要是世界上能有更多的懶人可能會是件好事，至少對馬克而言是這樣。他自己就是因?yàn)閼杏谧鲲埐砰_始了現(xiàn)在的生意。

　　十年前，為在上海生活的“老外”送餐是個新鮮事，從來沒有人想到這樣的點(diǎn)子。美國人馬克（Mark Secchia）懷揣著“成為亞洲最好食物外送服務(wù)商”的夢想接下了第一份訂單，并為公司取名“sherpa’s（夏爾巴）”，寓意攀登珠峰最多的夏爾巴人。

　　沒想到的是，僅僅兩年后，感到沮喪的馬克就想著關(guān)閉公司了。找辦公室、雇傭5名電話接線員和10名全職快遞以及維持公司運(yùn)營的其他開支很快花去了從家人朋友那里借來的5萬美元，最后公司賬面上剩下的錢甚至都不夠支付印刷費(fèi)，還好印刷公司允許他們分期付款。

　　這還是個“靠天吃飯”的活，要是天氣好的話，訂餐的人就會變少。更累人的是，遇到挑剔的顧客是常有的事，送餐晚了、食物有點(diǎn)涼了，都會有人打電話給馬克抱怨，甚至有人明明收到送餐卻故意拒絕付款。

　　“要是我們能盡心盡力地為別人解決麻煩事，怎么可能沒回報呢？”馬克這樣問自己。最終，他咬牙堅持了下來。這次經(jīng)歷以后他把服務(wù)看作公司最重要的核心價值，在最困難的時期，他都沒有在送餐時間和保溫問題上松懈過，這為夏爾巴贏得了更多顧客，幫助公司渡過了難關(guān)。

　　公司運(yùn)作一點(diǎn)點(diǎn)好起來。馬克當(dāng)時許諾，每日 營業(yè)額只要做到1000元就請快遞員吃飯，而現(xiàn)在這一數(shù)字已漲到10萬元。
 

　　做大“跑腿”生意

　　1999年，在中歐國際工商學(xué)院念MBA的馬克總是忙得沒時間做飯，他經(jīng)常打電話叫外賣，可只有比薩店和附近幾家中餐館提供此項(xiàng)服務(wù)，其他法國、意大利、越南、日本等外國餐館都一律說“No！”天天吃一樣的東西，馬克簡直快瘋掉了。

　　“要是有人能將美食送到我門口就好了！”馬克當(dāng)時想，“為什么不嘗試做送餐的生意呢？”于是畢業(yè)后他寫了一份詳細(xì)的商業(yè)計劃書，并且幸運(yùn)地籌集到一筆錢。他是意大利后裔，父親在美國經(jīng)營著小生意，從小就耳濡目染父親的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

　　來中國前，馬克是美國一家宴會設(shè)備公司的經(jīng)理，來到中國后在一家名為“That’s Shanghai”的雜志社工作，向各種西餐館 銷售 媒體廣告。這一經(jīng)歷使他認(rèn)識了許多西餐館的老板，這為他后來的送餐業(yè)務(wù)獲得人脈基礎(chǔ)。

　　身為外國人的馬克很自然地把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了在滬“老外”。但公司起步時，馬克與合作伙伴季昺既不知道顧客會在哪里，也不知道未來究竟能做什么。一個小調(diào)查告訴他們，處于上海西南較偏遠(yuǎn)處的虹橋地區(qū)住有許多外國人，他們就把第一個辦公室設(shè)在了那里。后來證實(shí)那個調(diào)查是完全錯誤的，因?yàn)榻^大多數(shù)的訂單都來自于“老外”工作的市中心。

　　一邊廣發(fā)菜單，一邊從熟識的西餐館訂餐，夏爾巴的生意就這樣在一間狹小簡陋的辦公室里開始了。起步時，業(yè)務(wù)主要來自于浦西市中心不大的區(qū)域，而現(xiàn)在幾乎遍布整個上海，為了縮短配送時間，公司開設(shè)了5個分部，每個分部覆蓋一定范圍。但接線員仍會建議訂餐顧客選擇較近的餐館，以確保送餐的速度和溫度。

　　馬克與季昺曾親自騎自行車測量配送距離。公司開始賺錢后，馬克立即把快遞員的自行車換成了助動車，并且給每人配備一個保溫箱，即使這些裝備對初創(chuàng)的夏爾巴來說略顯奢侈。他還大幅提高了快遞員的工資，不錯的薪資吸引了不少人爭搶這份工作。馬克認(rèn)為，競爭能保證快遞的服務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)在夏爾巴每個訂單的平均送>>餐時間是45分鐘。

　　快遞費(fèi)的起步價是15元，這樣的價格十年未變。當(dāng)時，他們算過這樣一筆賬，1999年上海出租車的起步價是10元，即使在起步價范圍內(nèi)往返一次價格也要20元，夏爾巴的運(yùn)費(fèi)不僅比打車便宜5元，而且還免去了顧客在餐廳等待食物制作的時間。

　　夏爾巴只收訂餐客戶支付的現(xiàn)金，每月結(jié)清其中該支付給餐館的部分。前兩年訂單量有限，產(chǎn)生的利潤并不能覆蓋每月費(fèi)用，18個月后，公司開始出現(xiàn)虧損，但因?yàn)槭杖牒椭С鲋g有一個月的帳期，所以表面上看，公司的現(xiàn)金流還算健康。但要使公司真正起死回生，只有擴(kuò)大規(guī)模，增加業(yè)務(wù)量。

