6月25日，萬(wàn)科正式登陸香港市場(chǎng)(萬(wàn)科企業(yè)，02202.HK)。截至6月27日，萬(wàn)科企業(yè)的股價(jià)為13.920港元，市值183.04億港元，折合人民幣約146.85億元。根據(jù)中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)上市房企市值百?gòu)?qiáng)榜，萬(wàn)科企業(yè)約排在第25位。與萬(wàn)科A(8.27, -0.05, -0.60%)市值相加，萬(wàn)科的A+H總市值約1063.3億元，成為第二家市值過(guò)千億的房企，與市值榜冠軍中國(guó)海外發(fā)展的差距不足160億元。

6月19日，代表萬(wàn)科1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)(有限合伙)(盈安合伙)第六次出手增持，累計(jì)耗資17.97億元，累計(jì)占總股本的1.92%，成為萬(wàn)科的第二大股東。盈安合伙表示，將繼續(xù)增持公司A股股票。按照計(jì)劃，盈安合伙還將繼續(xù)增持萬(wàn)科股票至10%。

6月5日，萬(wàn)科宣布與百度[微博]合作，為其商業(yè)地產(chǎn)引入基于移動(dòng)互聯(lián)的大數(shù)據(jù)挖掘和人工智能算法等技術(shù)的服務(wù)。萬(wàn)科方面介紹，和百度的合作將為萬(wàn)科商業(yè)地產(chǎn)帶來(lái)“定位引擎、大數(shù)據(jù)、營(yíng)銷(xiāo)工具”三種技術(shù)。

未來(lái)萬(wàn)科旗下的社區(qū)商業(yè)、生活廣場(chǎng)、購(gòu)物中心系列業(yè)態(tài)中，嘗試引入百度的LBS技術(shù)服務(wù)(基于位置的服務(wù))，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商、商戶(hù)、消費(fèi)者的良性發(fā)展。發(fā)布會(huì)上，萬(wàn)科總裁郁亮表示，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金”進(jìn)入“白銀”時(shí)代。“白銀時(shí)代”地產(chǎn)商要做兩件事情，一是遵循商業(yè)基本邏輯，把客戶(hù)照顧好，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù);二是認(rèn)真做好城市配套服務(wù)商，“蓋有人用的房子”。

6月6日，北京萬(wàn)科與雅詩(shī)閣中國(guó)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式啟動(dòng)酒店式公寓業(yè)務(wù)。萬(wàn)科地產(chǎn)高級(jí)副總裁毛大慶說(shuō)，萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型沒(méi)有選擇，因住宅開(kāi)發(fā)已經(jīng)進(jìn)入“白銀時(shí)代”。

從萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石[微博]“如果有一天，萬(wàn)科不走住宅專(zhuān)業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會(huì)舉起手來(lái)反對(duì)”，到郁亮的“城市配套服務(wù)運(yùn)營(yíng)商”理論，以客戶(hù)為中心推進(jìn)，萬(wàn)科正處在激變前的蓄勢(shì)待發(fā)之中。

萬(wàn)科是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在眾多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商焦慮于市場(chǎng)趨冷是否該降價(jià)促銷(xiāo)之時(shí)，萬(wàn)科馬不停蹄奔波著的下一個(gè)十年的一盤(pán)大棋。但由于這盤(pán)大棋在探索未知的領(lǐng)地，我們看到的，也將是充滿(mǎn)變數(shù)的探險(xiǎn)之旅。

馬佳佳的故事

據(jù)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)熱傳的萬(wàn)科邀請(qǐng)馬佳佳本來(lái)并非萬(wàn)科總部的行為，但“90后不買(mǎi)房”恰好符合郁亮思維革命的一部分，因此，萬(wàn)科并未對(duì)萬(wàn)科邀請(qǐng)馬佳佳的說(shuō)法予以更正。實(shí)際上從去年開(kāi)始，郁亮就在不斷用新思維沖擊原有團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)理念。

2014年伊始，郁亮就率管理團(tuán)隊(duì)一路拜訪了阿里巴巴[微博]、騰訊、海爾、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

郁亮對(duì)媒體表示，阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的思想是平臺(tái)、生態(tài)系統(tǒng)。“現(xiàn)在海爾的改造，也是改造這個(gè)平臺(tái)。我也很想把萬(wàn)科變成一個(gè)平臺(tái)。”

