在日本，對于急速成長的韓國三星電子和LG電子認為其“單純的模仿日本的產(chǎn)品，然后以低價格出售”的人還有很多。他們對于三星還抱有“亞洲二流制造商”這種先入觀。

那么三星的競爭力到底是什么?如果非要刨根到底的話，三星和LG的快速成長的原因，一定不是單純的模仿日本，而應當是放棄對日本的模仿，走上了自己獨有的道路。

放棄追隨日本開拓新興市場

毋庸置疑，在1990年代初期，三星公司的戰(zhàn)略是追趕日本企業(yè)制造與日本企業(yè)相近的產(chǎn)品，然后以比日本產(chǎn)品低2至3成價格銷售。但是在全球化競爭時代到來前，三星集團的李健熙會長考慮到如果繼續(xù)這樣一味地模仿日本企業(yè)今后將會很難在世界市場立足。1993年李健熙會長著手了以“除了妻子和孩子以外全部都要更換”這樣的話一樣的大型改革。筆者接受李會長的“請幫助我一起改革”這樣的邀請也是在那一年。之前筆者從1994年到2003年為止大約10年間一直擔任三星電子的常務，置身在使集團企業(yè)脫胎換骨的改革渦流之中。

加速三星對危機意識和變化決斷的是第一次接觸到 “溫水煮青蛙化的日本企業(yè)”和被稱之為“朝鮮戰(zhàn)爭以來最大的國難”的1997年“IMF危機”。這個時候作為第二大財團的三星集團為了避免“財團解體”，集團的成員公司數(shù)從140家縮減到83家，員工數(shù)從16萬人減少到11萬5000人，裁員約4萬5000人，危機意識也深深地浸透到各個員工的內心。

李會長放棄追隨日本的背景是在1990年代初的泡沫經(jīng)濟崩潰以后，日本經(jīng)濟進入了被稱之為“失去的10年”這樣的長期低迷時期。彼時的李會長對于“就這樣一直模仿日本制造業(yè)，不就是重蹈覆轍嗎?”這樣的擔心越發(fā)的強烈。另一方面當時的三星基本談不上技術能力、消費者也有一種“便宜沒好貨”的觀念。另外就算在先進國家也沒有和日本企業(yè)競爭就一定可以贏的信心。

就在那個時候李會長宣布了“不和日本競爭，選擇人口多，國內生產(chǎn)總值(GDP)以5%以上成長的新興市場”的指令。結果進入選擇范圍的就是中國、印度、俄羅斯、巴西這四個國家?，F(xiàn)在被稱之為金磚五國“BRICs”的其中四個國家。

不同的地域制造不同的產(chǎn)品、一躍成為世界著名品牌

在那個時期，三星根據(jù)地區(qū)的不同，對每個地區(qū)需要怎樣的功能不需要怎樣的功能都會進行詳細的調查。例如，日本的移動電話，搭載著現(xiàn)在也還有很多日本人都不能熟練使用的功能。但是在非洲地區(qū)別說這些各種各樣的功能，即使是短信也用不上。這對于那些使用的人而言不過是浪費而已。因此在非洲地區(qū)把那些高端的功能全部取消，價格也下降了很多。

相反來說，根據(jù)地區(qū)不同，內置一些其它區(qū)域的手機里沒有的功能的情況也是有的。這不僅是三星，還有LG的產(chǎn)品也是，特別是在伊斯蘭區(qū)域里標識麥加圣地的方位、一天5次的禮拜鬧鐘、內置可蘭經(jīng)的音樂等功能的電話在那里非常受歡迎。這種手機在當?shù)負屨剂藟旱剐缘氖袌龇蓊~，甚至可以說是手機的代名詞。

三星電子還制造了”帶鑰匙的“冰箱。在印度人們喜歡帶鑰匙的冰箱的原因是很多家庭都會雇女傭、另外很多家庭都會養(yǎng)猴子。

帶鑰匙的冰箱

面向印度的帶鑰匙冰箱、面向中國農村地區(qū)的可以洗土豆的洗衣機、面向東南亞的有殺蟲效果的空調等等，根據(jù)國家和地區(qū)制造不同的產(chǎn)品，而不僅限于移動電話。無論在哪個國家和地區(qū)都要嚴格的選擇需要的功能，價格需要符合當?shù)厝说南M水平。收集當?shù)氐男畔⒋_定產(chǎn)品的開發(fā)，這樣一樣三星和LG不僅在新興國家取得了長足的發(fā)展，在歐美國家的份額也在不斷的增長。例如以紅酒杯為主題的三星液晶電視的定價比日本產(chǎn)品高2至3成，但因其重視設計在法國和意大利獲得了很高的評價、在當?shù)厥袌鲣N量不俗。

