要想知道娃哈哈集團董事長宗慶后的成功秘密，看看他林林總總的書架也許你會略窺一二。毫不夸張的說，宗可能是全中國購買地圖冊最多的人—除了每個省市自治區(qū)直轄市的地圖之外，還有《高速公路及路網(wǎng)詳查》、《中國地理全知道》、《高速公路及城鄉(xiāng)公路網(wǎng)地圖集》、《實用中國地圖集》等等不一而足，而且這些地圖冊通常都已注滿標記。它們記錄了這位中國最大的飲料帝國的締造者的足跡所至，時至今日，每隔一段時間，宗都會親自走訪各地市場，即使節(jié)假日也不例外。

　　書架旁側(cè)是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經(jīng)歷2006年達能娃哈哈股權(quán)之爭風波之后，宗慶后還是這里的主人。他操著濃重的浙江鄉(xiāng)音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產(chǎn)品的老百姓中的一員。“做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。”宗慶后對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　在其治下，娃哈哈的行業(yè)霸主地位已保持超過14年，其產(chǎn)量占全國飲料20強企業(yè)總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤則占據(jù)53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業(yè)總利稅的49.6%。關于其龐大的業(yè)務量，一組數(shù)字或可直觀的說明這一切—其每年生產(chǎn)飲料所用的奶粉相當于20萬頭奶牛一年的產(chǎn)奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

　　贏得這一切當然并非易事—67歲的“飲料大王”宗慶后出身清貧，曾當了15年的農(nóng)場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，并工作至1986年。此后，宗設法借了14萬元人民幣，創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)， 銷售 冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經(jīng)傳的小廠已蛻變成飲料業(yè)的巨擎，2011年營業(yè)額、利潤則分別高達679億元、123億元。

　　宗慶后的成功獲益于天時地利。咨詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內(nèi)軟飲市場產(chǎn)量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規(guī)模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限于此。以飲料行業(yè)為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當于全球平均水平的一半左右，遠落后于美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數(shù)字則高達1500次。

　　盡管可口可樂仍占據(jù)著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所占據(jù)，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純凈水等超過48個產(chǎn)品，并展開了巨大的 營銷 攻勢，以塑造品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品并加大分銷力度。娃哈哈的成功得益于宗慶后對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結(jié)構(gòu)及對新奇產(chǎn)品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：“娃哈哈尤以創(chuàng)新聞名。它生產(chǎn)了許多新東西，當然有一些并未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。”

　　在飲料業(yè)大獲成功之外，宗慶后期待新冒險。9月初，宗現(xiàn)身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業(yè)并現(xiàn)場看樣訂貨。其第一天在當?shù)氐姆b企業(yè)現(xiàn)場下單即超過300萬歐元。隨后一天在Carpi地區(qū)的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業(yè)進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業(yè)的共性在于其在中國市場其品牌未被代理。

　　宗并非購物狂，但或?qū)⒁虼塑Q身中國 零售 市場的最重要變革者之列。“在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業(yè)零售上。”宗慶后說。

　　2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或?qū)⑷〈绹蔀槿蜃畲蟮牧闶凼袌觥Ｗ谙Ｍ稚弦槐?012年，娃哈哈商業(yè)股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業(yè)零售市場。他為此開出的支票是10億元，并計劃3年內(nèi)將這一數(shù)字提升至100億元。這或許預示著宗慶后的新起點—做強做大飲料主業(yè)后，上游則通過養(yǎng)殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業(yè)，形成完整產(chǎn)銷鏈。

　　“之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。”宗慶后解釋說。如此行事源于娃哈哈經(jīng)銷商進入商超所遭遇的種種“麻煩”，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶后如坐針氈。宗研究發(fā)現(xiàn)在流通領域，超市運作極不規(guī)范—進店費高企、占用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗并不順利。“我開始想做超市，結(jié)果研究后好地段都沒有了，而便利店管理起來則太復雜。”宗慶后說。

　　宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注于消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在于中國市場消費模式正向西方發(fā)達國家靠近。依照娃哈哈的規(guī)劃，其零售形態(tài)有二，一是國內(nèi)各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內(nèi)加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業(yè)，并計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內(nèi)在全國開設100家商場。

　　控制力

　　宗慶后的底氣源于對強大銷售網(wǎng)絡的超常控制力。這套名為“聯(lián)銷體”的獨特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷售終端營銷網(wǎng)，包括8000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商。

　　管理好這一網(wǎng)絡對于娃哈哈來說至關重要。“聯(lián)銷體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷商按照協(xié)議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規(guī)范經(jīng)銷商的銷售區(qū)域、給其代理權(quán)、支付高額的保證金利息、計劃 銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商管理銷售和市場開發(fā)，如此形成一個擁有“共同的目標和利益”的銷售共同體。

　　借助于整合各個層次的客戶及客戶占有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現(xiàn)“一家企業(yè)在市場上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”。

