們開始尋找原因。有些人怪調(diào)料太辣，不符合一般美國人的口味。有些人歸咎于價格，一個雞翅的售價高達1美元，一盒5個雞翅，價格超過同樣數(shù)量的肯德基雞翅。麥當勞認為高價合理，因為雞翅巨大，來自于供應商的8磅（約3.63千克）重的大塊頭雞。此類雞翅可以說相當實惠。但是這帶來了第三個問題：消費者沒有做這種聯(lián)想。正如上面那個博客里說的，對價格敏感的食客在看菜單時不會去想，他們將得到“超大的翅根”。一位前高管對《財富》雜志說：“這是以質(zhì)量換價格，但麥當勞是以數(shù)量換價格而著稱。”公司也許覺得，這些雞翅很值?？上M者會覺得貴。

首席執(zhí)行官唐•湯普森當時上任只有一年多一點，他需要這些雞翅成為熱賣的產(chǎn)品。公司的業(yè)績在他的眼皮子底下下滑，銷售增長令人失望，利潤正在變得越來越薄。后來的形勢每況愈下，越發(fā)嚴重。2014年10月末，麥當勞報告，美國市場占有率大幅下降，同店銷售額連續(xù)四個季度負增長。在銷售下滑的同時，開支卻在上升?？偠灾?，公司的利潤慘跌30%——這對于任何公司來說都是大問題。

分析師們預計，在2014年，公司將繼2002年之后第一次出現(xiàn)全球同店銷售額負增長。Stephens公司的分析師威爾•斯拉堡說：“在三年的時間里，公司的業(yè)績眼看著從行業(yè)最佳變成了行業(yè)最差。”2014年的業(yè)績已成定局，誰也不會拿到獎金。

公司面臨的一些壓力不在它的控制范圍之內(nèi)：商品成本上漲，競爭加劇，餐飲行業(yè)整體增長近乎停滯，低收入消費者手頭緊張。此外，還有幾個一次性的災難，比如在中國的一家供應商被指控銷售過期肉，俄羅斯政府關(guān)閉公司旗下的9家餐廳。公司的銷售收入已經(jīng)達到281億美元——據(jù)研究機構(gòu)Technomic，麥當勞餐廳的平均銷售額為260萬美元，漢堡王為120萬美元——這樣的規(guī)模也使得繼續(xù)增長很難，同時也使它成為了攻擊目標。無論是在最低工資糾紛還是在營養(yǎng)問題的爭論中，它都成了靶子。

但是公司還有更大的挑戰(zhàn)，可以說和它的大雞翅一樣大，尤其是當下的一項挑戰(zhàn)：麥當勞是典型的快速服務(wù)餐廳。它登上快餐連鎖店的頂峰，靠的是成為舒適、親切和標志性的“大眾市場”，以及因為無處不在而帶來的絕對“便捷”?？墒?，美國人用餐已經(jīng)不像10年前那樣看重這些賣點。在下館子的人里，越來越多的人選擇了“新鮮和健康”，而不是“快捷和方便”。麥當勞難以讓消費者相信，它同時具備這兩條。它甚至這兩條都不具備。一位全球餐廳顧問阿隆•艾倫說：“這是觀念之爭，麥當勞正在輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭。”

與此同時，可以明顯看到，其他的連鎖店正在勝出：在2014年第三季度，麥當勞的同店銷售額下滑了3%，墨西哥菜的大牌連鎖餐廳Chipotle Mexican Grill卻飆漲了20%。

留給湯普森改變這一形勢的時間可能不多了。很多業(yè)內(nèi)人士——《財富》與19位現(xiàn)任和前任麥當勞高管、20多位行業(yè)分析師和資深人士交談——開始質(zhì)疑湯普森能否勝任這一任務(wù)以及他的任期還能持續(xù)多久。到目前為止，他已經(jīng)嘗試過重組手下的高管團隊，兩年內(nèi)換掉了兩位美國業(yè)務(wù)總裁，取消了首席運營官的職位，重組了美國業(yè)務(wù)。公司宣稱，重組“使它成為更加扁平和更加靈活的組織。”但是批評者質(zhì)疑，公司還需要更高層次的整頓。斯坦福伯恩斯坦的分析師薩拉•塞納托雷說：“運營總是不按計劃進行，首席執(zhí)行官對一些情況要負責。”

