為達(dá)到這一目標(biāo)，你一方面要改進(jìn)“滿足顧客需求的方式”，為整個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價(jià)值；另一方面要考慮，是將各個(gè)利益相關(guān)者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力，以及各利益相關(guān)者的實(shí)力對比。

　　近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新成為業(yè)界高度關(guān)注的熱點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！

　　然而，美國管理協(xié)會近期的一項(xiàng)研究表明：全球企業(yè)對新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%！

　　這是因?yàn)?，人們對商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么？什么是好的商業(yè)模式？商業(yè)模式包括哪些要素？管理者和學(xué)者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。

　　實(shí)際上，要想設(shè)計(jì)出一個(gè)成功的商業(yè)模式，必須要回答三個(gè)基本問題：一、什么是商業(yè)模式？二、什么是好的商業(yè)模式？三、支撐一個(gè)商業(yè)模式背后的邏輯是什么？

　　什么是商業(yè)模式？先理解企業(yè)的“邊界”

　　從本質(zhì)上講，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。那么，利益相關(guān)者都有哪些呢？

　　不光是傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)商、渠道商、顧客等，可以看成是利益相關(guān)者；企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)部門，比如說財(cái)務(wù)部門，也可以看成是一個(gè)利益相關(guān)者。

　　設(shè)計(jì)商業(yè)模式，不僅要關(guān)注“外部利益相關(guān)者”，還要關(guān)注“內(nèi)部利益相關(guān)者”，以及介于這兩者之間的“類內(nèi)部利益相關(guān)者”。

　　那么，我們該如何界定誰是“利益相關(guān)者”呢？

　　所謂“利益相關(guān)者”，應(yīng)該具備獨(dú)立的利益訴求，有相對獨(dú)立的資源和利益的輸入輸出。其中，“可獨(dú)立”是一個(gè)重要的衡量標(biāo)尺。

　　同時(shí)關(guān)注內(nèi)部、外部及類內(nèi)部“利益相關(guān)者”，為我們提供了思考企業(yè)的全新視野，有助于我們思考一個(gè)企業(yè)的“邊界”究竟在哪里。這是設(shè)計(jì)商業(yè)模式非常重要的一步。

　　下面我們以居泰隆公司為例，以“利益相關(guān)者”的視角來分析其“交易結(jié)構(gòu)”以及一家公司的“邊界”。

　　在以前的專欄中，我們介紹過“居泰隆”這家公司。其商業(yè)模式可概括為：建立一套“信息系統(tǒng)”，將家具供應(yīng)商和銷售商整合起來，以減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。

　　具體來講，通過內(nèi)部的“產(chǎn)品建模中心”，對家具廠商的產(chǎn)品進(jìn)行信息化建模，使家具產(chǎn)品適合通過“信息系統(tǒng)”在電腦上展示。這樣，零售終端就不必像傳統(tǒng)的家居大賣場那樣，租用大面積的門店來展示家具，降低了家具零售環(huán)節(jié)龐大的展示成本。

　　這使得“居泰隆”可以快速發(fā)展低成本的“連鎖門店”—門店面積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場的十分之一。

　　顧客的采購信息，匯集到居泰隆的門店（自營、合作、加盟）及網(wǎng)站，再通過“信息系統(tǒng)”傳到廠商，實(shí)現(xiàn)需求多元化下的規(guī)模采購，又降低了采購成本。

　　物流方面，由“第三方物流公司”負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送，將貨品配送到門店，再由門店負(fù)責(zé)配送到客戶。

　　最終，居泰隆通過家居用品銷售的差價(jià)和合作伙伴（加盟門店、第三方物流公司）的傭金返點(diǎn)來獲利。

　　對居泰隆而言，配送中心、產(chǎn)品建模中心、培訓(xùn)中心、網(wǎng)站等是“內(nèi)部利益相關(guān)者”。它們都具備相對獨(dú)立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求，可以作為交易結(jié)構(gòu)分析的獨(dú)立對象。

　　至于物流公司、家具廠和顧客，無疑是居泰隆的“外部利益相關(guān)者”。

　　門店由于既有加盟，又有參股，還有直營的，所以和居泰隆的培訓(xùn)中心等相比，屬于外部利益相關(guān)者；而與客戶、家具廠商等相比，又屬于內(nèi)部利益相關(guān)者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內(nèi)部利益相關(guān)者”。

　　好了，現(xiàn)在居泰隆這家企業(yè)的“邊界”可以有三種劃分方式：一是只包括內(nèi)部利益相關(guān)者；二是包括內(nèi)部利益相關(guān)者和類內(nèi)部利益相關(guān)者；三是包括所有的利益相關(guān)者，即是整個(gè)交易結(jié)構(gòu)。