2013年萬(wàn)科營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)年會(huì)上萬(wàn)科請(qǐng)來(lái)了騰訊開(kāi)放平臺(tái)總監(jiān)陳鵬做講師，演講的內(nèi)容是“平臺(tái)、能力、生態(tài)”。

據(jù)萬(wàn)科集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，公司目前在全國(guó)管理著362個(gè)社區(qū)、40萬(wàn)住戶(hù)、約300萬(wàn)的社區(qū)人口，未來(lái)五年將可能增加到500~600個(gè)社區(qū)、100萬(wàn)住戶(hù)、約800萬(wàn)的人口規(guī)模。如果將萬(wàn)科物業(yè)視為平臺(tái)，那么800萬(wàn)人口就是巨大的流量。更重要的是，這些人具有很多共性：購(gòu)買(mǎi)力、居住地、活躍度。

根據(jù)新浪微博今年一季度的季報(bào)，截至今年3月，微博日活躍用戶(hù)達(dá)到6660萬(wàn)。按照這一數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)比，萬(wàn)科平臺(tái)的“日活躍用戶(hù)”為800萬(wàn)，而且都是真實(shí)用戶(hù)。相比于賣(mài)房子這個(gè)過(guò)程，住在房子里的用戶(hù)成為可以挖掘價(jià)值的金礦。

也是從2013年開(kāi)始，萬(wàn)科提出社區(qū)服務(wù)全面升級(jí)。在北京房山區(qū)的中糧萬(wàn)科項(xiàng)目中，建設(shè)了社區(qū)菜市場(chǎng)、第五食堂、華潤(rùn)萬(wàn)家、洗衣店、藥店、銀行，這被萬(wàn)科戲稱(chēng)為“五菜一湯”。據(jù)說(shuō)這一商業(yè)模式將成為標(biāo)配，出現(xiàn)在其他萬(wàn)科開(kāi)發(fā)的住宅小區(qū)中。

所有這些事，都不是過(guò)去的開(kāi)發(fā)商應(yīng)該做的事。但是，郁亮不僅要做，而且要以強(qiáng)力來(lái)推行。馬佳佳的論斷顯然不具備說(shuō)服力，但這并不妨礙她的話成為一個(gè)信號(hào)，成為對(duì)管理層思維革命的一部分。

在慣性的帶動(dòng)下，人們很容易忽略市場(chǎng)正在出現(xiàn)的轉(zhuǎn)折性變化。從供不應(yīng)求到供求基本平衡，目前中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。當(dāng)供不應(yīng)求的時(shí)代結(jié)束，當(dāng)高利潤(rùn)快周轉(zhuǎn)也勢(shì)必成為歷史，最后什么樣的開(kāi)發(fā)商會(huì)活下來(lái)?

從趕超者到領(lǐng)航者

萬(wàn)科之所以做出各種試探性的舉動(dòng)，是因?yàn)樗呀?jīng)變得非常強(qiáng)大。根據(jù)中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)《中國(guó)上市房企市值百?gòu)?qiáng)榜》(6月版)，萬(wàn)科在中國(guó)A股市場(chǎng)中位列房地產(chǎn)企業(yè)的第一名，總市值超過(guò)900億元;僅次于在香港上市的中國(guó)海外發(fā)展的1280億元。

或許萬(wàn)科這樣做的根本原因在于，原有的發(fā)展模式已經(jīng)臻于極致，而未來(lái)的轉(zhuǎn)型方向仍然有待于探索?；蛘哒f(shuō)，萬(wàn)科亟需重新定位，確定自己的航向。

萬(wàn)科并不是靠創(chuàng)新起家的。按照王石的介紹，萬(wàn)科最早是多元化企業(yè)，最終轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)公司。

作為非創(chuàng)新引領(lǐng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的對(duì)標(biāo)對(duì)象就是同行。超越排在自己前面的企業(yè)，就夠了。

但要超越比自己更優(yōu)秀的企業(yè)，需要向最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。這是萬(wàn)科多年以來(lái)一直的趕超策略。

王石曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，“找標(biāo)桿，學(xué)先進(jìn)”是最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略。萬(wàn)科學(xué)習(xí)過(guò)索尼(服務(wù))，學(xué)習(xí)過(guò)香港新鴻基(房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo))，學(xué)習(xí)過(guò)帕爾迪(跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)細(xì)分以及客戶(hù)關(guān)系管理等);最近，萬(wàn)科又把匯豐集團(tuán)和鐵獅門(mén)列為學(xué)習(xí)的對(duì)象。