要負責的或許還有董事會。非執(zhí)行董事長安德魯•麥克納說：“我們非常支持湯普森。我們看到領(lǐng)導團隊有緊迫感，這很好。”

在最近的一次盈利預告會上，湯普森談到了為麥當勞打造的可定制新型漢堡，一種更有地區(qū)特色的看菜單方式以及對數(shù)字化項目的投資。此外，他還承認了一個事實：世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變，可是麥當勞對此反應緩慢。他在預告會上說：“在一些市場，我們改變的速度確實沒有跟上顧客對下館子的期望——或者更具體地說，是他們對于麥當勞的期望。”一周后，在他位于橡溪鎮(zhèn)的辦公室中接受《財富》雜志采訪時，湯普森更進一步說道：“我們必須看到，在我們的想法和別人對我們的看法之間存在差距。”

如果在這些方面沒有做好，就會是麥辣雞翅的下場。

吉姆•斯金納當了8年的麥當勞首席執(zhí)行官，公司的同店銷售額連續(xù)8年實現(xiàn)增長，營業(yè)收入增長將近50%，利潤翻了一番還多。2011年，公司成為道瓊斯指數(shù)中一年期及五年期表現(xiàn)最佳的成分股。第二年，唐•湯普森走馬上任。

他的上任是值得麥當勞驕傲的時刻。他是在公司工作了將近25年的老員工，突然之間成為了《財富》美國500強公司中的六位黑人首席執(zhí)行官之一——在美國500強的歷史上也能排到第14位。斯金納是一位嚴肅的家伙，來自于艾奧瓦州，身高只有5英尺6英寸（約1.68米），沒有上過大學。而51歲的湯普森擁有職業(yè)橄欖球運動員一般的身材和普度大學的電子工程學位，為人特別熱情。（如果你想和此人見面，熟悉他的人會提醒你這一點。）湯普森擁有白手起家的經(jīng)歷，你會忍不住贊賞他。他出生于芝加哥的近北區(qū)，由祖母撫養(yǎng)長大。為了躲避社區(qū)日益嚴重的幫派暴力，祖母把家搬到了印地安納波利斯。從普度大學畢業(yè)后，湯普森為國防承包商諾斯羅普工作了6年，后來他接到了一家獵頭的電話，向他介紹了麥當勞的一個職位。這兩家公司的差別實在太大，以至于他還以為這家招聘公司說的是航空公司麥道。他曾經(jīng)在2007年向《黑人企業(yè)》雜志透露，當發(fā)現(xiàn)職位來自于快餐連鎖店時，他說：“你找錯人了。我不會為任何人做漢堡包。”他很在意祖母的想法。最后，他接受了這份工作，為食品運輸、烹飪設(shè)備等環(huán)節(jié)設(shè)計機器人技術(shù)，后來他轉(zhuǎn)到了運營部門，最終成為了受到斯金納信任的第二號人物。

但是幾乎就在他進入高管辦公室的那一刻，他的職業(yè)發(fā)展就開始變得平庸了。在他擔任首席執(zhí)行官后的第一次盈利預告會上，湯普森尷尬地宣布，公司在大部分的主要市場中的銷售增長放緩，他和首席財務(wù)官彼得•本森都強調(diào)，這是受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境不佳的影響。但是在2012年年底，分析師們開始質(zhì)疑，公司的表現(xiàn)為什么比在金融危機最嚴重的時期還要糟糕，那時的消費者信心甚至更低。

