廉價航空被講過無數(shù)遍，但幾家廉價航空公司的商業(yè)模式有何不同?模仿者“捷藍(lán)航空”在許多成本、特別是人工成本的控制上，已超越該模式的鼻祖“西南航空”。但在航空公司最大一塊成本—航油成本的控制上，西南航空卻練成絕世高手，靠這個本事創(chuàng)造連續(xù)37年盈利的神話。以上兩家公司的模式，都還是想方設(shè)法降低成本，靠機票賺錢;而“瑞安航空”則力圖做到機票免費，在其他收入上賺錢!本期的話題是，同類商業(yè)模式如何競爭?

講低成本航空，西南航空Southwest Airlines是個繞不過去的典型。它很多開創(chuàng)性做法，成為低成本航空公司仿效的對象。

西南航空2009年財報顯示，從成立第二年至今，它已連續(xù)37年實現(xiàn)盈利。盡管2008年發(fā)生了經(jīng)濟(jì)危機，但依然實現(xiàn)利潤1.8億美元。

在航空業(yè)，固定成本占總成本的比例高達(dá)60%。因此，70年代美國出現(xiàn)了一種新的航線布局模式，其特點是客流量小的城市間不直接通航，而是都與一個樞紐機場通航。這就將支線的客源集中到干線上來，提高航空公司的客座率，降低運營成本，并有效分?jǐn)偣潭ǔ杀尽?/p>

由于這種觀點，短途航線一度被認(rèn)為無利可圖，是公路運輸工具的主流市場。

西南航空顛覆了這種觀點，成為全球第一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。

創(chuàng)始人赫伯·凱勒爾說：“我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、豐田、尼桑展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上。”

凱勒爾的邏輯很簡單：由于短途航線比公路運輸更快捷，能吸引到大規(guī)模的乘客，從而有效分擔(dān)了固定成本，照樣能夠盈利。

在這個商業(yè)模式中，首要的就是乘客規(guī)模。西南航空打出低價的旗號，其絕大部分票價只有其他航空公司的1/3到1/6，甚至更低，已相當(dāng)于汽車的票價。同樣是從洛杉磯到舊金山，它的票價還不到競爭對手的1/3。

西南航空定位的目標(biāo)客戶，是那些對價格敏感的短途商務(wù)與家庭旅游者。

這些乘客，以往大都選擇汽車出行，要想把他們拉過來，就必須在運行頻次上能和公路運輸競爭。為此，西南航空計劃 了密集的航班，保證乘客在錯過一個航班后，能在一小時之內(nèi)搭上同個航線的下一個航班。

乘客可通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂票，到機場服務(wù)臺報出姓名，就能根據(jù)到達(dá)機場時間的先后，領(lǐng)取不同顏色的登機牌。乘客根據(jù)顏色的不同依次登機，自選座位。

低票價、密集航班、點對點、方便訂票、快捷登機，這讓西南的航班有了和公路運輸競爭的資本，稱得上是名副其實的“空中巴士”。

有了這套先進(jìn)的商業(yè)模式，西南航空的賺錢能力如何呢?可以和“聯(lián)合航空”比較一下。

以2008年為例，聯(lián)合航空的可用座位里程為1358億英里，營收乘客里程1101億英里，載客率達(dá)81%，每可用座位里程的運營收入為12.6美分。

而西南航空的可用座位里程為1033億英里，營收乘客里程735億英里，載客率僅71%，每可用座位里程的運營收入僅10.7美分(事實上，西南航空的載客率和每可用座位里程的運營收入長期處于聯(lián)合航空之下)。

整個2008年，聯(lián)合航空在乘客上賺取了184億美元。而西南僅賺取106億美元，明顯聯(lián)合航空占優(yōu)。

但令人沒想到的是，最終聯(lián)合航空虧損54億美元，而西南航空竟然盈利1.8億美元。

差距在哪里?成本結(jié)構(gòu)!西南航空每可用座位里程運營成本為10.2美分，而聯(lián)合航空的卻高達(dá)15.7美分!

其中航油支出一項特別突出，西南航空每可用座位里程航油支出為3.6美分，聯(lián)合航空則為5.7美分，光這一項就多開支58%。難怪西南航空盈利，聯(lián)合航空虧損了。

除此之外，西南航空在其他方面的成本節(jié)約，更是聯(lián)合航空所望尖莫及的!而這又跟西南航空和它的外部、內(nèi)部利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)有關(guān)。

以下我們就看看西南航空的廉價航空公司模式。

西南航空的第一個利益相關(guān)者是“乘客”。

從事長途航線的大公司因飛行時間長，都力圖為顧客提供全方位的航空服務(wù)，如餐飲，優(yōu)質(zhì)人員服務(wù)等。

但西南卻視飛機為公共汽車：不設(shè)頭等艙，這樣可以增加座位;不打印機票，用可重復(fù)使用的塑料牌作登機牌;不對號入座促使旅客盡快登機，縮減等候乘客的誤點率;不提供餐食，只供應(yīng)花生和飲料;不提供行李托運服務(wù);建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度。

縮減了這些“花邊”服務(wù)，一是減少了機組和地面服務(wù)人員，縮減了大量的人力成本，平均每架飛機僅有服務(wù)人員86名，而美國其他航空公司平均為126名。

二是提升飛機的周轉(zhuǎn)效率，它70%的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司要一兩個小時。對短途航運而言，這樣省下的時間，夠飛一個來回了。

第二個利益相關(guān)者是“旅行社”等訂票代理。

代理商不使用通用的機票預(yù)定系統(tǒng)，而是采用電話和網(wǎng)絡(luò)訂票，僅此一項每年就能節(jié)省傭金3000萬美元。

第三個利益相關(guān)者是“機場”。

西南航空選擇有時刻、便宜的二級和區(qū)域性機場，機場能做到快速轉(zhuǎn)場。這樣不僅機場使用費較低，而且也不像大型機場那么繁忙，保證了飛機的準(zhǔn)點率。

作為航空公司，成本支出最大的無非三塊：飛機、航油和員工。前兩個方面，西南航空算是下足了功夫。

飛機統(tǒng)一采購波音737。據(jù)說這種機型最省油。為了降低成本，還購買了部分在安全期限內(nèi)的二手飛機。

單一機型，大大降低了內(nèi)部交易成本：學(xué)習(xí) 費，服務(wù)人員在飛機間的轉(zhuǎn)換成本，維修成本，保養(yǎng)成本都大大降低;另外由于采購量大，可享受購買飛機、維修零件的更大折扣，容易實現(xiàn)規(guī)?；?。

西南航空擁有的飛機數(shù)量占機隊的3/4。

航空公司的維護(hù)分兩類：“航線維護(hù)”是實現(xiàn)機隊快速周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，而“飛機大修”對延長現(xiàn)有資產(chǎn)的生命周期十分重要。對西南航空而言，控制“航行周轉(zhuǎn)時間”無疑是必要的核心因素。