2013年9月，戴爾宣布私有化成功完成。這場耗資249億美元的科技行業(yè)有史以來規(guī)模最大的私有化事件，到2014年9月正好過去一年時間，也是戴爾公司自1984年成立后的30周年。

戴爾私有化后的一年有哪些變化？在2014戴爾企業(yè)級解決方案高峰論壇上，戴爾亞太及日本地區(qū)總裁及全球新興市場董事長閔毅達(dá)（Amit Midha）解答了這些疑問。閔毅達(dá)現(xiàn)任戴爾亞太及日本地區(qū)總裁，他曾于2006年至2010年擔(dān)任戴爾大中華區(qū)總裁。2013年戴爾中國業(yè)務(wù)分別由李國慶與李慧負(fù)責(zé)，兩位副總裁向閔毅達(dá)匯報。“私有化使戴爾發(fā)展得更快，更加注重創(chuàng)新。”閔毅達(dá)說道。

技術(shù)的快速更迭正在深刻影響著IT行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，這種從未有過的速度在閔毅達(dá)看來是一種機遇，同時也是危險。在這場變革中，企業(yè)如果不能隨之轉(zhuǎn)變，就有可能被其他競爭對手所顛覆，這也是全球PC市場一度處于邊緣化尷尬境地的原因。

在過去的一年中，戴爾完成私有化，三星退出歐洲PC市場，索尼出售旗下PC業(yè)務(wù)，最近惠普也宣布一分為二，各家巨頭都在摸索自我改造之路。

在確立業(yè)務(wù)重心從單純的PC制造轉(zhuǎn)移到為企業(yè)客戶提供解決方案和服務(wù)后，戴爾公司設(shè)立了四大業(yè)務(wù)部門，包括軟件事業(yè)部（DSG）、客戶端解決方案事業(yè)部（Client Solutions）、企業(yè)級解決方案事業(yè)部（ESG）和服務(wù)業(yè)務(wù)部門（Services）。閔毅達(dá)稱，在六個季度內(nèi)戴爾已經(jīng)實現(xiàn)了客戶端解決方案業(yè)務(wù)的市場份額不斷增長。

雖然戴爾60%以上的營收仍然來自于PC業(yè)務(wù)，在服務(wù)和企業(yè)解決方案領(lǐng)域的市場占有率占總營收超過30%，但是利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)接近50%。根據(jù)2013年的數(shù)據(jù)顯示，戴爾軟件部分利潤率高達(dá)80%，企業(yè)咨詢服務(wù)利潤率約26%，傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)只占13%。由此，戴爾的轉(zhuǎn)型路徑日益清晰。

私有化對于戴爾的意義不僅僅在于退出公共資本市場，更關(guān)鍵的是為企業(yè)整體帶來一場“暴風(fēng)式”的變革。邁克爾·戴爾在剛剛宣布私有化時曾經(jīng)表示：“從營收的角度來講，我們是從公開市場退市的最大一家公司。再過一兩個星期，我們將成為世界上最大的初創(chuàng)公司。”這種從企業(yè)心態(tài)上的轉(zhuǎn)變，令戴爾在產(chǎn)品之外，整體管理和企業(yè)架構(gòu)進(jìn)一步改善，做到了化繁為簡，決策速度明顯加快。

閔毅達(dá)對此有深刻的體會：“如今戴爾時刻關(guān)注客戶的需求，在業(yè)務(wù)驅(qū)動方面要求單刀直入，不再顧左右而言他。同時，渠道與合作伙伴關(guān)系與直銷處于同等重要的位置，大大提高整體推動業(yè)務(wù)的效率。”

戴爾的整體組織架構(gòu)悄悄發(fā)生變化，閔毅達(dá)認(rèn)為帶來的改善不是10%~20%，而是80%~90%。例如第十三代戴爾PowerEdge服務(wù)器的創(chuàng)新，可將原本需要花費12~15個小時所做的工作在10分鐘以內(nèi)完成。“戴爾基于以客戶為先的決策，重新制定了企業(yè)的規(guī)則和秩序，幫助我們不再試圖去保護(hù)原有遺留的系統(tǒng)，做到技術(shù)和管理層面的顛覆。”閔毅達(dá)說。