　　這樣，我們可以在居泰隆的利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)示意圖上，畫出三個(gè)圓圈，分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業(yè)邊界”。

　　事實(shí)上，分析企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，越來越難以決然地拋棄“外部利益相關(guān)者”了。而單純地管理“內(nèi)部利益相關(guān)者”，會造成企業(yè)家顧此失彼，只見樹木不見森林（因此我們常聽人們說，企業(yè)之間的競爭是“鏈條間的競爭”或“生態(tài)環(huán)境間的競爭”）。

　　那么分析商業(yè)模式時(shí)，是否可以不關(guān)注“內(nèi)部利益相關(guān)者”，而只關(guān)注“外部利益相關(guān)者”及“類內(nèi)部利益相關(guān)者”呢？

　　如果我們在居泰隆的交易結(jié)構(gòu)圖上，把各“內(nèi)部利益相關(guān)者”統(tǒng)統(tǒng)省略掉，將居泰隆整體作為交易結(jié)構(gòu)上的一個(gè)獨(dú)立節(jié)點(diǎn)，這時(shí)，就看不到培訓(xùn)中心、產(chǎn)品建模中心、配送中心、網(wǎng)站這些“內(nèi)部利益相關(guān)者”對整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的作用了。

　　問題是，如果不能把這些“內(nèi)部利益相關(guān)者”放在和“外部利益相關(guān)者”平行的位置上，我們就很難在商業(yè)模式的演化和重構(gòu)過程中，關(guān)注到同一個(gè)“利益相關(guān)者”在內(nèi)部、類內(nèi)部和外部之間的動態(tài)變化！

　　而把同一組部門定義為內(nèi)部、類內(nèi)部還是外部利益相關(guān)者，則意味著完全不同的交易結(jié)構(gòu)，也就會產(chǎn)生完全不同的商業(yè)模式！

　　所以，在分析交易結(jié)構(gòu)的過程中，界定清楚內(nèi)部、類內(nèi)部和外部利益相關(guān)者，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式、并且判斷一個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值創(chuàng)造能力的前提。

　　哪種商業(yè)模式更好？商業(yè)模式價(jià)值最大化

　　當(dāng)探討一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式時(shí)，我們稱這個(gè)企業(yè)為“焦點(diǎn)企業(yè)”，它和內(nèi)、外部利益相關(guān)者形成的交易結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了“交易價(jià)值”，也付出了“交易成本”。

　　兩者之間的差額，形成了價(jià)值空間。

　　這個(gè)價(jià)值空間，再扣掉焦點(diǎn)企業(yè)及其利益相關(guān)者所必需支付的“貨幣成本”（貨幣成本，是指利益相關(guān)者之間以貨幣形式表示的轉(zhuǎn)移。如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料成本等），我們稱之為“商業(yè)模式價(jià)值”。也就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者所實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

　　看一個(gè)商業(yè)模式的優(yōu)劣，可以從兩個(gè)角度看。

　　一是看它是否創(chuàng)造出巨大的“商業(yè)模式價(jià)值”，為所有利益相關(guān)者開創(chuàng)出更大的利益空間；二是看“商業(yè)模式價(jià)值”占整個(gè)“交易價(jià)值”的比例是否更大—這可以衡量一個(gè)商業(yè)模式是否有著更高的效率。

　　上文提到的居泰隆的商業(yè)模式，為顧客提供了物美價(jià)廉的裝修一體化解決方案，為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單，這都是商業(yè)模式為利益相關(guān)者所帶來的“交易價(jià)值”。

　　與此同時(shí)，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝，都是商業(yè)模式運(yùn)行時(shí)所必須付出的“交易成本”。

　　此外，居泰隆要付出網(wǎng)站、培訓(xùn)中心等內(nèi)部管理成本；廠商要采購原料、生產(chǎn)；物流公司要建立倉儲。這是焦點(diǎn)企業(yè)和利益相關(guān)者必須付出的“貨幣成本”。

　　“交易價(jià)值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后，就是一個(gè)商業(yè)模式的價(jià)值，是利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)所形成企業(yè)組織的總剩余。

　　補(bǔ)充說一下，商業(yè)模式中的“交易成本”有兩種。

　　一種是和外部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的“市場交易成本”，包括搜尋成本、談判簽約成本以及執(zhí)行成本。

