四處開戰(zhàn)的亞馬遜

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，亞馬遜早已經(jīng)不是一家單純的B2C電商公司。除了經(jīng)營跨國電商亞馬遜網(wǎng)之外，它還向大量企業(yè)提供云服務(wù)，向普通消費者銷售電子圖書、數(shù)字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務(wù)，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機頂盒，就在上周末亞馬遜還推出了自己的智能手機Fire phone。除此之外，為了完善電商業(yè)態(tài)，它也在布局移動支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有并運營IMDB等網(wǎng)站。

它從來不是一家和善的公司。

蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它盡可能壓低供貨商價格，維持電商平臺的價格競爭力。它和線下商戶爭客源，和全球多國的綜合、垂直電商競爭線上流量。它努力控制運營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時占據(jù)新聞版面。它在摧毀傳統(tǒng)書店生意同時，還利用自出版平臺壓制出版商，甚至波及夾在中間的作者。

它的云服務(wù)在蠶食IBM等傳統(tǒng)IT廠商的利益，也在迎接新老勢力挑戰(zhàn)。它為Dropbox此類公司提供云服務(wù)的同時，又在覬覦這些公司的業(yè)務(wù)。為了擁有承載自家服務(wù)的硬件，它分裂了Android。

在電子書影音領(lǐng)域，它和蘋果、Google這兩家挾移動平臺強勢地位擴張內(nèi)容生態(tài)的巨頭戰(zhàn)斗的同時，還在各個細分領(lǐng)域打擊巴諾、挑釁YouTube/Netflix/Hulu/HBO Go、Pandora。

在硬件領(lǐng)域，它和華碩、三星等手機/平板廠商競爭，還和Google、蘋果這樣的機頂盒布局者以及Ruku這樣的創(chuàng)業(yè)公司競爭，當(dāng)然Fire TV的游戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。亞馬遜布局移動支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰(zhàn)一場。

簡直是到處開戰(zhàn)，戰(zhàn)到?jīng)]朋友……

追根述源這還是一家商店

盡管亞馬遜出售的商品和服務(wù)越來越多，但這家1994年出生于貝爾維尤車庫里的企業(yè)，骨子里依然是一家商店。只是它出售的商品越發(fā)復(fù)雜了，正如Logo里從A到Z的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務(wù)的計算力、Amazon Appstore里的應(yīng)用這些也都成了亞馬遜出售的商品。

作為一家Store，亞馬遜的核心運營模式依然從“供貨商”那里拿貨，把顧客從競爭對手那里搶過來，把貨物賣給他們。

亞馬遜從圖書出版商那里拿書，從各類商品生產(chǎn)商和品牌商那里進貨，在自家網(wǎng)店里銷售并通過物流運送給顧客。亞馬遜從出版商和個人作者那里批發(fā)來“電子圖書”，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發(fā)行商、視頻發(fā)行商那里批發(fā)電子影音專供自己的會員。亞馬遜低價出售硬件產(chǎn)品，希望用戶通過它享受自家的服務(wù)……這當(dāng)中，似乎只有自建數(shù)據(jù)中心，把計算力出售/出租給創(chuàng)業(yè)公司和其它機構(gòu)的AWS并非這一模式。

在這些“商品”中，亞馬遜的數(shù)字自出版和應(yīng)用商店，是最不像“商店”而更像“平臺”的產(chǎn)品。然而就在這兩個平臺上，亞馬遜仍保持著高度的運營和控制力不放松——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對中立不會過分干涉用戶和開發(fā)者行為，它們都是為交易雙方提供平臺并從中抽傭。然而亞馬遜總難以克制住自己對商品定價權(quán)的干涉，以及通過運營和促銷此類電商強運營手段促銷電子書和應(yīng)用的行為。

在這樣的一家商店眼里，只有供貨商、競爭對手、顧客。

亞馬遜作為一家商店，橫亙在供與求之間。這個鏈條運轉(zhuǎn)的核心，依然是價格，或者說“價差”。為了維持對競爭對手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對供應(yīng)商的苛刻;為了擴張，亞馬遜會抓住各種可能的機會擴張商品品類，從而和不同領(lǐng)域的敵人戰(zhàn)斗;為了粘住消費者，亞馬遜必須提供有價格優(yōu)勢的商品和周到的售后服務(wù)(也是有成本的)。

價格是亞馬遜核心的競爭力，而不像競爭對手蘋果或者Google那樣提供一些獨特的服務(wù)。Google核心利潤來源的自動廣告體系具備強烈的不可取代性;你只能在蘋果那里買iPhone，蘋果出售的是升華于硬件和軟件之上的獨特體驗。

亞馬遜?它的獨有價值呢?

貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價格，一類降低價格。亞馬遜無疑屬于后一類，它殘酷高效地追求降低價格。“低價”給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對于利潤的追逐。而它的戰(zhàn)線越豐富，就要花費更大的代價去壓縮利潤。

什么時候亞馬遜能夠賺錢?

這個問題也許永遠沒有答案。

因為，如上文所說，亞馬遜的價值就是他的價格，而只要存在競爭，亞馬遜就必須用低利潤來保證自己的價格優(yōu)勢，同時需要大量投入來研發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)。換句話說，亞馬遜的盈利，也許要等到它“全面戰(zhàn)勝對手”的那一天。

可這一天似乎還太遙遠——亞馬遜電商業(yè)務(wù)在多個國家確立了絕對優(yōu)勢，但在部分市場(例如中國)仍在辛苦掙扎;亞馬遜的自出版平臺運轉(zhuǎn)良好，巴諾已經(jīng)無力迎戰(zhàn)，但亞馬遜缺乏強勢的移動平臺，蘋果和Google仍是潛在威脅;亞馬遜云服務(wù)雖然享有領(lǐng)先優(yōu)勢，但仍面臨著激烈競爭乃至價格戰(zhàn)，而且部分企業(yè)用戶也在逃離;亞馬遜的硬件業(yè)務(wù)并不能提供營收，而是提供電商消費和內(nèi)容消費的通道;Fire Phone?這款高價的手機能否為客戶普遍接受還是個很大的疑問。

還有第二種可能——亞馬遜越來越重要的Prime會員體系，讓會員沉浸在亞馬遜的各項服務(wù)之中，不斷地增加他們的逃離成本，并以此獲得更多服務(wù)的定價靈活性。

當(dāng)然，最壞的情況是，不斷的新增服務(wù)和打不完的競爭對手，讓亞馬遜永遠都無法掙到錢，直到它被新的模式所取代。

無論如何，亞馬遜遠沒有到收割利潤的時候。