在戴爾的全球化戰(zhàn)略中，亞洲市場所扮演的角色日益重要，其中中國又是其布局的重中之重。戴爾在中國有8,000名團(tuán)隊成員，每年的采購額達(dá)到200多億美元。

這與中國市場持續(xù)增長的GDP和人均收入有緊密的關(guān)系，這也讓戴爾將更多的研發(fā)資源投入中國。戴爾在上海和北京都有相應(yīng)的研究創(chuàng)新中心，在珠海設(shè)有一個軟件研發(fā)中心，在上海設(shè)有產(chǎn)品設(shè)計中心。閔毅達(dá)認(rèn)為：“中國市場已經(jīng)日趨成熟，在多個領(lǐng)域中國已經(jīng)不再是市場的追趕者，而是世界的領(lǐng)軍者。在互聯(lián)網(wǎng)以及移動領(lǐng)域都有大量的、世界領(lǐng)先級的創(chuàng)新出現(xiàn)，建立了世界的新標(biāo)準(zhǔn)。”

這體現(xiàn)在戴爾推出的產(chǎn)品上。今年9月，戴爾與英特爾共同發(fā)布了戴爾Venue 8 7000平板電腦，官方稱其機身厚度僅為6.0毫米，是迄今為止全球最薄的平板電腦。并且配有3D攝像頭，可以實現(xiàn)掃描物品直接輸送給3D打印機。戴爾Crowbar可實現(xiàn)平板電腦與電視連接播放，提供全球唯一一個能夠提供外星人（Alienware）游戲電腦的控制臺，以應(yīng)用此PC端的電子游戲。閔毅達(dá)說，戴爾在中國市場的創(chuàng)新定位在于：一方面不斷為全球客戶創(chuàng)造新產(chǎn)品，另一方面也要去利用這些新的產(chǎn)品服務(wù)于中國本土客戶。

戴爾的創(chuàng)新也獲得了市場的反饋。根據(jù)IDC 2014年Q2亞太區(qū)x86服務(wù)器報告顯示，中國x86服務(wù)器市場整體出貨量為44.8萬臺，銷售額達(dá)15.3億美元，戴爾PowerEdge服務(wù)器出貨量以20.4%的市場份額繼續(xù)穩(wěn)居中國大陸市場第一名。這是自2012年第二季度以來，戴爾服務(wù)器第9次位列中國大陸市場出貨量季度榜首。

在戴爾的資本運作中，收購一直是核心戰(zhàn)略之一。在過去4年里，戴爾公司接連并購了30多家公司，涉及資金達(dá)190億美元。在2009年曾經(jīng)完成以39億美元收購IT服務(wù)提供商佩羅系統(tǒng)公司（Perot Systems）的壯舉。

“收購既是一種藝術(shù)，又是一門科學(xué)，我們不會為了收購而收購。”閔毅達(dá)詳解戴爾的收購策略主要關(guān)注四大領(lǐng)域：云、移動端、大數(shù)據(jù)以及安全領(lǐng)域。雖然看起來戴爾企業(yè)收購數(shù)量不菲，但是閔毅達(dá)透露，在戴爾盡職調(diào)查的收購標(biāo)的中，比例為平均200家中收購一家，成功率相對較低。

這與戴爾嚴(yán)格的收購標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，戴爾要求被收購公司符合戴爾的發(fā)展戰(zhàn)略，同時能在戰(zhàn)略、產(chǎn)品上實現(xiàn)互補，需要通過層層篩查，才能成為戴爾大家庭中的一員。然而并購交易只是完成了一小步，后期的整合面臨著更大的挑戰(zhàn)。“我們要確保原有管理團(tuán)隊、關(guān)鍵人才、工程師等留下來，整個到戴爾家族中作為獨立的公司仍然可以順暢的工作，確保他們加入后不會失去太多，反而可以收獲更多，這并不容易做到。”閔毅達(dá)說道。