對于這類問題，有不少答案。首先是公司存在運營上的缺陷，其中有一些是數(shù)十年的積弊，比如菜單越來越繁瑣。1990年，《財富》雜志報道過麥當勞菜品增加過多的問題，指出餐廳一共提供33種菜品，這還沒有計入各種量的搭配，比起1980年，增長了25%。行業(yè)顧問艾倫說，如今，麥當勞的菜單上有121種菜品，較2004年增加了75%?？傮w而言，麥當勞平均每家餐廳的每種菜品的銷售收入為20,000美元。與高端漢堡店Shake Shack相比，艾倫說，Shake Shack的菜單上共有44個品種，每個品種在每家餐廳的平均銷售額為66,000美元，超過麥當勞三倍。

菜單管理可以與整理衣櫥相比較。當一件新品進來時，另外一件就必須出去，不然就會引發(fā)混亂。Raymond James公司的一位餐廳分析師布萊恩•埃利奧特說：“麥當勞的菜單大而無當。公司想向顧客提供各種口味。”實際上，麥當勞的顧客通常會點同樣的東西：餐廳30%的銷售來自于五種產(chǎn)品——巨無霸、火腿漢堡、芝士漢堡、麥樂雞和薯條。

那為什么還要搞新花樣？因為能制造新聞。備受某類人喜受的經(jīng)典豬柳麥甚至引發(fā)了些許的瘋狂。公司還會說，即使麥辣雞翅也“有強烈的道義上的魅力，讓顧客產(chǎn)生正面的興奮感。”弊端在于，這種又大又新的菜單放緩了運營的速度。在2013年3月至7月間，麥當勞先后推出了麥樂卷、吉士蛋、藍莓石榴汁以及公司著名的四盎司漢堡的三個變種。那一年，在《QSR雜志》的“得來速研究報告”中，麥當勞得來速帶的平均服務(wù)時間最長，為189.49秒。（自那以后，橡溪鎮(zhèn)的高管們搞了一次“運營歸零”，給廚房引進了一種他們所謂的“高密度備餐表格”，以幫助提高速度，實現(xiàn)定制化。）

湯普森據(jù)稱在制定菜單方面很有主見，他一直強烈主張將某個市場的菜品引入到其他市場中，就像麥辣雞翅那樣，引發(fā)人們對菜單的“興奮感”。以麥樂卷為例，最初來自于波蘭，后來被引入美國?！稜I銷時代》雜志披露的一份麥當勞內(nèi)部備忘錄稱，這家連鎖餐廳認為這是“一種完美的菜品，可以滿足對麥當勞來說非常重要的一類顧客”，也就是千禧年世代。公司將麥樂卷引入美國，同時開展閃電營銷活動。顯然，管理層對這種三明治評價極高，稱它為“賽百味殺手”，直指麥當勞最大的一家競爭對手、私人控股的餐廳連鎖店賽百味公司。賽百味的餐廳數(shù)量（大約為43,000家）甚至比麥當勞（接近36,000家）還要多。

為了發(fā)揮全球化規(guī)模經(jīng)營帶來的成本效益，湯普森下令讓美國麥樂卷的做法與配料與歐洲的麥樂卷保持一致。公司內(nèi)部人士稱，麥樂卷銷售不佳，這到底是因為美國人口味不同，還是其他原因，不得而知。（麥當勞拒絕對麥樂卷的銷售情況進行專門評論，但表示這款產(chǎn)品“提供了靈活性”。在上一次盈利預告會，公司稱它符合預期。）

還有一個問題是定價。麥當勞的商業(yè)模式是逐步增加顧客的人均消費和數(shù)量。公司每年都提高菜單標價，以彌補不斷增長的食物成本，但是為了保持競爭力，它一般會讓價格漲幅低于“在外用餐”的費用上漲率。麥當勞還得和食品店競爭，那里的食品價格上漲率一般幅度較低，限制了麥當勞的定價。

這種價格動態(tài)的十分靈敏，估計會超過很多經(jīng)濟學家的猜想。在2014年第一季度，公司將價格略微調(diào)高到在外用餐的費用上漲率之上（它很少這么做），結(jié)果造成人均消費雖然上漲，顧客數(shù)量卻明顯下滑。

