KPI是績效考核管理系統(tǒng)的重要工具，但績效考核指標體系必須以戰(zhàn)略目標分解為基礎，在財務層面、客戶層面、內部流程、學習與成長層面取得平衡，而且要有計劃、監(jiān)控、溝通、提高、考核、結果使用、持續(xù)完善機制才能共同發(fā)揮好作用。特別是制定KPI和考核管理制度是否基于對員工和客戶的關愛十分關鍵。因此，KPI只是索尼管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是索尼績效管理的一部分。而不是全部。

而如今流傳的說法中，一說考核，大眾馬上就聯(lián)想到KPI，猶如一說到汽車先想到外形。同樣外形相同品牌的車，有用得久的，有用不久的；有開得平安的，有出車禍的。怎么沒見一輛車出事故了大家紛紛把車蓋掀掉？！因為大家都知道決定一輛汽車是否安全、耐用，除了外形外殼，還有發(fā)動機、制動、輪胎、燃油、排氣等系統(tǒng)，還有保養(yǎng)、維修、路況，以及開車人的技能、習慣、情緒等等。天外伺郎的文章中，將公司員工失去激情與挑戰(zhàn)精神、團隊精神消失、創(chuàng)新墜落到落伍等都歸因于業(yè)績考核，這與將車輛事故歸責于車子的外形外殼一樣荒謬！

事實上，從績效考核與管理的角度看，索尼不是因為績效考核導致失敗，而是因為績效管理缺乏系統(tǒng)性、整體性而失敗。在天外伺郎的文章中，我們可以充分感受到他本人及公司上下對于技術研發(fā)的重視和關注，很少把著眼點放在關注外部的市場和客戶需求變化上，體現(xiàn)不出以市場為導向的戰(zhàn)略變革，體現(xiàn)不出對員工的持續(xù)激勵和關注。而這些，恰恰是績效管理的關鍵和活的靈魂。

作為一個常務董事，天外伺郎潛心于研發(fā)工作，而是不潛心于市場和客戶需求變化。潛心于秉承總裁的經營管理意圖面不是對接日新月異的消費需求。這種“唯技術”和“唯上”的文化，導致的直接結果是索尼被新技術替代，本質上是技術領先后對市場對客戶的漠視。從戰(zhàn)略績效管理體系來看，對客戶、市場、員工關注不夠的索尼公司平衡記分卡并不平衡。從卓越績效管理體系角度來看，除了生產過程管理、數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)這些日本企業(yè)的傳統(tǒng)強項外，公司領導層對顧客的忽視導致的戰(zhàn)略僵化、忽視對員工的有效激勵和信心提振，最終導致了企業(yè)業(yè)績的失利與崩潰！而眼下勢頭正盛、索尼反要仰其鼻息的三星，以及蘋果，誰不是緊緊盯著市場需求與客戶體驗變化成功的？！一句話，索尼破產不是因為有KPI而死，而是忽視了對KPl中的客戶、市場與員工的關愛，恰恰是死在績效管理的不足上！

以市場和客戶為導向，以關愛客戶關愛員工為出發(fā)點，以戰(zhàn)略解碼為基礎，設計KPI（不管你叫不叫KPI）制定績效考核管理措施是當下所有優(yōu)秀組織推動管理改善和績效增長的成功經驗和不二法門。有了不完善的KPI仍然倒閉的索尼們，如果沒有KPI就死得更早！

（作者簡介：方炎飛，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，績效管理專家，國際高級人力資源管理師，高級咨詢師，高級經濟師。有十五年企業(yè)中高層管理、經營績效提升實戰(zhàn)經驗，在六年管理咨詢經歷中，為國家電網、中奧集團、浙旅集團等30多家企業(yè)提供過組織、績效、薪酬等咨詢服務，有輔導業(yè)務團隊業(yè)績倍增的成功經驗。）