2010年9月29日，毗鄰 北京 鳥巢的中國國家會議中心。偌大的液晶屏幕墻前，東風(fēng)汽車董事長徐平與臺灣裕隆汽車董事長嚴(yán)凱泰面帶笑容，緊緊握手。他們剛剛簽署了一份合資協(xié)議，決定以1:1比例合資組建東風(fēng)裕隆汽車公司，在大陸生產(chǎn)臺灣自主高端品牌“納智捷”。這是裕隆汽車尋求在大陸發(fā)展邁出的關(guān)鍵一步，也是兩岸汽車 制造業(yè) 合資合作的一次嘗試。

其后短短三年，裕隆為納智捷投入了超過200億元新臺幣。在世界汽車行業(yè)不景氣，臺灣汽車 銷售 不旺盛的背景下，一向與美、日合作的裕隆大舉進(jìn)軍大陸。作為臺灣車企的領(lǐng)頭羊，裕隆為何把轉(zhuǎn)型升級的希望寄托在大陸？在它跌宕起伏的成長歷程中，又面臨著怎么樣的幸福與煩惱？

創(chuàng)業(yè)

臺灣的歷史教材里，曾有這樣一個情節(jié)：20世紀(jì)50年代初，蔣介石巡視國民黨空軍航空技術(shù)學(xué)校，看到美制噴氣式戰(zhàn)斗機的發(fā)動機，有感而發(fā)地說：“何時中國才能造出自己的發(fā)動機？”很快，這句自問變成了當(dāng)時臺灣島內(nèi)的政治口號——“發(fā)動機救‘國’”，其實質(zhì)是號召社會各界投資工業(yè)，增強經(jīng)濟實力。

上海籍企業(yè)家嚴(yán)慶齡（1909-1981）長期從事機械研發(fā)，其經(jīng)營的臺元紡織公司，業(yè)績良好，資金雄厚，但他似乎并未滿足。1951年，嚴(yán)慶齡走訪歐美，深感汽車業(yè)興則工業(yè)興。于是，他力排眾議，響應(yīng)“發(fā)動機救‘國’”的口號，于1953年9月斥資200萬元新臺幣，創(chuàng)辦“裕隆機器制造有限公司”，在臺北縣新店鎮(zhèn)（今新北市新店區(qū)）投資設(shè)廠。

上世紀(jì)50年代初的臺灣，缺人才，缺技術(shù)，缺工業(yè)基礎(chǔ)，缺合作廠商，缺合格零件。更關(guān)鍵的是，由于多數(shù)民眾收入太低，私家車家庭化還只是奢望。即便如此，裕隆還是靠自行裝配的零部件，與美國威利斯公司合作，于1956年10月造出了第一輛吉普車，開啟了臺灣汽車工業(yè)發(fā)展的序幕。1957年11月，裕隆與日產(chǎn)簽署技術(shù)合作協(xié)議，其后經(jīng)過消化吸收，到1980年，零部件自產(chǎn)率達(dá)75%以上，奠定了臺灣汽車零部件制造業(yè)的基礎(chǔ)。1960年，裕隆更名為“裕隆汽車制造有限公司”，實現(xiàn)了從零部件生產(chǎn)到小汽車整車生產(chǎn)的跨越。

60年代以后，臺灣經(jīng)濟起飛，工商業(yè)運輸需求驟增。裕隆抓住這一機遇，于1969年成立中華汽車公司，實現(xiàn)商用面包車量產(chǎn)。1986年10月，臺灣首臺自主研發(fā)的小轎車“飛羚101”正式 上市 。兩年后，臺灣首部自主研發(fā)的商用面包車“中華威利”上市。為提升裕隆汽車的研發(fā)水平，嚴(yán)慶齡不惜投入巨資，甚至長期派駐員工在美 國學(xué) 習(xí)。

