黃若是中國電子商務骨灰級領軍人物，江湖人稱黃藥師，原當當網首席運營官，天貓創(chuàng)始總經理。本文來自黃若最新著作《再看電商》。唯品會一直被人家稱為妖股，兩年時間股價上漲30多倍，文章從從經營模式、商業(yè)模型等角度解讀唯品會，值得一讀。

對于電商的投資，我有自己總結的三杯茶理論，即評估一家電商企業(yè)，一看其模式，二看其經營效率，三看其顧客留存率。在這三個方面，唯品會都有閃亮的表現。

模式：唯品會把尾貨銷售的模式進一步擴展，建立了其網上限時特價銷售的全新定位。

經營效率：從上市文件可見，唯品會的庫存周轉率、單品的平均銷售額、毛利費用比，都遠遠高于同行。

顧客留存率，唯品會定位的主要是三、四線城市和縣城級的用戶，鎖定的是用小錢買品牌貨的買家，重復購買率高，流失率低。

三角鼎：唯品會的商業(yè)模式

曾有一位美國投資界的分析師找到我，希望我以一位老零售人的角度分析一下唯品會的商業(yè)模型。當時我想了一下，借用古代中國三角鼎的圖形來試圖解釋唯品會。以我的理解，唯品會的商業(yè)模式有三個基本支撐點。品牌、特價、限時，這就是支撐唯品會這只網絡大鼎的三只腳。

一是品牌商品。從最早的國際品牌為主轉向更多的本土品牌。品牌不等于名牌，每個品牌都有自己的烙印，都有自己的識別特征，都有或大或小的用戶群體。唯品會把自己定義為一個網絡銷售渠道，本身不介入品牌開發(fā)，而是純粹的零售終端銷售。由于進入的早，他們和幾千家品牌公司簽訂了網上銷售經營權，甚至不少是獨家經營，這樣一來，唯品會的貨源有保障。品牌，是唯品會吸引用戶的第一個支撐，特別是當它轉向本土品牌以后，與三、四線城市的用戶購買契合度大大提升。

二是特價銷售。單單有品牌本身很難形成強烈的化學反應，價格是最敏感的。唯品會的經營方式是打折特價，這樣一來，消費者的欲望被激發(fā)了。

三是限時。每次組織的特賣場，銷售周期通常是五天，上午10 點開售。這樣的安排提前吊足了潛在用戶的胃口，消費者為了趕上他所喜歡的某個品牌，某個商品的排期銷售，需要特別留意時間，掐著點進來。限時的另外一個考量是避免所售品牌對其他正常銷售渠道的沖擊。要知道渠道價格管控從來都是品牌公司運作的核心。品牌公司既要借助你的網站開拓新銷售，又要維護其他渠道的日常經營。

有了三只腳的支撐，唯品會這個鼎站穩(wěn)了腳跟。但這只鼎作為容器，里面裝的是什么？商品嗎？錯了。它裝的是代銷代運營。

對于很多品牌公司，乃至線下零售企業(yè)來說，有流量能夠幫助其開拓銷售是件好事，但如何實現還是一道難題，商品要有人選貨訂貨、進貨入庫、拍照上傳、描述詳情、訂單處理、發(fā)貨跟蹤、客戶服務……這一連串的網上商務運營，絕大多數線下企業(yè)并不熟悉，淘寶和天貓雖然有海量客流，但淘寶和天貓本身不介入運營環(huán)節(jié)，恰恰唯品會把銷售運營的各個環(huán)節(jié)都自己承擔下來，從而保證品牌公司能用最省心的方法去銷售自己的商品。

名牌尾貨轉本地品牌：唯品會的里程碑

唯品會最早是靠代售品牌過季尾貨起家的，耐克、阿迪，過季斷碼的積壓庫存，用四折五折的標價出售，性價比高，對于許多并不太在意新款的用戶來說，是種相當劃算的購買選擇。

知名品牌尾貨出清的好處是容易拉動銷售，售出率高，據說這類商品的打折出清能達到80%以上的售出率，但也必然碰到以下問題。

一是毛利率低。大品牌公司對于定價標價有嚴格的規(guī)范，你不可能以二折的價格拿到貨源，你也無法以五五折以上的價格售出尾貨。在網上賣名牌商品尾貨，毛利率在17%～18%之間，這樣的毛利率要盈利，十分困難。

