然而，由于王總指揮式的管理已經(jīng)成了多年的習(xí)慣，眾多“汗牛充棟”式的管理制度成了“花瓶”，大家還是習(xí)慣聽從王總的口頭指示來工作。于是，公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣一幕：所有部門員工，不論是行政、人力、 銷售 、財務(wù)、生產(chǎn)等，一起在廠區(qū)裝貨、卸貨。但即使如此，企業(yè)效率仍然不高，一些員工利用王總出差，王總及其家人不在的時候，遲到、早退、出工不出力等時常發(fā)生。企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，五年前，企業(yè)已經(jīng)做到了2個多億的規(guī)模，可五年后，銷量仍然徘徊不前，企業(yè)成了長不大的“侏儒”。
什么阻礙了企業(yè)成長
鴻運公司到底怎么了？是什么原因阻礙了該企業(yè)的快速成長與發(fā)展呢？
案例中，鴻運公司之所以遭遇發(fā)展的“天花板”，其實跟這家企業(yè)老板，也就是公司王總的經(jīng)營和管理模式有很大的關(guān)系。由于這家企業(yè)是王總一人帶領(lǐng)大家辛辛苦苦做大的，他待企業(yè)就像自己的“孩子”一樣，舍不得放手，因此，一直采取家族化的管理方式，企業(yè)老板就是“家長”，很多事情并不是靠規(guī)章制度、靠流程來行事，而是靠指揮、靠命令來維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)。但這種“人盯人”的制度，本身就有問題，它最大的缺陷就是造成企業(yè)的運營模式的不可復(fù)制性，一旦企業(yè)老板出了問題，企業(yè)就有可能導(dǎo)致萬劫不復(fù)。因此，如果企業(yè)做成了“一個人”的企業(yè)，那么這個企業(yè)是做不大，做不久的。一個長期發(fā)展的公司，一定要靠流程、靠制度，也就是要靠系統(tǒng)來使企業(yè)成為百年品牌，要把企業(yè)做成所有人的企業(yè)，做成大家的企業(yè)。只有如此，企業(yè)才能基業(yè)長青，才能做強做大，才能永續(xù)經(jīng)營。 那么，企業(yè)如何才能突破流程化、制度化的門檻，讓企業(yè)成為規(guī)范化、制度化的現(xiàn)代化企業(yè)呢？
企業(yè)要建立流程化管理。什么是流程呢？流程就是我們做事的時候，為了節(jié)省時間，提高效率，而講究的先后順序，即一件事情我們“先做什么、接著做什么、最后做什么”，怎么樣的工作順序最有效率。而流程化的管理，就是通過優(yōu)化流程，提高組織及個人工作效率，通過提高效率，借此提升效益。一個企業(yè)，隨著規(guī)模的不斷壯大，人員的逐步增多，原來賴以發(fā)展的流程有可能會成為進一步發(fā)展的障礙。比如，原來靠指揮、命令，雖然能夠提高辦事效率，但隨著部門的增多，層級的增多，這種指揮式管理流程就會出現(xiàn)信息漏斗效應(yīng)。同時，還容易讓下屬推諉責(zé)任，因為很多事情都是老板你一個人做了，還要主管做什么呢，一旦出現(xiàn)失誤，他就會找理由去搪塞，這其實就是管理流程出了問題。
如何再造企業(yè)流程其實，企業(yè)要想依靠系統(tǒng)來做事，就必須要建立流程化，明確工作的部門歸屬、人員歸屬、流程歸屬，一切照章辦事，就可以避免“誰都負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)”現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，對于成長中的企業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段，遭遇增長瓶頸的時候，作為企業(yè)老板一定要反思是否流程出了問題，是否流程老化而降低了運營效率。這個時候，作為企業(yè)老板當(dāng)重新審視企業(yè)的管理流程，如果確實是流程出了問題，就需要進行“流程再造”。
什么是企業(yè)流程再造呢？企業(yè)流程再造起源于20世紀(jì)90年代初期在美國興起的管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默和錢皮的定義，企業(yè)流程再造是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當(dāng)今至關(guān)重要的 績效 標(biāo)準(zhǔn)上取得顯著的改善”。