1981年3月嚴(yán)慶齡去世。但裕隆已經(jīng)成長為臺灣首屈一指的汽車企業(yè)。無論是位于苗栗三義的“裕隆汽車城”新廠，還是位于桃園龜山工業(yè)區(qū)的工程中心，都已初具規(guī)模。加上“為中國人裝上輪子”的夢想，這些都是他留給遺孀吳舜文和兒子嚴(yán)凱泰的寶貴遺產(chǎn)。

1989年，嚴(yán)凱泰在吳舜文的幫助下開始執(zhí)掌裕隆帥印。幾年后，他推出的一款Cefiro轎車連續(xù)兩年拿下全臺銷售冠軍，使走下坡路的裕隆汽車看到了“中興”的希望。殊不知，在這好消息的背后，嚴(yán)凱泰正在醞釀一場更大的變革。

合資

由于歷史原因，許多臺灣人青睞日系車。1985年9月，日產(chǎn)汽車正式投資裕隆，成立裕隆日產(chǎn)汽車制造有限公司，持有其中25%的股份。這意味著裕隆汽車發(fā)展的方向性變化——不再拘泥于自主研發(fā)，而是更傾向于以日產(chǎn)汽車為跳板，面向亞洲，多元發(fā)展。這就是嚴(yán)凱泰的眾多新政之一。

后面的事實證明了這一點。1998年11月，裕隆工程中心更名為“裕隆亞洲技術(shù)中心”，成為日產(chǎn)的研發(fā)據(jù)點之一。2000年1月，裕隆亞洲 物流 中心成立。2003年，裕隆分割重組為“裕隆汽車”和“裕隆日產(chǎn)”兩家子公司，以擴大與日產(chǎn)的合作，實現(xiàn)日產(chǎn)汽車的本地化生產(chǎn)。到本世紀(jì)初，裕隆已成為日產(chǎn)在臺灣最大的代工制造商。而此前風(fēng)光一時的自主品牌飛羚轎車，由于發(fā)動機來自日產(chǎn)，技術(shù)上受制于人，加上銷售渠道不暢，最終停產(chǎn)。

除了與日本車企合資，嚴(yán)凱泰還把目光瞄準(zhǔn)了美國。通用汽車是美國汽車制造業(yè)的大佬。2005年，裕隆與通用合資5.6億元新臺幣，在臺灣成立裕隆通用汽車股份有限公司，分別持有51%和49%的股份。裕隆通用在臺銷售別克、歐寶和凱迪拉克等3個通用旗下品牌，其中別克凱越和君越由裕隆汽車在臺灣島內(nèi)代工生產(chǎn)。

裕隆高層的新政，是基于臺灣現(xiàn)實的考慮。全臺汽車銷量最多的年份，也只賣出了57萬臺。為了爭奪有限的市場份額，增強市場競爭力，必須走聯(lián)合外國大企業(yè)，進(jìn)軍國際市場體系之路。

“傍大款”當(dāng)然是快速成長的捷徑。但如果“大款”出問題，自己或許也會跟著倒霉。裕隆萬萬沒有想到，自己和通用合資的這家公司，經(jīng)銷業(yè)績?nèi)绱说兔裕灾掠谥挥昧巳瓯銓⒊跗陂_辟銷售渠道的幾億元新臺幣投資賠光。裕隆和通用雖在其間增資了一次，但只維持了一年便又面臨財務(wù)困難。

2008年的金融危機掃蕩了美國汽車產(chǎn)業(yè)。通用宣布暫時關(guān)閉20家工廠，并向美國聯(lián)邦政府申請破產(chǎn)保護(hù)。對于連年虧損的裕隆通用，通用公司早已沒了耐心，決定不再增資。這年12月25日，通用宣布以1元新臺幣的象征性價格，將自己持有的裕隆通用49%的股份賣給裕隆，相當(dāng)于金盆洗手，撤資離去。

