無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外，形成合力文化，都是一個(gè)企業(yè)不可戰(zhàn)勝的競(jìng)爭(zhēng)力。

已64歲的王秉岐卻對(duì)手機(jī)短信“情有獨(dú)衷”。這位桂龍藥業(yè)的創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，數(shù)不清自己每日 要花費(fèi)多少時(shí)間一個(gè)字一個(gè)字地將建議、勸告乃至叮囑發(fā)給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復(fù)琢磨修改。

“為教育一個(gè)員工我發(fā)幾千字上萬(wàn)字短信的時(shí)候都有，因?yàn)槟阋o他把道理講透。”王秉岐對(duì)《中外管理》說(shuō)，“我給員工發(fā)的短信，有的2000年年初的他們還保留著呢。”

與其說(shuō)他是企業(yè)家，不如說(shuō)是人生導(dǎo)師。也正因此，在20年的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，他才能將員工和相關(guān)合作者聚集起來(lái)，形成了合力，把一個(gè)起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業(yè)，做成了慢咽市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴(yán)舒檸牌清喉利咽顆粒，就出自他的旗下企業(yè)。

“做人做大人，走路走大路，賺錢賺大錢。”他說(shuō)。

對(duì)內(nèi)：合力于無(wú)形中

實(shí)際上，這“三大”也是王秉岐20年來(lái)時(shí)時(shí)向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條，但卻從不刻意強(qiáng)加于人。在他看來(lái)，“管”與“理”，后者顯然才是基礎(chǔ)。

“老板的理念很重要，但把老板的文化變成大家的思想，是一個(gè)漫長(zhǎng)的傳教過(guò)程，不是一勞永逸或一蹴而就的。”他說(shuō)。

不過(guò)，并不急于求成的王秉岐從來(lái)沒放松過(guò)細(xì)節(jié)的滲透。在負(fù)責(zé)營(yíng)銷的桂龍藥業(yè)副總經(jīng)理戴峰的辦公室里，“團(tuán)隊(duì)中沒有不重要的人”幾個(gè)金色大字占據(jù)了整整一面墻，就出自王秉岐的提議。“這是時(shí)刻在提醒我，這個(gè)部門要發(fā)展，需要合力去做。”戴峰對(duì)《中外管理》說(shuō)。

“面對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分成三教九流是沒法管理的。對(duì)待員工只能看成他們的分工、承擔(dān)的責(zé)任不同。”王秉岐強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)重要不重要?重要，但是掉了一顆螺絲它就轉(zhuǎn)不起來(lái)。”在桂龍，甚至連清潔公司派來(lái)的清潔工，同樣能享受到桂龍的整個(gè)福利體系。而對(duì)于那些一時(shí)“跑偏”的下屬，他反復(fù)勸告，甚至因?qū)θ诉^(guò)度信任吃過(guò)不少虧，但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴(yán)厲和事必躬親，他相信制度，同時(shí)，也相信人心的力量。

正是在潛移默化中，桂龍各個(gè)部門都特別重視對(duì)團(tuán)隊(duì)合力的培養(yǎng)。比如：財(cái)務(wù)，盡管看上去各有分工，但整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條其實(shí)環(huán)環(huán)相扣。而且逢人請(qǐng)假，還要互相幫忙。“我們打造的是一個(gè)崗位至少有幾個(gè)人可以替代的文化。”桂龍財(cái)務(wù)總監(jiān)張永才對(duì)《中外管理》說(shuō)。而且，他采取的方式別出一格。假如出納請(qǐng)假，他會(huì)專門挑選比較粗心的人去代替，因?yàn)閿[弄錢，是使粗心人變細(xì)心的最佳方式。

不但部門內(nèi)部，事實(shí)上，讓大多企業(yè)頭疼的“部門墻”，在桂龍也并不能形成阻隔。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)的張永才，甚至和“天敵”銷售經(jīng)理關(guān)系融洽，經(jīng)?；ハ喑鲋饕狻ｄN售部門對(duì)于經(jīng)銷商總是要累計(jì)返點(diǎn)的，而眾多的返點(diǎn)方式中，返現(xiàn)金最簡(jiǎn)單，也最受歡迎，因此通常為銷售經(jīng)理力薦。但財(cái)務(wù)總監(jiān)出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過(guò)，當(dāng)銷售經(jīng)理找到張永才商量，他最終給出的，卻是票面折算方案。

