“李錦記122年歷史，發(fā)展不是一帆風(fēng)順的。”在李錦記工作將近17年的“老臣”黃秉玉告訴記者。

　　企業(yè)傳到第二代、第三代時(shí)，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發(fā)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，家族四分五裂，企業(yè)落到負(fù)資產(chǎn)的境地。

　　1972年出任公司主席的第三代掌門人李文達(dá)，決心探索家族企業(yè)長(zhǎng)青之道。上世紀(jì)80年代，李文達(dá)的五位子女相繼學(xué)成回到香港，逐漸成為李錦記的中堅(jiān)力量。家族目前共有26位成員，李錦記逐漸成為一個(gè)家族企業(yè)傳承的成功樣板。

　　家族委員會(huì)：強(qiáng)化家族觀念

　　黃秉玉有一個(gè)特別的頭銜“李錦記家族企業(yè)群體事務(wù)部總監(jiān)”。黃秉玉說(shuō)，這個(gè)部門是李錦記家族承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，為服務(wù)于國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)而設(shè)，他們的工作不涉及李錦記家族內(nèi)部的事情，不再參與企業(yè)的 經(jīng)營(yíng)管理 。

　　黃秉玉告訴記者，2003年，李錦記成立了“家族委員會(huì)”，是公司最重要的決策機(jī)構(gòu)。家族委員會(huì)的核心職能，就是研究怎樣治家。包括化解家族矛盾。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，則不是家族委員會(huì)關(guān)心的內(nèi)容。從家族制度建設(shè)，到下一代培養(yǎng)，都是委員會(huì)工作的范疇。

　　李錦記家族委員會(huì)每季度召開一次會(huì)議，會(huì)期四天。家族成員必須趕到一起開會(huì)，雷打不動(dòng)。會(huì)議首日，每人介紹自己，包括自家的孩子和家庭情況;第二、第三日，討論各項(xiàng)家族建設(shè)的議題;到了第四日，所有的配偶被邀請(qǐng)參加會(huì)議，向他們通報(bào)前幾天會(huì)議通過(guò)的內(nèi)容公司的方方面面，以便當(dāng)好“賢內(nèi)助”，做到“心一致，行動(dòng)一致”。

　　黃秉玉介紹說(shuō)李錦記家族委員會(huì)組織會(huì)議的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“要爽、要好玩”，要讓家族成員處在與董事會(huì)完全不同的輕松的家庭氛圍中。

　　家族委員會(huì)的成員，必須都是“血親”，如今包括李文達(dá)夫婦和5位子女在內(nèi)，共有7名核心成員。必須具備李錦記思利及人的核心價(jià)值觀，懂得換位思考，關(guān)注對(duì)方感受，要有“直升機(jī)思維”——以大局為重。

　　黃秉玉說(shuō)，家族委員會(huì)希望家族成員不斷強(qiáng)化家族的意識(shí)，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

　　家族憲法：從小培養(yǎng)家族成員

　　李錦記還有一部帶有神秘色彩的“家族憲法”。

　　黃秉玉透露，李錦記家族憲法規(guī)定，只有有血緣關(guān)系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學(xué)成之后必須在外面工作三到五年，通過(guò)正常的應(yīng)聘程序，才能回公司。

　　新進(jìn)入公司的家族成員，不會(huì)立刻坐上高職位，而是根據(jù)他本人的能力，賦予適當(dāng)?shù)膷徫?。一旦違反了公司規(guī)定，也一樣會(huì)遭到辭退。

　　家族憲法還規(guī)定，董事會(huì)主席必須由血緣關(guān)系的家族成員擔(dān)任，兩年選舉一次，可連任。而董事會(huì)除家族成員外，也可以請(qǐng)非家族成員加入。

　　家族憲法也非一成不變，黃秉玉透露，對(duì)于憲法條文的制定和修改，需要家族委員會(huì)成員75%以上的支持率才能通過(guò)，而一般性的決議的訂立和修改則過(guò)半數(shù)就可以了。

　　在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個(gè)“超級(jí)媽媽小組”。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀。每年李錦記會(huì)組織全家族旅行，家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心組織第五代的孩子們到清華學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、歷史、地理乃至普通話。

　　黃秉玉表示，這樣的做法是為了培養(yǎng)下一代產(chǎn)生對(duì)家族事業(yè)的認(rèn)同感、使命感。

　　放權(quán)給 職業(yè) 經(jīng)理人

　　如今李錦記的管理層，是家族成員和外來(lái)經(jīng)理人的組合。記者從李錦記公司了解到，李文達(dá)夫婦共有四子一女，均在李錦記家族委員會(huì)中擔(dān)任核心工作。其中二兒子李惠雄和四兒子李惠森，分別掌握著李錦記調(diào)味品和健康產(chǎn)品兩大塊業(yè)務(wù)。李家的第五代共有十四人，最年長(zhǎng)的一位剛剛大學(xué)畢業(yè)，還沒有進(jìn)入公司。

　　李錦記創(chuàng)業(yè)早期，產(chǎn)品以海外 銷售 為主，近年來(lái)目光轉(zhuǎn)向內(nèi)地?，F(xiàn)在大陸的大連、福建、廣州、江門等地設(shè)有廠房。

　　黃秉玉告訴記者，對(duì)于李錦記CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來(lái)做”。

　　曾為李錦記做過(guò)學(xué)習(xí) 的快速消費(fèi)品 營(yíng)銷 專家陳小龍告訴記者，從2007年起，李錦記從其他快速消費(fèi)品行業(yè)引進(jìn)了很多經(jīng)理人，而發(fā)揮作用最大的，是現(xiàn)任全球CEO蘇盈福。

　　一個(gè)有名的故事是，蘇盈福在李錦記剛一上任，就做了一個(gè)PPT，告訴員工不必為了琢磨新領(lǐng)導(dǎo)而浪費(fèi)時(shí)間，他的管理風(fēng)格就是“狠”，要“殺盡官僚”。

　　中糧集團(tuán)福臨門事業(yè)部總監(jiān)陳豪告訴記者，李錦記家族在管理上敢于對(duì)職業(yè)經(jīng)理人“放權(quán)”，老板并不是事必躬親，他們樂(lè)于引進(jìn)來(lái)自世界五百?gòu)?qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。而對(duì)員工，有著獨(dú)到的家族式管理方式，員工的工資待遇不遜于歐美企業(yè)，在企業(yè)的文化建設(shè)上也投入不菲。

　　對(duì)標(biāo)企業(yè)——標(biāo)致雪鐵龍

　　具有傳奇色彩的標(biāo)致家族，如今已傳至第八代，走過(guò)了近200年歷史。

　　標(biāo)致以紡織工業(yè)起家，1871年阿爾芒·標(biāo)致接手家族事務(wù)，開始將標(biāo)致的業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向汽車。1889年，制造出了第一輛“標(biāo)致”牌汽車。

　　阿爾芒沒有子嗣，他才能非凡的侄子羅伯特·標(biāo)致在企業(yè)巔峰時(shí)期繼承了家族事業(yè)。

　　和李錦記相似，標(biāo)致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成，家族成員在進(jìn)入企業(yè)之時(shí)，也都是從基層的生產(chǎn)流水線做起的。標(biāo)致有意在公司和員工中培養(yǎng)家庭式的氛圍，員工享有很多超出當(dāng)時(shí)平均水平的福利待遇。標(biāo)致在管理上十分傳統(tǒng)，不愿冒失去控制權(quán)與其他企業(yè)合并。主要控制權(quán)始終掌握在標(biāo)致家族手中。