　　它保證了娃哈哈沒有欠款及現(xiàn)金流的充裕，也構(gòu)筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷商，這項制度的另一個巧妙之處在于通過透支資金令經(jīng)銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經(jīng)銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

　　聯(lián)銷體無異于一臺每日 產(chǎn)生利潤的“永動機”。但這臺機器能否順利運轉(zhuǎn)取決于三點：有無熱銷的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產(chǎn)品領域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護關系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價差關系，每一環(huán)節(jié)須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

　　在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰(zhàn)的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯(lián)銷體的利益鏈就會松動，甚至斷裂。命門在此，宗慶后意識到只有新產(chǎn)品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

　　由此，其每一個動作均致力于加固聯(lián)銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產(chǎn)品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯(lián)銷體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實現(xiàn)極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發(fā)新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經(jīng)銷商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構(gòu)筑了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產(chǎn)布局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產(chǎn)基地，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)成本甚至比可口可樂還低。

　　如此再輔以強大的IT及數(shù)字化管理系統(tǒng)，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現(xiàn)金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每日 下班時經(jīng)銷商、客戶經(jīng)理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發(fā)商余額表、累計銷售報表及各產(chǎn)品生產(chǎn)日期，宗慶后本人亦可隨時可以了解銷售動態(tài)。

　　海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏曾說的“所有企業(yè)在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產(chǎn)，運作的關鍵是銷售預測，在生產(chǎn)部的輔助下，宗慶后會親自查看所有經(jīng)營數(shù)據(jù)并發(fā)現(xiàn)問題。“我會看經(jīng)銷商的同期銷售數(shù)據(jù)及發(fā)貨量。這完全靠經(jīng)驗。別人學不來。”宗慶后說。

　　娃哈哈的另一個項成功之處在于其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬人，其中半數(shù)擁有公司的股票。“和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。”宗慶后笑著說。

　　借助于這場蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達能指責宗慶后在合資企業(yè)之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產(chǎn)品。宗慶后則予以了否認。雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。“老外骨子里看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內(nèi)外打官司都贏了。沒有道理，達能會這么老實？”宗慶后說。“中國人不能老被欺負。”

　　憑借超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運轉(zhuǎn)如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結(jié)后的2010年、2011年，這一數(shù)字分別增至549億、679億元。

　　作為掌控者，宗慶后牢牢把控著自己的命運。在中國企業(yè)界，已近古稀之年的宗慶后堪稱異類，他聲稱除了事業(yè)成功，別無所求，數(shù)十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經(jīng)濟學及管理理論，不信咨詢公司，也不信調(diào)研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支簽字筆而已。“西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。”宗慶后驕傲的說。

　　其卓越運營的秘訣在于細節(jié)管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經(jīng)理分管各部門業(yè)務，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業(yè)，從未出現(xiàn)任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新。它仍然是一個強調(diào)細節(jié)的行業(yè)，收益以毫厘來計算，在市場占有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細節(jié)了如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

　　令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環(huán)節(jié)從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會的形式直接 管控 著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰(zhàn)在一線，有時春節(jié)亦是如此。

　　當下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長期因工作過分細致，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規(guī)模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。“提高效率的關鍵是令自己內(nèi)行。機器設備壞了，很多部門不知道怎么修理，我一看就知道有什么問題，該如何解決。”宗慶后說。

　　新玩法

　　宗慶后最為神奇之處在于化繁為簡的能力。他以勤于走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什么原因，不好是什么原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節(jié)及市場動向，并因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨于簡潔，而兒童產(chǎn)品則需要活躍。他將生意的本質(zhì)簡單歸結(jié)為“買與賣”—解決“誰來買”，即要了解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當?shù)漠a(chǎn)品；解決“誰來賣”，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

　　最大的挑戰(zhàn)莫過于創(chuàng)造產(chǎn)品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數(shù)億元。這場游戲的危險之處在于創(chuàng)新并非等同于高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其 上市 之初備受矚目，但事后重復購買率卻很低。

　　另一個成功關鍵則在于能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業(yè)丑聞頻出的2010年。而在都市生活節(jié)奏日益變快的當下，宗慶后則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執(zhí)牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

　　你或許要問宗慶后為什么侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答復是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區(qū)域性品牌，并未統(tǒng)一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

　　廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執(zhí)行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此并不陌生，他表示中國企業(yè)與西方競爭對手之間的創(chuàng)新競賽是有風險的。“提供更多選擇并不意味著你能賺更多錢這里面存在著一個自相殘殺的風險。”漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗并不會嚇到宗慶后。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

　　因?qū)嵙^人，宗時常“被迫”卷入競價之戰(zhàn)。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯(lián)合餅干公司(United Biscuits)旗下的零食業(yè)務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。“我做飲料都做不及了，收這么簡單的東西干什么？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。”宗慶后說。他坦言另一個顧慮是此類產(chǎn)品不夠健康—不符合未來的產(chǎn)業(yè)潮流。

　　他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環(huán)節(jié)，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養(yǎng)快線、愛迪生奶粉等乳產(chǎn)品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在于“樹大招風”。