“大款”垮了，裕隆何去何從？

轉(zhuǎn)型

2008年，嚴(yán)凱泰正在經(jīng)歷一生中最困難的時期。

這一年，母親吳舜文的離世，讓他悲痛萬分；這一年，臺灣車市萎靡，全年只賣出18萬臺，造成臺灣車企產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，讓他無比發(fā)愁；旗下的中華汽車公司成立39年來首度虧損，讓他格外在意。更重要的是，裕隆旗下一直缺少叫得響的高端自主品牌車?？梢哉f，裕隆已經(jīng)站到了生存命運的十字路口。

為了挽救裕隆，他曾打算將新店廠址的土地盤活，打造裕隆生活城 房地產(chǎn) 項目，但由于金融危機的沖擊，建設(shè)資金無以為繼，只好中途叫停。

此時的臺灣汽車市場，業(yè)已相對成熟，汽車銷售幾乎全部來自換購消費，新增消費需求很少。這既由于市場飽和，也由于市場太小。而機車（即摩托車）的熱銷，則進(jìn)一步擠壓了汽車的市場空間。其競爭的慘烈程度可想而知。

臺灣汽車市場還有兩個特點，一是自主品牌少，島內(nèi)4家最大的車企只有1個本土品牌；二是消費者更歡迎“差異化”，盡管汽車進(jìn)口關(guān)稅大幅下降，但進(jìn)口車的市場份額不增反降，只維持在15%。而以MPV、SUV為代表的旅行車，則受到市場追捧，占到30%的市場份額。

相比之下，大陸汽車市場正在經(jīng)歷產(chǎn)銷兩旺的階段，銷量幾乎每年上一個新臺階。2012年更是賣出接近2000萬臺。MPV、SUV之類的中級車越來越成為消費者的新寵。

嚴(yán)凱泰意識到，要實現(xiàn)裕隆的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，必須面向大陸，必須推出滿足兩岸消費者歡迎的自主品牌車型。

就在裕隆陷入困境之際，2010年，《海峽兩岸經(jīng)濟合作框架協(xié)議》（ECFA）正式簽署，降低了汽車零部件進(jìn)出口關(guān)稅，為兩岸汽車產(chǎn)業(yè)對接帶來了實質(zhì)性利好。嚴(yán)凱泰決心一試。

納智捷取“納天下華人之智慧”的寓意，是款融合了IT+AUTO+ET技術(shù)的中高級車，既有MPV車型，又有SUV車型，主打高端細(xì)分市場。裕隆摒棄了大陸通行的4S店的概念，而是開設(shè)汽車生活館。每家納智捷汽車生活館內(nèi)，都設(shè)立體驗劇場，將展車置于環(huán)形屏幕之中。環(huán)幕拉起，坐在展車中，可在有如身臨其境的虛擬駕駛環(huán)境中真切體驗車輛的性能和特點。這種差異化的 營銷 模式，加上納智捷自身的鮮明特點，極大地提振了銷量。2010年在臺灣島內(nèi)上市后，銷量迅速超過CR-V和RAV4。

裕隆與中國大陸車企的合作早已有之。1995年，裕隆旗下的中華汽車就參股東南汽車項目，占股50%；2000年，裕隆和東風(fēng)合資成立風(fēng)神汽車，生產(chǎn)風(fēng)神藍(lán)鳥，裕隆占股40%。盡管2003年東風(fēng)與日產(chǎn)合資后，裕隆選擇退出，但東風(fēng)與裕隆的合作關(guān)系一直維持。

2008年，裕隆把納智捷品牌推向大陸，但合作對象不是東風(fēng)，而是浙江中譽，雙方以50:50股比在杭州組建納智捷（杭州）汽車有限公司，計劃投資46億元人民幣，設(shè)計產(chǎn)能24萬臺。當(dāng)時雙方約定，在2009年10月前推出首款2.0排量渦輪增壓SUV。