為了突破這個限制，麥當勞采用杠鈴式的定價策略——一邊是1美元菜單，另一邊是高價菜單（如麥樂卷、麥辣雞翅等）。公司希望，顧客會被1美元菜單吸引到餐廳，然后忍不住購買一種利潤更高的產(chǎn)品。顧客在2002年時很容易這么做，那時候1美元菜單剛剛推出，一個巨無霸才2.49美元。但是隨著時間的推移，杠鈴兩邊的距離越拉越大。今天，美國巨無霸的平均價格為4.8美元，很多人認為漲得太多了。公司的一位前任高管說：“價格與質(zhì)量在這里已經(jīng)失衡了。”他還說，公司需要更多介于兩者之間的產(chǎn)品作為過渡。

麥當勞的高價產(chǎn)品在慢慢接近Panera Bread、Chipotle等餐廳（它們是相對較新的一類餐廳，被打上了“休閑快餐”的標簽），甚至是像Shake Shack、Five Guys等高檔漢堡店的價位，它正在面臨著損失顧客的風險。

另一個辦法是加大低端產(chǎn)品的份量。公司大約有15%的銷售來自于傳統(tǒng)的1美元菜單，上面的菜品多年來只賣1美元。為了提高這部分產(chǎn)品的利潤，公司在2012年推出了新的菜單，稱之為“超值菜單”，上面的不少產(chǎn)品價格竟然超過1美元。毫不奇怪，它落了個和麥辣雞翅一樣的結(jié)局。時任麥當勞首席運營官的蒂姆•芬頓在2014年1月的一次盈利預告會上說：“我們有超值套餐，還有1美元菜單，不僅讓顧客感到糊涂，就連我們自己也糊涂。”可是，麥當勞看上去還沒有吸取教訓：在2013年取消了超值菜單后，它又推出了“1美元菜單及更多”，上面又是五花八門的、麥當勞至少認為是很實惠的套餐。

價位問題或許是快餐行業(yè)最難解的等式——作為用等式講話的工程師，湯普森顯然對此有過深思熟慮。他說：“我們所說的價值，就是體驗除以價格。我們就在使用著這個等式。如果你只關(guān)注價格，就會面臨品牌被削弱的挑戰(zhàn)。”但是麥當勞的價值等式只在顧客和公司以相同的方式給體驗打分的時候才能成立。情況看來不是這樣。

事實上，這里需要解答另外一個等式：麥當勞的食品=？

2014年夏天，《消費者報告》的一項調(diào)查顯示，麥當勞的顧客對它的漢堡的打分遠遠低于它的20家競爭對手。在《美國餐廳新聞報》的2014年消費者選擇調(diào)查中，麥當勞的食物質(zhì)量在所有參評漢堡包連鎖店中得分墊底。更糟糕的是，麥當勞在食客們對105家無桌邊服務(wù)的餐廳的評分中只排到了第104位。（只有Chuck E. Cheese的得分比它低。）執(zhí)行調(diào)查的WD Partner公司的丹尼斯•隆巴爾迪說：“很難說它的質(zhì)量比同類的其他餐廳差很多，我可不相信，這缺乏事實的支持。但既然觀念即是現(xiàn)實，那這就是個問題。”這類評分不是憑空發(fā)生的。分數(shù)體現(xiàn)出來的，是在麥當勞的用餐方式以及想到這個品牌時帶給顧客的感覺。

一位前高管對《財富》雜志說：“麥當勞的食物實際上很好。能每天向7,000萬人提供食物，可不是白給的。但是麥當勞需要把這個情況告訴那些不盲目相信的人。”

這一點特別重要，尤其是現(xiàn)在講究健康飲食的顧客越來越多。麥當勞的經(jīng)典產(chǎn)品的脂肪與熱量含量也許低于它的主要競爭對手，但是消費者仍然不相信這家餐廳“更健康”。比如Chipotle，麥當勞曾經(jīng)是它的早期投資者（2006年將股份售出）。Technomic公司不久前的一份調(diào)查表明，Chipotle的雞肉卷的熱量實際上比巨無霸要高，但它的食物卻被認為是天然、無添加而且可持續(xù)的。對于今天的消費者來說，質(zhì)量比“低脂”和“低熱量”更加重要。對于麥當勞需要竭力爭取的兩大群體來說，這一點尤其正確。這兩個群體是擁有未滿12歲孩子的家庭（Technomic發(fā)現(xiàn)，這一群體占麥當勞顧客的比例由2012年的18.6%下降到2014年的14.6%）和上文說到的千禧年世代。