在不斷的學(xué)習(xí)和超越之后，萬(wàn)科正在成為全球最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。但從趕超者變?yōu)轭I(lǐng)航者之后，萬(wàn)科也意識(shí)到自身也正在出現(xiàn)一些變化。

作為趕超者，企業(yè)自身的問(wèn)題首先是：能不能做得到，然后是能不能做得和別人一樣好。至于具體的方向，基本可以沿用別人的策略。

但成為領(lǐng)航者之后，萬(wàn)科則需要自己制定全新的航向，未來(lái)怎么做，未來(lái)的愿景是什么，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)踐行。

這注定是一個(gè)痛苦的過(guò)程。當(dāng)行業(yè)龍頭的地位確立，企業(yè)自身的重塑就已經(jīng)開(kāi)始。這時(shí)，企業(yè)的愿景需要調(diào)整，否則，就會(huì)陷入僵局。例如，微軟[微博]的愿景是讓每一個(gè)家庭都有一臺(tái)電腦，用著微軟的軟件。這一目標(biāo)達(dá)成后，微軟失去了未來(lái)愿景，多年僅用“霸權(quán)”維護(hù)PC的統(tǒng)治地位，最終錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

從跟隨者到領(lǐng)航者，萬(wàn)科亟需找到新的目標(biāo)和航向。堅(jiān)持原有的策略肯定是無(wú)法持續(xù)的，但怎樣創(chuàng)新可以奠定未來(lái)10年乃至50年的發(fā)展基礎(chǔ)，管理層并沒(méi)有明確的路徑和成熟的經(jīng)驗(yàn)可以參考。

這一過(guò)程還伴隨著老將功成名就和骨干員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一家企業(yè)達(dá)到行業(yè)頂峰，又未找到新的機(jī)會(huì)時(shí)，公司元老就會(huì)躺在功勞簿上，失去了前進(jìn)的動(dòng)力;而充滿(mǎn)野心的骨干成員則因缺乏上升通道而選擇離職。而當(dāng)公司選擇轉(zhuǎn)型調(diào)整時(shí)，還會(huì)有一批高管和骨干流失。

應(yīng)該說(shuō)，經(jīng)過(guò)30年的成長(zhǎng)，萬(wàn)科在這兩點(diǎn)上都有所體現(xiàn)。近幾年，僅公司高管流失就有袁伯銀、劉愛(ài)明、徐洪舸、肖楠等。新的轉(zhuǎn)型帶來(lái)的陣痛將會(huì)更加明顯。

轉(zhuǎn)型很痛，但不轉(zhuǎn)型會(huì)更痛。在成為領(lǐng)航者后如何轉(zhuǎn)型，如何重塑公司的核心愿景，成為萬(wàn)科的當(dāng)務(wù)之急。

“互聯(lián)網(wǎng)模式”

在接受《英才》雜志的采訪時(shí)，郁亮認(rèn)為戰(zhàn)略就是“胡扯”。但這不妨礙我們來(lái)研究萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型。

從戰(zhàn)術(shù)上來(lái)看，萬(wàn)科的變革圍繞三條線展開(kāi)：

一是圍繞業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。原來(lái)賣(mài)掉房子是商業(yè)模式的核心，現(xiàn)在萬(wàn)科正在將核心轉(zhuǎn)移到持有和運(yùn)營(yíng)物業(yè)上來(lái)。這樣轉(zhuǎn)型以后，萬(wàn)科就不再追求全資擁有開(kāi)發(fā)地塊的收益，而追求“小盤(pán)控股”，追求持有物業(yè)和運(yùn)營(yíng)物業(yè)(包括小區(qū)物業(yè))。而為了能更好地做到這一點(diǎn)，萬(wàn)科還要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈的合作以及金融的滲透。

二是圍繞業(yè)主的服務(wù)轉(zhuǎn)型。如前所述，萬(wàn)科不再把物業(yè)管理視為“雞肋”，而是視為“平臺(tái)級(jí)”的資源，即用自己造的房子“圈用戶(hù)”，再為用戶(hù)提供增值服務(wù)。為了能給平臺(tái)用戶(hù)提供更好的服務(wù)，萬(wàn)科推出“五菜一湯”外加醫(yī)療和護(hù)理，試圖打造“從生到死”的“一站式服務(wù)”。此外，包括進(jìn)軍金融，進(jìn)入美國(guó)、中國(guó)香港、新加坡市場(chǎng)，都是業(yè)主服務(wù)鏈的延伸。即由銷(xiāo)售型的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)變成服務(wù)性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

