蘇寧轉型打了誰的臉?

雖然東哥總是時不時的說蘇寧如何如何問題多，但東哥說的基本都是其電商業(yè)務。目前家電行業(yè)90%以上的零售額還在線下，所以說作為線下的零售巨頭，蘇寧無論如何也不至于“病入膏肓”。

黃光裕是明智的，雖然在牢房里，腦子卻是清晰的。線上業(yè)務虧損巨大，顯而易見也再無可能追趕京東，立馬給電商業(yè)務剎車，聚焦家電品類停止擴品2013年國美再次恢復盈利能力，年銷售收入564.01億元，同比增長10.4%，凈利潤8.92億元，同比扭虧。

蘇寧的線下體系要比國美強的多，砍掉線上，至少盈利能力不會比國美差。如果只是考慮股東的價值最大化，提升股價，出售蘇寧易購一定比現(xiàn)在兩條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)要好得多。當然，蘇寧還沒危險到要馬上出售線上業(yè)務的地步。

但外腦給的說法是，如果蘇寧不加速轉型，在可預期的10到20年內會被京東超越，所以為此開出了“加速轉型，線上線下融合”的藥方。實際上這個藥方本身并沒錯，電商的確要做，線上線下遲早是要融合。但是具體策略怎么做，什么階段下多少藥力，卻完全不一樣。如同很多醫(yī)療事故一樣，給病人開的藥是對的，但藥劑過大，經(jīng)常因此致人死亡的。

“全面轉型，制定未來十年線上線下3000億戰(zhàn)略目標，投資數(shù)十億在全國各地搭建大小件倉儲物流體系，全品類擴張，全業(yè)態(tài)擴張“瘋狂”收購，線上線下全面融合(含同價)…….。”

制定線上3000目標是為了確保線上業(yè)務不弱于京東，而3000億線上必然需要提前在全國布局倉儲物流體系;而單一依靠家電3C品類難以建立起用戶粘度，必然要擴張品類進軍百貨圖書母嬰品類;發(fā)力晚必然要借力線下的門店資源，做線上線下融合差異化于京東。至于全業(yè)態(tài)化，是國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭的基本趨勢，蘇寧自然不甘人后，當然也有可能是處于炒作的目的。

看上去正確的戰(zhàn)略邏輯，但實則是一個個陷阱

快速發(fā)展，問題集中爆發(fā)，依靠強有力的執(zhí)行力和龐大的集團資源，快速突破，集中解決!有一點，東哥覺得是他們沒怎么考慮的：就是用戶給你第二次機會嗎?不能當他們是小白鼠。電商問題是不可能一次性解決的，而且規(guī)模越大，問題越多越復雜，集中爆發(fā)，搞不好就會把自己折騰死。

2013年年底蘇寧易購對IT、物流系統(tǒng)進行了大升級，物流癱瘓了近一個月，直接導致Q4季度電商業(yè)務只實現(xiàn)了個位數(shù)的增長，而全行業(yè)的同比增速在50%以上!當然同樣的問題早在2011年擴圖書品類的時候出現(xiàn)過，下單買10本書，分10次送給用戶，而且還是10張發(fā)票。用戶體驗之差，堪稱電商界的奇葩，真是前無古人后無來者。為此東哥還專門撰文《蘇寧易購將在顛簸中狂奔》。因為，沒有用戶體驗優(yōu)勢的電子商務公司，在世界上，在中國都不會有未來。

最近張近東和孫為民都在總結蘇寧的電商用戶體驗問題和戰(zhàn)略失誤問題，東哥怎么看?首先承認問題就是好現(xiàn)象，但也說明蘇寧為此付出巨大的難以挽回的代價。其次證明了當年被標簽為頭號“蘇黑”的東哥，無比正確的先見之明。當年信誓旦旦說要用轉型的成功打臉的，打臉，打了誰的臉?(李成東)

蘇寧帝國的棋下太大了

有專家認為，蘇寧如果不擴品類，理論上來說他不應該輸?shù)眠@么慘，可是蘇寧一擴品類遠遠超出它的資源組織流程和管理經(jīng)驗的概念，可是如果他不擴品類蘇寧搞電商的意義就變成純防守。

張近東這個人是“人敬我一尺，我敬人一丈;人欺我一寸，我念你一世”的人，他就是這個風格的人，很內斂又很剛強。

他做電商要是只是防守，就沒意思了，他一定要進攻。進攻是最好的防守，所以你擠壓我線下的銷售，我就從品類上長出來，我就不局限于這個品類，我真正變成零售帝國而不是品類帝國。

他還有地產(chǎn)生意、購物廣場，他做購物廣場，要把蘇寧變成城市的一級商圈，甚至中小城市的商業(yè)地標，這又變成了跟萬達等購物中心競爭，同時跟阿里，京東，萬達競爭，他這一盤棋太大太大了，有時候多了就是一個麻煩，他不容易做精和做專業(yè)。

所以能夠談透徹蘇寧的人，其實不多，牽扯面廣，業(yè)態(tài)復雜。尤為重要的是，他的管理體系也很復雜。

管理糾結：每個環(huán)節(jié)都很痛

蘇寧的管理體系，是比別的零售企業(yè)先進很多的，很多國內零售企業(yè)的SAP是在近幾年才全部上完的。而蘇寧2005年SAP就上線完成了，領先它半代，現(xiàn)在蘇寧的物流已經(jīng)升到LES。就是它的物流能力已經(jīng)不僅僅是原來的進銷存了，原來他的物流基本上是從廠家出來到門店結束，他現(xiàn)在是整個全管起來，涵蓋了到毛細物流，甚至第三方合作的快遞。

但是，他這個大切換(從SAP到LES)，搞的內部很痛苦和掙扎。上來就崇洋媚外，用了IBM的系統(tǒng)做B2C，把自己搞得半死，圈里人都知道，對外都不說。甚至有人認為，這個系統(tǒng)基本上快把他整殘廢了。現(xiàn)在迫不得已，全自己重弄了。

還有他內部的決策流程，為了完成正規(guī)化管理，張近東花費了很長的時間完成了權力上收。

原來管理沒到位的時候，權力不上收，采、銷地方平臺解決了，大區(qū)就是一個獨立王國，容易出狀況，張近東就一個一個地收，現(xiàn)在建立了60個大區(qū)的DC(倉儲配送中心)，采銷一體化全弄完了，管理終于走上正規(guī)了，這下干凈了吧?

一搞電商發(fā)現(xiàn)，指揮系統(tǒng)全部失靈，因為任何決策都要上到最上面，批準之后再下來。原來他已經(jīng)是行業(yè)老大了，他基本定義市場價。當他能夠定義市場價的時候，這種模式很好，你說這臺電腦2300它就是2300。

現(xiàn)在游戲規(guī)則變了，他不定義市場價格了，可能是京東或者淘寶在定義市場價格，你跟他走嗎?你跟他走原來定的所有考核指標全都打破，原來利潤是集團總部管理的，各地只負責銷售額?，F(xiàn)在怎么辦?誰敢拍板說降價?

現(xiàn)在，蘇寧的同價策略是不是就可以避免上述問題呢?

如果線上線下同價，你所要解決的“市”和“場”分離是我和京東的問題。如果線上線下不同價就變成了“市”和“場”的分離是我門店和網(wǎng)站的問題，是我的網(wǎng)站和京東的問題，而且步驟不一致，給人的錯亂感更難受。即使它不同價，一樣應對競爭很困難，而且內部的管理問題更復雜。