紅酒杯為主題設計的液晶電視

三星的躍進確實是驚人的。在2012年超薄電視、智能手機、鋰電池、移動終端、DRAM等領域的世界份額都排在首位，以電子產(chǎn)品為中心的如今的日星已經(jīng)完全凌駕于日本企業(yè)，以壓倒性的優(yōu)勢存在。

這樣直面危機的三星戰(zhàn)略是“開拓和日本不存在競爭的新市場”、“產(chǎn)品功能和式樣本地化”等。當然還有產(chǎn)品制造流程的革新、制造多種多樣產(chǎn)品的數(shù)字化時代的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略轉移、了解當?shù)匦畔?、集團人材培養(yǎng)等等各方面。關于三星取得的這些發(fā)展，下次的改革方向又會在哪里呢?

隨著新興國家經(jīng)濟的抬頭，“競爭力多樣化”

各位讀者如果問到“競爭力為何”時該怎么回答呢?日本企業(yè)的經(jīng)營者和技術人員普遍的認識是“成本競爭力”，筆者認為所謂競爭力是“被消費者選擇的能力”。不僅是商品還有服務，或者是升學考試和入職面試、比賽等等所有的競爭都是“誰被誰選擇”的過程而已。在這里需要關注的是“選擇的基準”。

熟悉田徑比賽的人都知道短距離競走和馬拉松比賽，世界統(tǒng)一的標準就是時間。但如果是升學考試和入職面試的話，考試的分數(shù)、推薦、經(jīng)驗等等根據(jù)學校和公司的不同標準也是不一樣的。

在制造業(yè)世界里，這種基準在相對同質的先進國之間并沒有太大的區(qū)別。在日本被選擇的產(chǎn)品，在歐美等先進國家也大多會被接受。但是隨著新興國家的經(jīng)濟的抬頭，非洲國家也開始進入視野，市場一下子從30個國家突然變成200個國家。進入新的市場，文化和生活習慣、宗教、價值觀、收入水平等等的差異各種各樣。消費選擇的因素也是多種多樣的。市場是廣闊的、被選擇的基準是多樣的，因此與市場相呼應的策略也需要隨之而改變。無論你在數(shù)學方面有多擅長、在重視運動能力的體育大學里也是很難合格的。這就是全球化的宿命。

“表面競爭力”和“內在競爭力”

從消費者的角度來看產(chǎn)品的競爭力分為“表面競爭力”和“內在競爭力”兩種類型。所謂“表面競爭力”是指設計、價格等可以用五官判斷的品質、交期、服務等，普通的消費者可以很容易的明白是否想要購買這種產(chǎn)品的思想力。銷量也是其中一方面、另外廣告和品牌等也屬于“表面競爭力”。企業(yè)的業(yè)績也是和消費者信賴直接相關的重要的“表的競爭力”。在尚不成熟的新興國家市場，這種“表面競爭力”表現(xiàn)得猶為重要。三星公司把表面競爭放到了優(yōu)先考慮的位置。

另一方面、所謂“內在競爭力”是指這個企業(yè)制造的產(chǎn)品的品質和支撐著這些的生產(chǎn)性、生產(chǎn)方式、管理能力等等。產(chǎn)品的品質是消費者最終了解的事情，但是加工周期、改善流程等這些支撐品質的部分是消費者無法直觀感受的。

日本的企業(yè)在“內在競爭力”方面傾注了很大的功夫。但是從消費者的角度來看，并沒有“這個產(chǎn)品的生產(chǎn)性高所以買”這種說法。用了之后發(fā)現(xiàn)確實很少發(fā)生故障，才會有品質好的實際感受。

說到等離子技術就會想到夏普公司。但是無論這種技術有多先進和復雜，消費者是無法理解的。這樣一來那些宣傳“內在競爭力”的企業(yè)，它們產(chǎn)品最終只不過變成商品化而已。這樣的企業(yè)在“表面競爭力”方面并沒有差異化。

隨著新興國市場的抬頭，市場的需求也變得多樣化，隨之而來的競爭力也多樣化。正如三星的表現(xiàn)一樣，全球化市場已經(jīng)進入“不理解對手的文化就賣不出產(chǎn)品”的時代。一些企業(yè)的“好產(chǎn)品就一定能夠賣得出去”這樣的理念，在全球化的今天已經(jīng)不再通用。所謂競爭力就是這個產(chǎn)品被消費者選擇的能力，在全球化市場獲得勝利的企業(yè)一定是被消費者選擇的企業(yè)。