三是管理體系轉(zhuǎn)型。小盤(pán)控股、事業(yè)合伙人等模式只是鋪墊，待這些經(jīng)理人習(xí)慣了企業(yè)家意識(shí)的時(shí)候(這一點(diǎn)從郁亮參觀海爾的“日日新”模式就可以想到)，管理體系還會(huì)有更大的變革，向更“輕”的方向邁進(jìn)。

從這三點(diǎn)來(lái)看，最核心的內(nèi)容應(yīng)該包括三個(gè)方面：“業(yè)主”、“業(yè)主數(shù)量”和“用戶(hù)黏性以及日活躍度”。專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)的說(shuō)法就是：用戶(hù)體驗(yàn)、平臺(tái)打造和生態(tài)系統(tǒng)。

也就是說(shuō)，萬(wàn)科希望自己能夠更加輕資產(chǎn)，更加服務(wù)化，致力于品牌、服務(wù)和管理的輸出，甚至也可以理解為：萬(wàn)科希望打造一個(gè)線下真實(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)”。

這種轉(zhuǎn)變之下，萬(wàn)科不僅可以負(fù)責(zé)“從生到死”的生活，甚至還可以負(fù)責(zé)把商業(yè)、工業(yè)、甚至寫(xiě)字樓納入自己的生態(tài)圈中。

這時(shí)，萬(wàn)科一直致力于的“住宅產(chǎn)業(yè)化”，以及融資平臺(tái)也由核心業(yè)務(wù)，變成了推動(dòng)用戶(hù)群增長(zhǎng)的輔助手段。也因此，萬(wàn)科不斷與其他開(kāi)發(fā)商合建樓盤(pán)，幫助其他開(kāi)發(fā)商建設(shè)和輸入品牌，最終目的由業(yè)務(wù)增長(zhǎng)變成了獲取客戶(hù)資源。如果住宅工業(yè)化(6月12日，毛大慶接受中新網(wǎng)視頻訪談時(shí)表示，在北京等地，萬(wàn)科發(fā)展產(chǎn)業(yè)化住宅已不存在成本增加的問(wèn)題)和地產(chǎn)金融都成為標(biāo)準(zhǔn)化的模式并且可以向行業(yè)輸出，萬(wàn)科就會(huì)通過(guò)這些服務(wù)獲取更多的用戶(hù)。

我們可以這樣描述萬(wàn)科：當(dāng)它學(xué)習(xí)了其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，并且最終超越了所有房企成為領(lǐng)航者，這時(shí)風(fēng)云突變，一直作為趕超者的萬(wàn)科需要自己確定航向、避開(kāi)陷阱。初當(dāng)領(lǐng)袖，就要肩負(fù)重任，萬(wàn)科需要摸索出一套屬于自己的領(lǐng)航者模式。

目前萬(wàn)科正處于這一痛苦轉(zhuǎn)型的當(dāng)口。簡(jiǎn)要地說(shuō)，在戰(zhàn)術(shù)上萬(wàn)科正在積極應(yīng)對(duì)問(wèn)題，但整體戰(zhàn)略尚不清晰。不僅對(duì)于外部人來(lái)說(shuō)是如此，對(duì)于萬(wàn)科自己，恐怕也有同感。

轉(zhuǎn)型的四個(gè)難點(diǎn)

從互聯(lián)網(wǎng)角度來(lái)看，圈住用戶(hù)不等于用戶(hù)的選擇。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)[微博]創(chuàng)始人張濤認(rèn)為，一個(gè)公司只能有一個(gè)核心定位。擁有用戶(hù)并不能讓用戶(hù)按照企業(yè)的意愿去行事，即便你提供了一站式的便利。

這一問(wèn)題的總結(jié)，同樣也適用于萬(wàn)科目前的轉(zhuǎn)型。

如果我們把上述歸納視為萬(wàn)科5年乃至10年后的目標(biāo)。至少?gòu)哪壳皝?lái)看，這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型仍然面目不清。

在接受中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者采訪時(shí)，萬(wàn)科副總裁周俊庭曾透露，萬(wàn)科會(huì)在傳統(tǒng)的KPI考評(píng)之外，拿出其他的激勵(lì)制度來(lái)引導(dǎo)員工積極轉(zhuǎn)型服務(wù)商。但由于創(chuàng)新模式尚未定型，這種全新的考評(píng)也很難一時(shí)落地。