二是貨源有限。大的品牌公司都有周密的生產行銷計劃，他們不是為你的尾貨生產的。這樣一來，網上靠出售品牌尾貨雖然容易賣得動，但規(guī)模一上來，就碰到了貨源不足的困境。你要年年銷售翻番，總不能指望耐克、阿迪年年積壓商品越來越多。這似乎是個死結。

恰恰就在這里，唯品會在名品尾貨的經營模式上有了跨越性的突破：轉而尋找本地品牌商品。貨源和毛利問題迎刃而解。

我很想知道是誰想到了這個突破，在我看來，這是唯品會得以突破困局的一個里程碑。

中國是制造業(yè)大國，一旦網絡經營把眼光從僅僅銷售耐克、阿迪這樣的國際品牌轉向本地品牌，不管是淘品牌，還是服裝、鞋帽、箱包、飾品、家居各個類目的地方性中小品牌，貨源充裕，不愁無貨可賣。再者，本地品牌的毛利率空間大，我估計他們銷售這些商品，毛利率可以接近30%。也正是這一轉型，保證了唯品會在過去兩年維持著超高速的增長率，要知道僅僅服裝類目，中國每年就有成本達千億級的積壓庫存需要清理。

代運營、現金流、曝光率：唯品會的優(yōu)勢

專業(yè)的代運營

唯品會在其經營方面構筑的一道強有力的防競爭門檻。很多尾貨是一件一件入庫的，五天一周期的商品排期，意味著超大的商品上傳量，僅僅拍照一個環(huán)節(jié)就是件繁重的工作。何況還有退貨，區(qū)域間庫存調整，這是一個零售的細活累活。淘寶、天貓沒有訂單處理能力自不必說，京東、當當等B2C 網站雖然經營自營商品多年，但他們是長銷模式，引進一個新品，接下來就是持續(xù)性銷售、補貨，哪怕是季節(jié)性商品，也有好幾個月的銷售周期，這與唯品會每五天一套的商品進銷退循環(huán)的流程截然不同，后者要實現常年性的、規(guī)模化的運作，需要強有力的系統(tǒng)支撐和倉儲管理的專門化人才。

為了防范更多同行在品牌和貨源方面的競爭，唯品會特別注意推出網絡獨家合作條款，這樣一來，至少那些在網購領域比較為消費者熟悉的牌子，都已經被它占盡先機。

20億的現金流

唯品會的模式和團購網站類似，因為它不買斷庫存，是代銷模式，所以基本上不存在庫存資金積壓，其銷售收入在付給供貨商的結款之前所擁有的幾十天賬期，幾乎就是純粹的現金周轉。粗略算一筆賬，如果唯品會的日均銷售為5000 萬人民幣，平均賬期50 天，則意味著該企業(yè)有20 多億的現金可供調度，這是一個可觀的潛在收益。

超高的商品自然曝光率

唯品會每期在線推出的特賣品加起來大約2000～4000 種商品，其中有國際品牌，國內一線二線品牌，大量的淘品牌，以及三四線小品牌。我觀察到的現象是，上午 10 點開售以后，國際品牌由于貨源有限，通常幾個小時就售罄了。當天晚上，國內一二線品牌也都賣得差不多了，剩下幾天的時間，就由三四線小牌子在撐場，這是典型的以大品牌帶動小牌子銷售的聯動效應。就像線下的購物廣場，一定要靠肯德基麥當勞來吸引客流，或者超市要拿可口可樂做促銷堆頭，一樣的道理。

我試圖用簡單的數學做個解釋，唯品會每天的訪問用戶約300 萬左右，淘寶網近2 億，從流量上看，前者是后者的 1.5%，在售商品數，唯品會2000～4000 種，淘寶在線數億種（當然這里有很多的重復上傳），前者不到后者的十萬分之一。這就很清晰了，唯品會用淘寶 1.5%的訪問量，展示的是淘寶十萬分之一的商品數，這樣一來，每個商品的自然曝光概率就是淘寶的幾千倍，這就解釋了為什么在唯品會的銷售活動中，平均每個單品的銷售值遠高于其他電商。而在淘寶平臺，固然擁有超級流量，如果你是新進去的賣家，除非借助廣告，你很難獲得用戶點擊。

這是一份巧勁。

我曾這樣歸納：淘寶集市是品類驅動，淘寶商城即如今的天貓是品牌驅動，前者熱鬧，大量商品重復，商家靠廣告做營銷，淘寶靠CPC掙錢。后者有品牌識別特征，商家靠其品牌吸引顧客，天貓靠銷售提成盈利?，F在，我看唯品會是單品驅動模式。