在海外工作多年后，一位表現(xiàn)突出的經(jīng)理人返回了中國，但他看錯(cuò)了一點(diǎn)，沒明白自己過去的市場經(jīng)驗(yàn)究竟有多過時(shí)。

由于自信過去的輝煌表現(xiàn)能夠很快地轉(zhuǎn)化為新工作中的成績，新的領(lǐng)導(dǎo)者初來乍到就快速鋪開工作，希望打響自己在公司中的名號，所以從推崇合作與深思熟慮的企業(yè)文化入手，開始破除其中的潛規(guī)則。

高調(diào)聘請來的“變革推動(dòng)者”在嘗試執(zhí)行具體方案時(shí)很快就遇到了阻力，哪怕背后有董事會的支持都沒轍。

為什么這些精明的領(lǐng)導(dǎo)者都失敗了？這樣的例子比比皆是：成績顯著、前程遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者走上新崗位，承擔(dān)新職責(zé)，面對新期望或闖入新公司文化時(shí)束手無策。為什么這些經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)、在別的地方顯得聰明睿智、滿腹才華的經(jīng)理人在這些情況下居然失敗了？

有些人的失敗是咎由自??；其他的則是組織與個(gè)人之間的決裂造成的—例如職位定義不清或企業(yè)文化不符合條件。根據(jù)我們的觀察以及與高級經(jīng)理人和人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間的討論，我們找出了精明的領(lǐng)導(dǎo)者失敗的三大常見原因，并設(shè)計(jì)了一些方法，讓個(gè)人和公司能避開最具破壞力的錯(cuò)誤。

失敗原因之一：與期望不符

經(jīng)理人轉(zhuǎn)到新崗位或新公司時(shí)讓公司期望落空的危害尤其嚴(yán)重。職位定義不清或雙方未能完全理解該職位所需的必要技能，這種情況就會發(fā)生—空降一個(gè)不具備關(guān)鍵技能的經(jīng)理人是注定會失敗的。

比如說，當(dāng)跨國公司將經(jīng)理人派到新的國家，但卻沒能提前對其崗位上的“成功”進(jìn)行定義—不管是簡單地執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略和方案，還是運(yùn)用企業(yè)自主權(quán)在該市場建立起業(yè)務(wù)—那么結(jié)果是注定會失敗的。

經(jīng)理人空降新公司的另一個(gè)危險(xiǎn)：沒意識到過渡期的長短有所不同或與企業(yè)就此達(dá)成共識。在某些組織內(nèi)，傳統(tǒng)的“90 天”過渡期已經(jīng)是過時(shí)的做法；新領(lǐng)導(dǎo)者必須在30天內(nèi)設(shè)法進(jìn)行重要決策并讓組織看到其影響，否則就有可能會被認(rèn)為效率低下。而在其他公司，新領(lǐng)導(dǎo)者被鼓勵(lì)花上幾個(gè)月的時(shí)間來了解組織，建立關(guān)系和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)；這種情況下過早進(jìn)行決策反而會惹禍上身。

公司的需求發(fā)生變化而領(lǐng)導(dǎo)者沒能領(lǐng)會或進(jìn)行響應(yīng)時(shí)，公司對他的期望就會落空。當(dāng)公司突然間需要一個(gè)具備不同技能的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，公司可能要花相當(dāng)長的時(shí)間才會替換掉其經(jīng)理人—例如，因并購而讓領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍和規(guī)模都大大增加的時(shí)候。

正如一位高級HR 領(lǐng)導(dǎo)者解釋的：“如果經(jīng)理人的能力與崗位脫節(jié)，這些原本精明強(qiáng)干的經(jīng)理人就會滑入失敗的深淵。有些領(lǐng)導(dǎo)者長于業(yè)務(wù)增長，有些則擅長重組。”此外，在如今錯(cuò)綜復(fù)雜的組織架構(gòu)下，經(jīng)理人需要滿足的期望可能也會變化，他可能還要適應(yīng)多個(gè)上司不同的工作風(fēng)格。

這類情況有許多事可以通過預(yù)先的工作來避免的，經(jīng)理人一方面要查清新職務(wù)成功需要的重要技能，另一方面還需要利用招聘的這段時(shí)間認(rèn)真評估雙方對于該職位的職責(zé)、工作進(jìn)展速度和企業(yè)文化的期望。

失敗原因之二：無法適應(yīng)

許多精明領(lǐng)導(dǎo)者落入的陷阱是，假設(shè)他們在自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的卓越能力足以讓他們一窺職業(yè)生涯更高處風(fēng)景。卓越的職業(yè)技術(shù)和專業(yè)化的業(yè)務(wù)知識確實(shí)是職業(yè)成功的重要?jiǎng)恿Γ@些因素已經(jīng)越來越不足以支撐經(jīng)理人在范圍更大、架構(gòu)更復(fù)雜的職位上取得輝煌成就。即使是最具智慧的部門或公司領(lǐng)導(dǎo)者，如果他們不拓寬領(lǐng)導(dǎo)力技能的廣度并加深對業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素的了解，也會在晉升上遇到瓶頸。

HR 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常告訴我們，這方面的短板一直讓許多大有前途的專家升不上去，因?yàn)檫@些人的優(yōu)勢過于局限在某些領(lǐng)域，無法轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)力的管理者。為了勝任更復(fù)雜的職位，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大業(yè)務(wù)和行業(yè)知識的廣度，與各職能部門建立關(guān)系，開發(fā)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力技能。