“給貨表面上成本低，但你給他一箱貨他就少進(jìn)一箱貨，就要在市場(chǎng)賣一段時(shí)間，所以我們喪失的不僅是貨的成本，也喪失了機(jī)會(huì)的收益。”張永才解釋說(shuō)，“而票面折算是將返點(diǎn)的現(xiàn)金直接折進(jìn)下一批貨款中，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)和返現(xiàn)金一樣，但我們卻合法地節(jié)省了一部分稅款。”對(duì)于自己和銷售經(jīng)理的合力雙贏，張永才頗為得意。

對(duì)外：讓合力營(yíng)銷成為一種模式

不但對(duì)內(nèi)，桂龍的合力文化還延伸到了外部，甚至在業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了合力營(yíng)銷模式。

談及此，王秉岐體會(huì)頗深。“大家合在一起做生意，一定是從戰(zhàn)略的高度去考慮，才能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長(zhǎng)。”他說(shuō)。

多年來(lái)，中國(guó)醫(yī)藥流通業(yè)一直存在一種怪現(xiàn)象：好賣的產(chǎn)品不賺錢，甚至賠錢。因?yàn)閺S家總會(huì)下達(dá)高不可攀的任務(wù)，并用逐漸遞增的返點(diǎn)來(lái)引誘經(jīng)銷商。為完成任務(wù)，經(jīng)銷商不得不低價(jià)銷售，甚至把返點(diǎn)貼進(jìn)去，由此形成怪圈。眾多流通企業(yè)苦不堪言。

2004年，感受到流通業(yè)逐步集中趨勢(shì)的桂龍，卻開始冒天下之大不韙對(duì)這種傳統(tǒng)模式加以挑戰(zhàn)：將近600家經(jīng)銷商，濃縮到12家，再?gòu)钠渌膸装偌抑芯x出一部分轉(zhuǎn)為二級(jí)分銷商，大大降低了管理難度。同時(shí)，桂龍率先取消了對(duì)經(jīng)銷商的任務(wù)，并給出了相當(dāng)于行業(yè)平均水平五倍的返點(diǎn)，而且在全國(guó)各級(jí)市場(chǎng)統(tǒng)一價(jià)格——這就是桂龍所亮出的合力營(yíng)銷模式，意在與經(jīng)銷商共同長(zhǎng)期、穩(wěn)定、良性地發(fā)展。

至少在當(dāng)時(shí)，如此舉動(dòng)承擔(dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)，也遭受了種種質(zhì)疑。但桂龍最終做到了。

“我們不斷去影響經(jīng)銷商，要求所有的銷售經(jīng)理給經(jīng)銷商‘洗腦’，讓他們給我們信心。”戴峰說(shuō)。另一個(gè)殺手锏，則是對(duì)違規(guī)經(jīng)銷商毫不留情的處罰。其實(shí)以前很多企業(yè)也嘗試過(guò)，但因?yàn)榕碌米锝?jīng)銷商，常是雷聲大雨點(diǎn)小。桂龍卻堅(jiān)決徹底，而且一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問(wèn)題，負(fù)責(zé)的銷售經(jīng)理也要“連坐”，且處罰很重。第一年，罰款總額甚至高達(dá)二十多萬(wàn)。不斷糾錯(cuò)之后，無(wú)論內(nèi)外都意識(shí)到，桂龍真的是決心把流通秩序理清了。

“之所以不怕得罪經(jīng)銷商，是因?yàn)槲覀兿嘈乓稽c(diǎn)，長(zhǎng)期來(lái)看，這是為了維護(hù)他們的利益。” 戴峰自豪地說(shuō)，“當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的民營(yíng)流通企業(yè)九州通說(shuō)，這種營(yíng)銷模式是他們最夢(mèng)想的，而我們做到了。”

效果也很快就顯現(xiàn)出來(lái)。桂龍的大力營(yíng)銷，輔之以穩(wěn)定的價(jià)格，高額的返利，一切都讓經(jīng)銷商走上了良性循環(huán)的道路。而桂龍本身在經(jīng)歷了最初兩三個(gè)月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來(lái)了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。

挑戰(zhàn)成功之后，桂龍開始嘗試將合力營(yíng)銷延伸至終端 零售 。從2007年開始，桂龍跟全國(guó)主流的連鎖藥店也展開了價(jià)值合作，在其正常的利潤(rùn)之外，給予額外返點(diǎn)。并且對(duì)藥店店員進(jìn)行學(xué)習(xí) 。一些破損退換貨也都及時(shí)進(jìn)行處理。

“雖然很多都是細(xì)小的工作，但不是每一個(gè)企業(yè)都愿意堅(jiān)持去做。”戴峰說(shuō)，“我們的營(yíng)銷模式其實(shí)沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統(tǒng)地、堅(jiān)持地做下來(lái)就不簡(jiǎn)單了。堅(jiān)持是最大的差異化。”