最初戴爾選擇私有化退出公開交易市場，一方面原因在于規(guī)避華爾街無休止的季報追殺和永遠(yuǎn)的高業(yè)績期望。在閔毅達(dá)看來，現(xiàn)在戴爾面臨的困難之一是“信息披露”。私有化后不再公開披露太多數(shù)據(jù)，客戶仍希望關(guān)注更多戴爾的信息。

然而，閔毅達(dá)認(rèn)為，公司目前正在潛心完成轉(zhuǎn)型，即便是私有化后所有的變化都是積極的影響，但是仍然未到正式對外公開數(shù)據(jù)的階段，外界了解戴爾的“蛻變”仍然需要等待一段時間。

作為一位長期在亞洲市場任職的領(lǐng)導(dǎo)者，閔毅達(dá)深知亞洲相對具有等級劃分的文化對員工的影響。他認(rèn)為，在企業(yè)中等級制度文化有利于管理者進(jìn)行控制和命令，但是不利于發(fā)展創(chuàng)新。“在中國，我們會鼓勵員工說出自己的想法，老板不一定了解最佳解決方案。要創(chuàng)新就需要員工集思廣益。同時，管理者能接受員工的不同意見。”他說。

2014年10月13日，戴爾宣布任命原施耐德電氣全球高級副總裁、施耐德電氣旗下美國電力轉(zhuǎn)換公司（APC）大中華區(qū)總裁黃陳宏博士為大中華區(qū)總裁。在此任命之前，戴爾中國市場由兩位負(fù)責(zé)人分管兩大部分：戴爾副總裁李國慶側(cè)重于西部和南部地區(qū)；另一位戴爾副總裁李慧負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊為中國北區(qū)及東區(qū)的客戶提供端到端的解決方案。

這兩位管理者都與閔毅達(dá)交情頗深，八年前閔毅達(dá)親自將李國慶招聘到戴爾，而他與李慧的相識時間已經(jīng)超過10年。在他看來，兩位共同管理中國區(qū)業(yè)務(wù)，都是“十分有能力的領(lǐng)導(dǎo)者。”他評價說：“李國慶善于解決問題，再困難的難題也能解決好。李慧管理著相對成熟的大企業(yè)業(yè)務(wù)，其復(fù)雜性很高。她憑借良好的管理人際關(guān)系的能力和執(zhí)行力也應(yīng)對的井井有條。”

其中，李慧作為一位女性領(lǐng)導(dǎo)者，閔毅達(dá)認(rèn)為其多樣性的優(yōu)勢為戴爾增添了更多女性領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格。他說：“李慧女士善于處理復(fù)雜事務(wù)，同時她是一位來自于戴爾內(nèi)部的中國本土領(lǐng)導(dǎo)者，更了解中國市場。在企業(yè)管理中要接受不同的風(fēng)格，才能發(fā)揮管理者的特長。”

而李國慶在西部地區(qū)豐富的工作和管理經(jīng)驗，更為戴爾布局西部市場提供了強勢的支持。自2012年起，戴爾在四川成都打造云計算中心，拓展川、渝等市場業(yè)務(wù)。“李國慶帶領(lǐng)團(tuán)隊在西部地區(qū)建立了大量基礎(chǔ)架構(gòu)，保證業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。”

閔毅達(dá)在戴爾公司的工作經(jīng)歷已經(jīng)超過19年，他曾經(jīng)在戴爾美國、亞太及日本地區(qū)擔(dān)任銷售、市場、企業(yè)運營及企業(yè)戰(zhàn)略組織等多項關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位。此前，他曾經(jīng)擔(dān)任戴爾公司亞太及日本地區(qū)消費及中小企業(yè)業(yè)務(wù)總裁，并自2006年起擔(dān)任戴爾大中華區(qū)總裁。在加盟戴爾之前，閔毅達(dá)曾經(jīng)任職于印度孟買的Godrej & Boyce制造公司。

回顧戴爾的職業(yè)生涯，他本人是“十分滿意的”。閔毅達(dá)感嘆：“如果沒有戴爾給我的機遇，我無法達(dá)到今天一半的成就。我無論是對戴爾公司還是個人前途的發(fā)展都充滿期待，未來將會更加光明，而我在戴爾的每一天工作都依然會保持愉悅和興奮的狀態(tài)。”