組織內(nèi)承擔(dān)新職責(zé)或就任新職位的經(jīng)理人常常沒能認(rèn)識到，他們過去在不同或者較小的范圍內(nèi)依靠的行之有效的技能到了新的環(huán)境下可能會起反作用。“我能想起一些非常具體的在此處成功的素質(zhì)導(dǎo)致彼處失敗的例子，比如說，從管理高級專家的小團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)為掌管多個(gè)層級的員工構(gòu)成的大型組織，”一位HR 經(jīng)理人說，“如果你不能演化出一套不同的運(yùn)營節(jié)奏、與組織互動(dòng)的新方法以及進(jìn)行溝通的完美方法，你就不可能成功。”

對于初掌CEO 大權(quán)的高級領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)習(xí)如何在含糊不清和未知因素大行其道的環(huán)境中運(yùn)營是一大挑戰(zhàn)。CEO 面對的問題更加復(fù)雜；他們的決策影響更深遠(yuǎn)，并且通常決策時(shí)可參考的信息和能用來深思熟慮的時(shí)間更少。“從負(fù)責(zé)某個(gè)國家或分支機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)的主管—視公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張而定—一躍登上集團(tuán)CEO 的位置，這個(gè)過程中最大的問題就是處理和消除不確定性，”一位經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO 這樣對我們說道。

這意味著讓有創(chuàng)意的人醞釀得更久，讓某些創(chuàng)新進(jìn)一步進(jìn)化，或應(yīng)對“亦敵亦友”這樣的概念，即另外一家公司在某個(gè)會議中是盟友，但到了下一個(gè)會議中就成了敵人。“就好比駕駛一輛飛速行駛的車，隨時(shí)準(zhǔn)備再開個(gè)50 碼就得踩剎車。這些因素反映出的復(fù)雜和模糊程度是幾乎任何其他職位都不能比的。”

對許多人來說，演化到一個(gè)不一樣的職位可能意味著放棄過去得心應(yīng)手的工作方式，或者勉強(qiáng)自己壓抑其本能反應(yīng)。“出類拔萃的經(jīng)理人在從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型到學(xué)習(xí)者或者從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型到傾聽者時(shí)可能會非常費(fèi)勁，”另一位HR 解釋說，“我告訴新來的經(jīng)理人，他們一旦來到我們的組織，就需要做到他們有生以來最難的一件事—閉上嘴，聽別人說。”

如今企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者的期望是謙遜、坦誠且有自知之明，能夠創(chuàng)造讓員工覺得有人傾聽、有所作為和受人重視的環(huán)境。無法進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換的個(gè)人可能就會吃上一番苦頭。

失敗原因之三：低估關(guān)系的力量

領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中建立起的關(guān)系網(wǎng)是一份價(jià)值連城的資產(chǎn)，對于其職業(yè)上的成功起到了巨大的推動(dòng)作用。而經(jīng)理人與上級、同事和直接下屬之間的互動(dòng)方式與其職業(yè)成功的關(guān)聯(lián)也越來越強(qiáng)。

經(jīng)理人與他人形成良性互動(dòng)，就能建立起積極的職業(yè)關(guān)系，其他人會告訴他最新的情況，對潛在的難題或陷阱進(jìn)行提醒，或在他犯錯(cuò)時(shí)網(wǎng)開一面。這些領(lǐng)導(dǎo)者有更大的機(jī)會聽到別人口中的機(jī)會、獲得寶貴的參考意見以及在職業(yè)生涯的重要關(guān)頭得到指點(diǎn)。

另一方面，糟糕的職業(yè)行為也會招致一定的后果。損人利己的人—這種人要么屬于粗魯無禮，要么是對他人的貢獻(xiàn)毫不感激—或者在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作中不承擔(dān)自己那份責(zé)任的人，可能會讓那些能夠在工作中對其助一臂之力或落井下石的人對他敬而遠(yuǎn)之。同樣，管理者如果不愿意放權(quán)、不愿意分享信息或者不愿意傾聽他人的想法，他的管理就不會有什么效果。

這些行為對經(jīng)理人的職業(yè)生涯帶來的后果會一直持續(xù)。人們會記住你—不管他們與你共事后時(shí)間已經(jīng)過了多久。有些圈子特別小，彼此之間的聯(lián)系也格外緊密。

比方說，在私募股權(quán)的圈子里，人們會互通消息，個(gè)人的名聲—不管是好還是壞—很快就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地傳播開了。這種記憶產(chǎn)生的效果還會持續(xù)發(fā)酵，比如有人在招聘管理者面前說該經(jīng)理人的壞話或者即使推薦了該經(jīng)理人也不會給予太高的評價(jià)。

鑒于關(guān)系的重要性，某些組織甚至要求新上任經(jīng)理人將到任之后前90 天用來與不同層級員工見面、傾聽和培養(yǎng)各種重要關(guān)系。

在一家總部位于美國的零售經(jīng)紀(jì)公司，高級經(jīng)理人執(zhí)行的90 天融入計(jì)劃高度集中于關(guān)系的培養(yǎng)。“我們花大量的時(shí)間問：‘你需要見誰？你為什么要見那個(gè)人？你想和這個(gè)人談什么內(nèi)容？’”這家公司的HR 高級主管解釋道，“我要與新的執(zhí)行副總裁促膝長談，說‘這里是我們給你安排的下個(gè)月要見的人。讓我們抽幾分鐘來談?wù)勔獜倪@些人身上了解的內(nèi)容和為什么這么做的原因。”