湯普森多次談到通過移動等技術(shù)來吸引年輕顧客，可是如果你提供的產(chǎn)品與他們想要定購的東西不夠一致，那么他們是否在iPhone或iPad上訂餐，是否使用Apple Pay，就都無關(guān)緊要了。還是要看看Chipotle，它的訂餐方式的技術(shù)含量最低：就是用手指點菜。

數(shù)十年來，麥當勞叔叔（Ronald McDonald）一直在面對著一位滿臉雀斑、留著小辮的女孩（指德克士——譯注）和一位看上去傻乎乎的國王（指漢堡王——譯注）競爭。它從來不用與丹尼•梅耶爾（Danny Meyer）較量。梅耶爾創(chuàng)辦了Union Square Café、Gramercy Tavern、Eleven Madison Park等著名的紐約餐廳，這些都是行業(yè)雜志《Zagat》所評定的高檔餐廳。但是梅耶爾的漂亮的Shake Shack連鎖餐廳也加入了漢堡大戰(zhàn)。該連鎖餐廳創(chuàng)辦于2004年，并在2014年的早些時候上市。加入這場大戰(zhàn)的還有細分市場的競爭者，如Five Guys、Smashburger、Umami Burger、Elevation和越多來越的新一類被稱作“優(yōu)質(zhì)漢堡”的競爭。“優(yōu)質(zhì)漢堡”這樣的叫法頗有意味。

對于一家用“10億”為單位衡量供餐量的公司來說，這些似乎算不上真正的對手。但是可以肯定，橡溪鎮(zhèn)感受到了優(yōu)質(zhì)漢堡和休閑快餐的雙重崛起。休閑快餐行業(yè)（除了Chipotle和Panera之外，還有Potbelly Sandwich Shop、Noodles & Co.等）的年銷售收入已經(jīng)超過了300億美元，行業(yè)顧問艾倫預計，用不了10年，就會達到1,000億美元。麥當勞是否會因為這種新型餐廳而損失相當一部分的市場份額？抑或它是否擁有過這類餐廳的顧客？專家對此看法不一，但是艾倫表示，不管怎么樣，“快餐行業(yè)已經(jīng)被插入了一塊楔子。”他說，與當下新型的休閑快餐店比較，可以非常明顯地看出老式快餐店的缺陷。”

對于這些挑戰(zhàn)，湯普森并沒有健忘。2014年年初，在一次盈利預告會上，他特別主動地對投資者說，麥當勞“已經(jīng)與顧客有所脫節(jié)”。事實上，很多內(nèi)部人士和行業(yè)消息人士都說，脫節(jié)早在前任首席執(zhí)行官當政時就已經(jīng)開始了。拉里•萊特曾經(jīng)在公司擔任首席營銷官至2005年，他透露，盡管斯金納整頓了餐廳并進行了現(xiàn)代化改造，增加了麥咖啡飲料等新的營業(yè)收入來源，還延長了營業(yè)時間，但是公司沒有應對好顧客在不斷演化的事實。他說：“那時增長勢頭很猛，但這一勢頭可以掩蓋很多失誤。”斯金納拒絕發(fā)表評論。

現(xiàn)在，管理團隊正拼命努力，修復部分錯誤——簡化菜單，給區(qū)域主管以更多選擇產(chǎn)品的自治權(quán)，引入波士頓咨詢公司檢討它的定價策略。內(nèi)部人士稱，麥當勞委托兩家咨詢公司，幫助它節(jié)約1億美元，以便投入到數(shù)字計劃以及一項被它堂而皇之地稱為“未來體驗”的計劃。