第二，萬(wàn)科轉(zhuǎn)型或有著更遠(yuǎn)目的的考量，但其涉足的各個(gè)領(lǐng)域，不僅是其他企業(yè)早就耕耘日久的，而且到目前并無(wú)實(shí)質(zhì)優(yōu)勢(shì)。

比如，萬(wàn)科進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，但商業(yè)地產(chǎn)很不好做，在電商的沖擊下，傳統(tǒng)老牌商業(yè)地產(chǎn)勁旅尚且自顧不暇，萬(wàn)科的布局怎樣能生效，為何生效?至今沒(méi)有更具說(shuō)服力的系統(tǒng)性思考。

再比如，物流行業(yè)確實(shí)孕育著巨大的機(jī)會(huì)。但物流的高集中度和高專(zhuān)業(yè)度也提升了物流服務(wù)的難度。建設(shè)廠房或者融資找客戶(hù)都不難，難點(diǎn)在于如何跟得上物流行業(yè)一次又一次專(zhuān)業(yè)化的高科技創(chuàng)新。假定時(shí)代不變，這樣的嘗試必定事半功倍。但隨著專(zhuān)業(yè)化創(chuàng)新和高科技投入的不斷應(yīng)用，傳統(tǒng)物流勢(shì)必被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)和IT技術(shù)所顛覆，自然，相應(yīng)的創(chuàng)新也就遠(yuǎn)非一家萬(wàn)科所能追隨得上?，F(xiàn)有的客戶(hù)如何留得住也就成為問(wèn)題。

第三，萬(wàn)科布局的框架雖然有道理，但真正要把客戶(hù)聚集過(guò)來(lái)并不容易。張濤所述的理論已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)反復(fù)驗(yàn)證。業(yè)主確實(shí)也用金融服務(wù)、也要吃飯、也要購(gòu)物，但為什么業(yè)主會(huì)拋棄招商銀行(10.24, 0.06, 0.59%)的網(wǎng)上銀行、遍布大街小巷的美食以及自己心儀的購(gòu)物廣場(chǎng)，而選擇社區(qū)金融、第五食堂和萬(wàn)科廣場(chǎng)?換句話說(shuō)，如何能夠讓業(yè)主的需求沉浸在萬(wàn)科營(yíng)造的生態(tài)圈中?即便從互聯(lián)網(wǎng)角度來(lái)看，百度擁有中國(guó)最廣泛的用戶(hù)群，都沒(méi)有辦法打造出一個(gè)“微信”;騰訊QQ和微信有最強(qiáng)大的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，都沒(méi)有辦法變?cè)斐鎏詫毺熵圼微博]或者京東;阿里巴巴有經(jīng)過(guò)實(shí)名認(rèn)證的數(shù)以?xún)|計(jì)的消費(fèi)者，但在社交網(wǎng)絡(luò)和搜索以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也行動(dòng)緩慢。

萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新或者能讓消費(fèi)者將之視為消費(fèi)補(bǔ)充，但很難將之作為主要消費(fèi)渠道。例如，萬(wàn)科的業(yè)主當(dāng)然可以選擇萬(wàn)科的海外旅游服務(wù)，但當(dāng)高要求的旅游需求出現(xiàn)時(shí)，消費(fèi)者還是會(huì)選擇最專(zhuān)業(yè)的，而非最便利的服務(wù)。這種專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)是綜合運(yùn)營(yíng)商所不具備的——除非萬(wàn)科能整合所有的旅游服務(wù)商，并提供便利化服務(wù)。

第四，也是萬(wàn)科轉(zhuǎn)型最困難的地方在于：必須要拋棄已有的利潤(rùn)現(xiàn)金流，去開(kāi)辟未知的新大陸。這種轉(zhuǎn)型對(duì)于任何企業(yè)都是致命的。

從“事業(yè)合伙人”的表述來(lái)看，萬(wàn)科不希望賺錢(qián)成為員工的唯一目的。但若非如此，萬(wàn)科就必須提供一個(gè)大家認(rèn)可并有滿(mǎn)足感的愿景，讓大家為了共同的目標(biāo)而奮斗。否則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)無(wú)法凝聚共識(shí)，沒(méi)有統(tǒng)一的終極使命，3萬(wàn)員工將無(wú)法找到自己努力做事的意義。

“現(xiàn)在做真的很難。”一位萬(wàn)科內(nèi)部人士透露，“企業(yè)的用人，以及包括管理層在內(nèi)的員工心態(tài)都需要調(diào)整。”