　　3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產(chǎn)商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在并購目標均已經(jīng)做過細致入微的調(diào)研。他要求西澳農(nóng)業(yè)部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶制品廠在哪里，氣、水、電的供給在哪里，并派人則一一考察。但接踵而至的媒體報道卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

　　若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養(yǎng)牛場生產(chǎn)一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低于2元人民幣)，而國內(nèi)品質(zhì)低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產(chǎn)量可達10噸，而國內(nèi)受困于養(yǎng)殖技術(shù)，這一數(shù)字僅為3至4噸。

　　對于中國企業(yè)而言，最簡單獲取資源的方式莫過于收購當?shù)仄髽I(yè)，不過娃哈哈似乎并不準備這樣做。

　　對宗慶后來說，海外資產(chǎn)的管理模式有兩種，一種是并購現(xiàn)有公司，親力親為聘請當?shù)毓芾碚撸贁U大生產(chǎn)，另一種則是貿(mào)易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產(chǎn)品質(zhì)量及按單生產(chǎn)。宗尤其偏好后者。“直接對國外大企業(yè)發(fā)起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿(mào)易，我們只需要定好標準驗收就行。”宗慶后說。

　　如此行事的好處是規(guī)避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂采購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養(yǎng)領域有90多年經(jīng)驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷于品牌收購—這亦完全迥異于其他中國企業(yè)家。其理由是“收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。”

　　長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，后者銷售額6億歐元，占據(jù)世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場后，宗慶后發(fā)現(xiàn)兩國葡萄酒品質(zhì)不俗，大約60%出口法國。例如位于西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIXSOLIS年生產(chǎn)4億瓶葡萄酒，規(guī)模位居歐洲第一位，但卻為產(chǎn)能過剩而發(fā)愁。宗的做法是與廠家簽約，而采購國農(nóng)業(yè)部們負責保障原產(chǎn)地質(zhì)量。宗甚至對南美天然植物資源的后續(xù)開發(fā)頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內(nèi)，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

　　從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質(zhì)量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢于涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功于娃哈哈渠道的強大控制力及質(zhì)量美譽度。宗慶后要求這些產(chǎn)品在國內(nèi)銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標志。在過去數(shù)十年間，娃哈哈從未深陷質(zhì)量丑聞。

　　對于這些即將大肆進入的產(chǎn)業(yè)，宗慶后事先都進行了細致研究。他并不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業(yè)著作。“國外很多一百歐元的葡萄酒到國內(nèi)價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。”宗慶后說。

　　飲料行業(yè)的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過于由解渴轉(zhuǎn)向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農(nóng)村市場除外，原因是“農(nóng)村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。”應對變化的法寶是創(chuàng)新差異化。

　　娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰(zhàn)在于宗慶后的年齡—他已經(jīng)67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤于走訪市場。“只有吻合需求才能賣得好。”宗說。

　　關于產(chǎn)品，宗慶后亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經(jīng)推出瓜子及大廚藝方便面，這些產(chǎn)品由于種種原因均歸于失敗。不過，對宗慶后而言，這些失敗并未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續(xù)投入，何時該果斷叫停。

　　宗慶后并不畏懼失敗，尤其是新產(chǎn)品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數(shù)億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對于剛面世的新產(chǎn)品，宗慶后通常會選擇閃電式的開發(fā)，啟力即是如此，而對于愛迪生奶粉這樣的產(chǎn)品則換用滲透性打法。

　　旁觀者可能會質(zhì)疑宗慶后事無巨細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵御所有風暴，做實業(yè)必須心無旁騖的專注，而細節(jié)則決定食品企業(yè)存亡。在他的辦公室，甚至有一個書柜里全是養(yǎng)生的書。這并非宗的個人喜好，而是其為新研發(fā)做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產(chǎn)業(yè)。“現(xiàn)在三高人群這么多，這些年就我們投了大量資金研發(fā)菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。”宗慶后透露類似的技術(shù)亦可用于污水、垃圾處理等行業(yè)。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發(fā)組裝工業(yè)產(chǎn)業(yè)機器人，并力求將其國產(chǎn)化。

　　這種危機感促使宗慶后保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調(diào)查約5個月。在常人看來，經(jīng)年累月的勞作令人難以承受，放松方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶后的回答是“政治經(jīng)濟學”—“中國社會瞬息萬變，經(jīng)濟社會發(fā)展迅猛，只有跑市場才能了解到什么產(chǎn)品沒落，企業(yè)賣得出去產(chǎn)品就能長期生存”。而對于當下，他最大的感慨是“變革 開放給我的機會，以前是緊缺經(jīng)濟，現(xiàn)在則是過剩經(jīng)濟，小企業(yè)難弄得多。”而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：“放權(quán)、讓利、開放。”

　　不過。如果可以穿越，宗慶后可能更愿意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日后繁榮掃清障礙。“我覺得自己很像他。”宗慶后對《環(huán)球企業(yè)家》說。