　　另一種是和內(nèi)部利益相關(guān)者交易所產(chǎn)生的“所有權(quán)交易成本”，包括集體決策成本和管理人員監(jiān)控成本。

　　設(shè)計(jì)商業(yè)模式的幾個(gè)例子

　　以下我們舉幾個(gè)例子，看看在不同前提條件下，謀求“商業(yè)模式價(jià)值”最大化的努力途徑各有什么不同。

　　一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。

　　有兩種努力途徑。

　　第一種是交易價(jià)值相同，交易成本不同。

　　在這種情況下，交易結(jié)構(gòu)為交易各方提供的交易價(jià)值基本類似，除了治理結(jié)構(gòu)，各個(gè)利益相關(guān)者所扮演的角色也是一致的。因此，治理結(jié)構(gòu)的選擇會直接影響交易成本。尋求交易成本最小化，是謀求“商業(yè)模式價(jià)值”最大化的有效途徑。

　　農(nóng)業(yè)合作社就是一個(gè)很好的典型。

　　在荷蘭的阿斯米爾拍賣合作社（推薦閱讀《創(chuàng)富志》2010年4月號“什么商業(yè)模式最好”一文），花農(nóng)會員擁有合作社的“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”（剩余收益的返還，按照對合作社交易成交額的貢獻(xiàn)比例，而并非“出資金額”），一方面有效提升了花農(nóng)會員的積極性，另一方面，也使花農(nóng)聯(lián)合起來對抗市場的其他壟斷力量，提高了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)能力。和其他類型的競爭對手比，市場交易成本降低了。

　　同時(shí)，由于花農(nóng)的利益具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，集體決策的成本并不太高，所有權(quán)交易成本也較低。

　　因此，這種商業(yè)模式就比零散的花農(nóng)買賣要強(qiáng)大得多。可見，合作社盛行于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)，并非巧合。

　　第二種是交易價(jià)值不同，交易成本也不同。

　　針對同一種需求，如果采取的商業(yè)模式中利益相關(guān)者組成不同，或者，同個(gè)利益相關(guān)者所承擔(dān)的角色和關(guān)系不同，那么，有可能面臨交易價(jià)值和交易成本都不同的情況。施樂復(fù)印機(jī)的歷史，完美地詮釋了這一點(diǎn)。

　　1950年代中期，靜電復(fù)印術(shù)面世了。這種技術(shù)復(fù)印出來的復(fù)印件是干的，既干凈又整潔；復(fù)印速度也非常快，每天可達(dá)數(shù)千張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)主流的復(fù)印機(jī)。

　　然而，與主流復(fù)印機(jī)300美元的售價(jià)相比，采用靜電復(fù)印術(shù)的機(jī)器制造成本是2000美元。

　　當(dāng)時(shí)，復(fù)印機(jī)廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式：對復(fù)印機(jī)設(shè)備用成本加上一個(gè)適當(dāng)?shù)睦麧欃u出，目的是為了吸引更多的客戶購買；而對配件和耗材則是單獨(dú)收費(fèi)，并且通常會在其成本之上加很高的溢價(jià)，以獲取高額利潤。顯然，由于設(shè)備的成本過高，靜電復(fù)印術(shù)很難照搬這種商業(yè)模式。

　　在經(jīng)受各種質(zhì)疑之后，施樂Xerox最終采取了一種新的商業(yè)模式，并于1959年推向市場：

　　消費(fèi)者每個(gè)月只需支付95美元，就能租到一臺復(fù)印機(jī)，如果每月復(fù)印的張數(shù)不超過2000張，則不需要再支付任何其他費(fèi)用；超過2000張以后，每張?jiān)僦Ц?美分。如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。

　　結(jié)果，效果好得出奇：由于復(fù)印質(zhì)量很高，而且使用方便，用戶的辦公室一旦安裝了這種復(fù)印機(jī)，每天、而不是每個(gè)月，就要復(fù)印2000張！這意味著從月租的第二天起，絕大多數(shù)的復(fù)印機(jī)每多復(fù)印一張，就可以帶來額外收入。

　　此后十幾年，施樂公司收入增長率一直保持在41%，其股權(quán)回報(bào)率ROE也一直長期穩(wěn)定在20%左右。到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3000萬美元的小公司，已經(jīng)變成了年收入高達(dá)25億美元的商業(yè)巨頭！

　　跟原來的“剃須刀—刀片”模式相比，施樂復(fù)印機(jī)的商業(yè)模式滿足的顧客需求沒有變，但在滿足需求的方式上發(fā)生了變化，最終不管從交易價(jià)值上，還是交易成本上都發(fā)生了徹底的變革，其商業(yè)模式的價(jià)值無疑更大。因此，其商業(yè)成就更加輝煌也就不奇怪了。