按照湯普森的構(gòu)想，這種未來或許包括給餐廳顧客自己制作漢堡的機會，他們可以在店內(nèi)的iPad或柜臺前從22種配料中選擇。（不好意思，想吃咸豬肉得另外掏錢。）該項計劃已經(jīng)在加利福尼亞州的四家餐廳里試行，但是首席執(zhí)行官計劃到2015年第三季度在至少三個美國區(qū)域市場上推行。（至本文撰寫之時，它已經(jīng)在澳大利亞推出了。）這些漢堡并不便宜：5.49美元，只能在餐廳內(nèi)訂購，得來速店并不提供。事實上，這也是策略的一部分。湯普森希望這樣把更多的人帶進餐廳，讓美國境內(nèi)的柜臺顧客和得來速顧客之間的比例由目前的三七開提升到接近五五開。最終的目標是提升單店的銷售收入。

當然，自己動手給漢堡添上配料并不一定會讓顧客覺得，這肉餅會更加好吃。但是，現(xiàn)在并不清楚，湯普森是否認為麥當勞的漢堡有待改進。（在與《財富》雜志的60分鐘采訪里，他完全沒有談及提高食物質(zhì)量的事。）他說：“很多人喜歡享受在麥當勞用餐的經(jīng)歷。在多次來到麥當勞之后，他們知道，來這里會吃到真正好吃和新鮮的食物。”

很多人之所以不知道這一點，似乎只是因為公司沒有告訴他們，至少現(xiàn)在的管理團隊沒有說。湯普森說:“如今，非常規(guī)餐飲行業(yè)，尤其是快餐行業(yè)，受到的審查程度比我在麥當勞任職的其他任何時候都要高。人們對企業(yè)道德和食品質(zhì)量的質(zhì)疑程度要高得多。很多指責與麥當勞完全無關(guān)。我了解我們的供應鏈。我們在餐廳里提供的食物，是很多人在食品店里購買的知名品牌，可是大多數(shù)人并不知道。”

據(jù)Kantar Media公司，為了宣傳公司的品質(zhì)，麥當勞光在美國市場就花了大約10億美元。但是公司在這方面也出現(xiàn)了明顯的失策。當?shù)弥?ldquo;喜歡>討厭”（Loving’>Hatin’）有可能成為麥當勞新的廣告宣傳語時，推特世界出現(xiàn)一片大嘩。印第安納大學凱利商學院的營銷學教授尼爾•摩根說:“問題不在于宣傳語，問題在于產(chǎn)品。年輕一代不是因為一句宣傳語就去了休閑快餐廳的。”

伴隨“喜歡>討厭”而來的，是一項名為“我們的食物，你們的問題”的活動，改編自加拿大的一個營銷計劃。公司請來《流言終結(jié)者》的前明星演員格蘭特•今原，解答顧客的諸如“麥當勞的牛肉是真的嗎？”、“豬柳麥是用什么做的？”等問題。在YouTube的一個視頻中，今原將觀眾帶到了麥當勞的一個肉加工廠里，觀察牛肉從進入碾磨機到最終速凍、裝盒的全過程。湯普森告訴《財富》雜志：“你需要聽我們給你講公司食品的情況，因為你從別人那里聽到的東西太多了。我們要開展非常真誠、非常坦率的對話，告訴人家我們是一家什么樣的公司，提供什么樣的食物。”如此透明值得贊賞，但展示肉加工廠的內(nèi)幕也許不是吸引新顧客的最好方式。一位前任高管說：“問題在于真相，這可是一家給大眾提供食物的公司。”

公司的前任首席營銷官萊特說：“在過去10年，麥當勞已經(jīng)忘了，消費者會做情緒化的決定。”他說，當消費者選擇你是出于方便和價格時，你就只是一種商品。“麥當勞把回頭客和忠誠度混淆了。顧客可能在討厭一家航空公司的同時成為它的?？?。”萊特說道。

嗯。也許麥當勞的“喜歡>討厭”等式里還有我們沒想到的東西。