然而，這一合資項目報到國家發(fā)改委后便沒了下文。原因很簡單：在2008年經(jīng)濟刺激政策的推動下，各地新上了一大批汽車制造項目，有可能導(dǎo)致來年產(chǎn)能過剩，市場消化不良。于是，有關(guān)部門開始考慮控制產(chǎn)能，嚴(yán)審汽車項目。于是，裕隆與中譽的納智捷合作項目陷入了遙遙無期的等待。

實力不濟的中譽終于等不及了，決定退出納智捷項目。

幸運的是裕隆的努力沒有白費。東風(fēng)汽車受邀加盟，不僅填補了中譽的空白，而且憑借其強大的行業(yè)影響力，將納智捷項目撿了起來，順利通過了審批。

2011年，東風(fēng)裕隆在杭州蕭山臨江工業(yè)園區(qū)1118畝荒地上的工廠拔地而起。裝配、焊接、噴漆、檢測，幾千名工人輪班上陣，自動流水線上一刻不停，嶄新的納智捷大7SUV排著隊走下生產(chǎn)線，進(jìn)入試車跑道，滿足應(yīng)接不暇的訂單需求。

截至2012年底，納智捷已在大陸60個多個城市和地區(qū)建立了160多家汽車生活館。僅納智捷大7SUV這款產(chǎn)品，2012年全年銷量就達(dá)到3.1萬輛，銷售收入64.85億元，實現(xiàn)盈利。在年銷量200萬的大陸SUV市場，大7雖非主流車型，但已有了一席之地。至少從數(shù)據(jù)上看，裕隆的自我救贖初見成效。

在自救的同時，裕隆借助自身參股東南汽車的優(yōu)勢，經(jīng)過一年多的牽線搭橋，促成東風(fēng)汽車于2013年5月成功增資福汽，與福汽聯(lián)合成立投資公司控股東南汽車，實現(xiàn)了對海西經(jīng)濟區(qū)汽車產(chǎn)業(yè)格局的徹底重組。

煩惱

2013年1月，一些汽車 論壇 上陸續(xù)爆出納智捷大7SUV首批車主的維權(quán)爭論。一些車主列出了諸如減震器或方向機異響、變速箱漏油、TK+系統(tǒng)死機及自動重啟、座椅非真皮、風(fēng)扇噪音過大、玻璃升降抖動、輪胎花紋變形等一系列質(zhì)量問題。盡管車輛在生活館都能修好，但沒過多久又會老毛病重犯。更有甚者，有車主反映在行駛中出現(xiàn)因發(fā)動機突然熄火而造成剎車和方向失靈的危險情況。

這是納智捷“登陸”不久遇到的一次大麻煩。

其實，早在2010年底，由于出現(xiàn)空調(diào)系統(tǒng)故障、動力轉(zhuǎn)向開關(guān)零件瑕疵以及氙氣頭燈安定器及點燈器零件問題，出于安全性考量，納智捷在臺灣島內(nèi)市場兩次召回納智捷7 MPV 5817輛，納智捷7 SUV 4581輛，合計10398輛。這一大規(guī)模召回事件，導(dǎo)致納智捷在島內(nèi)的口碑嚴(yán)重下滑。2012年在臺灣市場的銷量同比下降50%以上。

如果說質(zhì)量隱患尚可通過維修和召回加以解決，產(chǎn)品口碑尚可通過誠懇道歉和廣告宣傳加以彌補的話，那么裕隆在大陸的投資，則具有更多的不確定性。

2010年東風(fēng)和裕隆的聯(lián)姻，較之十年前的產(chǎn)業(yè)背景已有很大不同。當(dāng)年風(fēng)神藍(lán)鳥的銷售火爆，是因為彼時大陸市場車型較少，而非裕隆的營銷能力有多么強大。如今，大陸汽車市場盡管廣闊，但車企遍地開花，競爭激烈。納智捷就算再有噱頭，也只能主打高端細(xì)分市場，不可能成為市場主流。

（作者為中國人民大學(xué)歷史學(xué)博士）