　　沒有錢投放媒體廣告，馬克他們就步行至外國人聚集處大量派發(fā)小廣告，同時在快遞員行頭上印滿公司標(biāo)志。現(xiàn)在最好的時候，一天訂單能達(dá)到1500多份。

　　馬克與不少西餐館老板有私交。一些西餐館評價馬克時說他為人誠懇，從不拖欠資金。在困難的時候“哪怕勒緊褲腰帶”也會及時支付餐館的錢。“在中國做生意‘私交’必不可少。”馬克說。

　　在上海西餐廳這個不大的圈子里，夏爾巴的品牌得以口口相傳，餐廳供應(yīng)商從幾家發(fā)展到如今的120多家，包括藍(lán)蛙、馬龍、寶萊納這樣的著名餐廳。對很多餐廳來說，與夏爾巴合作既可以擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，又不需要支出額外成本。

　　隨著夏爾巴品牌的建立，談判形勢對他們有利起來，一些開始瞧不上夏爾巴的餐廳提高了傭金比例，有的支付周期也從一周延長至一個月?，F(xiàn)在夏爾巴平均提取的傭金在20％左右，與餐館合作的業(yè)務(wù)量越多，提取的傭金可以適當(dāng)減少。

　　目前夏爾巴的市場占有率大約為30％，但馬克坦言，這個市場總量有限，這樣的市占率已經(jīng)是極限，況且五六年前開始出現(xiàn)同類公司，夏爾巴能做的就是防止競爭者來“偷”蛋糕。

　　為了擴(kuò)大公司規(guī)模，夏爾巴曾經(jīng)想打入中餐外送市場，特別是合伙人季昺做了許多努力，但還是失敗了。中餐的制作特點(diǎn)更適合堂吃，最重要的是他們在這個圈子沒有“關(guān)系”。

　　夏爾巴也嘗試過新業(yè)務(wù)，他們做過干洗、DVD、鮮花、票務(wù)等快遞，卻沒有一樣像食物外送那么成功，所以最終決定專注西餐外送業(yè)務(wù)。于是，夏爾巴走向了新城市，在 北京 、蘇州、杭州等地開設(shè)分公司，雖然上海之外的業(yè)務(wù)占比仍然非常非常小。

　緊盯上海市場

　　2008年，夏爾巴業(yè)務(wù)看起來開始進(jìn)入高速成長期，年營業(yè)額超過2000萬元，但不久之后卻又遭遇金融危機(jī)余波的重挫。

　　“實(shí)際上，我們也并不是總能賺錢。2009年就是非常困難的一年，好幾個月都在虧錢。”馬克坦率地說。

　　2008年以后，馬克正準(zhǔn)備大干一場，租用了更大的辦公室，雇傭了更多的人，可是2009年不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境嚴(yán)重影響了公司的生意，對市場前景的判斷失誤令夏爾巴再次感到措手不及。

　　為了節(jié)省成本，2009年夏爾巴暫緩了全國性的擴(kuò)張，穩(wěn)守上海市場。公司取消了去餐飲公司拜訪供應(yīng)商的市場支出，因?yàn)槟菢映杀咎撸踔寥∠诉^去每日 送給每個員工的免費(fèi)水果。

　　夏爾巴正處于成長的煩惱中，但好處是，低谷促使馬克有了更多反思。馬克意識到，“當(dāng)企業(yè)還小的時候，就像是個家庭，邁向中型規(guī)模的時候就更需要有效管理。” 他認(rèn)為是時候做出改變了。

　　為了在競爭中保持領(lǐng)先，馬克花“大價錢”購買了一套軟件。“不僅能高效訂餐，還能獲得用戶詳細(xì)的數(shù)據(jù)資料，便于管理數(shù)據(jù)庫，以及給予老客戶足夠優(yōu)惠。”他說。

　　關(guān)注細(xì)節(jié)一向是馬克喜歡的。他現(xiàn)在開始通過電子手段監(jiān)控送餐者的工作，并且每周花半天時間討論消費(fèi)者提出的抱怨以改善服務(wù)等等。他說，這方面來自于父親的遺傳。他要求快遞員有整潔統(tǒng)一的行頭，干凈的指甲，更多的笑容，準(zhǔn)備更多的零錢。不允許快遞員送餐時發(fā)送廣告?zhèn)鲉危?ldquo;那樣可能會讓消費(fèi)者感到厭惡”。

　　他經(jīng)常比較其他外送公司的服務(wù)。一次致電麥樂送時發(fā)現(xiàn)，接電話的小姐需要再次確認(rèn)消費(fèi)者的電話和地點(diǎn) ，并且不失時機(jī)地推銷訂單之外的其他產(chǎn)品。馬克則要求他的接線員確定訂單的時間越少越好，避免消費(fèi)者等待。夏爾巴的接線員不僅被要求雙語工作，而且必須清晰地報出自己的名字。馬克認(rèn)為這在無形中產(chǎn)生壓力，迫使接線員注重自己的服務(wù)質(zhì)量。

　　夏爾巴仍然把自己定位在高檔西餐館的外送服務(wù)上，但從戰(zhàn)略上來講，馬克希望將來不僅能從外送食物盈利，因?yàn)樗麄兪种凶钣袃r值的除了餐館資源外，還有了不少用戶的數(shù)據(jù)資源。