再造是指對企業(yè)流程進行基本的再思考和再設(shè)計，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績效上重大的改進。它包含兩個關(guān)鍵點：一是根本性，企業(yè)要實施流程再造，就不能存留因循守舊的想法，那種認(rèn)為只要略加修改現(xiàn)有的流程就可以的想法是錯誤的，修修補補只能是亦步亦趨，而難以取得理想效果。因此，企業(yè)必須跳出原來的傳統(tǒng)框框，針對企業(yè)的實際需要來進行，它甚至需要對部門、人員進行再設(shè)計和內(nèi)部調(diào)配。二是徹底性，所謂徹底性，就是指在企業(yè)的流程再造過程中，不因為利益團體的阻撓而妥協(xié)，甚至半途而廢，而是針對企業(yè)實際制定的再造模式，不折不扣地去執(zhí)行，哪怕會出現(xiàn)暫時的“陣痛”。它體現(xiàn)的是一種真正的“徹底性”。比如，華為在快速發(fā)展期，就通過把IBM全套流程制度先照搬過來的方式，先全盤吸收，然后再逐步改進，慢慢變成自己的東西，最終實現(xiàn)了流程再造的“鳳凰涅”。
企業(yè)要實施制度化管理。中國有句老古話，叫“無規(guī)矩不成方圓”。一個企業(yè)要想長治久安，要想讓工作井然有序，就必須要實施制度化的管理。就像人本身就有惰性，有一些不好的習(xí)慣，要想把大家的思想、習(xí)慣，都統(tǒng)一到企業(yè)的行為規(guī)范當(dāng)中來，就必須要制定與之相關(guān)的系列規(guī)章制度。但在現(xiàn)實當(dāng)中，很多企業(yè)往往都制定了規(guī)章制度，有的企業(yè)甚至制定得還很多，但很多企業(yè)往往是制度制定的“巨人”，執(zhí)行的“矮子”，很多企業(yè)的規(guī)章制度甚至成了“花瓶”，成為了老板的“制度”。中國的企業(yè)需要在制度化方面加以提升與進步，要逐步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的“法制化”進程，靠“人治”的時代已經(jīng)過去了，企業(yè)必須要靠“法制”來保證企業(yè)健康有序地運行。
防止陷入哪些誤區(qū)
在實施制度化建設(shè)過程中，企業(yè)需要防止一些誤區(qū)。
一是大而全，很多企業(yè)喜歡模仿別人，甚至把一些同行業(yè)比自己優(yōu)秀的企業(yè)的規(guī)章制度照抄照搬過來，這本來也不是什么大不了的事情，但問題的關(guān)鍵是他們“生吞活剝”，毫不消化地“全盤接收”，而不能有效結(jié)合。
比如，筆者曾經(jīng)遇到過這樣一家食品企業(yè)，把一線品牌的規(guī)章制度、管理報表不加修改地全部照搬過來，結(jié)果造成制度沒法實施。為何？制度有人制定，但缺乏相關(guān)部門及人員監(jiān)督執(zhí)行，也就是缺乏執(zhí)行的管理平臺，給 營銷 人員下發(fā)了很多管理表格，但也因為缺乏相應(yīng)的管理部門及其人員跟進，造成表格無人查看及考核，以致造假風(fēng)盛行。三個月后，這套管理表格工具全部作廢，可謂勞神傷財，白白浪費了很多資源和費用。
二是“閉門造車”，很多企業(yè)的規(guī)章制度之所以流于形式，可操作性差，有時跟制定者關(guān)起門來定制度有很大的關(guān)系，他們往往幾個人一合計，制度就出來了，結(jié)果由于缺乏“群眾基礎(chǔ)”，造成下邊“偽執(zhí)行”，甚至根本就不執(zhí)行。因此，要想讓制度能夠得到很好的貫徹執(zhí)行，設(shè)計制度時，就一定要邀請員工代表參與制定，因為他們參與了，才更便于他們理解執(zhí)行，同時，自己參與制定的制度，更應(yīng)該帶頭遵照執(zhí)行。筆者曾經(jīng)看到過一篇文章《美國的窮人為何不鬧事》，原因是什么呢？制度、法律甚至連總統(tǒng)都是自己選出來的，還有什么理由去鬧事呢？
企業(yè)要想更好地制定規(guī)章制度，需要注意以下幾點：
一是制度以簡單易行為標(biāo)準(zhǔn)。制度不在于多，而在于實用。制度再多，如果不實用，仍然起不到威懾效果。
二是制度的完善要循序漸進。切不可不顧自己的發(fā)展規(guī)模、員工素質(zhì)等狀況，一下子制定出很多規(guī)章制度，讓員工無所適從，制度的完善要有一個過程。
三是制度要量化、細(xì)化。制度要想更好地執(zhí)行下去，要與員工的績效收益也就是工資掛鉤，怎么掛鉤才能便于考核呢？那就是盡可能地讓制度量化、細(xì)化，以方便考核與執(zhí)行。
四是制度要進行學(xué)習(xí) 。不要以為你的制度員工都理解，對制度進行詮釋以及對員工進行學(xué)習(xí) 也必不可缺。
五是制度面前人人平等。作為管理者，要做規(guī)章制度遵守的模范，“法律”面前，人人平等，只有自上而下都遵守了，制度才能真正地被貫徹和執(zhí)行。
總之，企業(yè)要想永葆青春活力，就必須要建立流程、管理流程，就必須要制定制度，制定切實可行的制度。企業(yè)只有實施了規(guī)范化、制度化的管理，才能總結(jié)出一套可以復(fù)制的模式，才能讓企業(yè)的基因代代相傳，才能真正地打造百年企業(yè)、百年品牌，從而保持活力與活性，為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。
（作者系資深學(xué)習(xí) 師，成功歷練的本土實戰(zhàn)營銷專家，中國品牌研究院研究員）
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