稻盛和夫白手起家創(chuàng)造兩家世界級500強(qiáng)公司，已經(jīng)是個(gè)“古老”的傳說。可是他只身拯救日航，卻是發(fā)生在每個(gè)人眼皮底下的事情。2010年2月1日稻盛接盤申請破產(chǎn)保護(hù)的日航，截至2011年3月底，日航在全球航空公司盈利第一。這其中發(fā)生的許多事，可能會更真切地喚醒我們。

稻盛接盤日航時(shí)，面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。公司面臨倒閉，人才流失，管理層松散，沒人安心干活。人們都說，人心已經(jīng)死了，老天爺來了也沒有辦法。

稻盛不懂航空業(yè)，他沒有放心的鐵桿團(tuán)隊(duì)，他沒有掌握客源，他沒有航空業(yè)管理技術(shù)，他沒有日航先前的領(lǐng)導(dǎo)人和高管那樣令人炫目的資深航空背景?？瓷先ィ@個(gè)年老的“外來戶”，沒有一絲勝算。

臨危受命的稻盛卻沒有這些擔(dān)心。他回到作為人何為正確這個(gè)原點(diǎn)上來，用純粹的視角看人看物，讓他有了不一樣的發(fā)現(xiàn)。

放空自己

稻盛放空自己，把困難、成見、經(jīng)驗(yàn)、手段、身份、混亂、無效率、推諉等等都扔進(jìn)了太平洋。

這個(gè)老人是個(gè)新手，他愿意跟人學(xué)習(xí)航空業(yè)管理。他準(zhǔn)備用生命去了解、體驗(yàn)和全部地驗(yàn)證事實(shí)。

這樣他很快統(tǒng)攝了那些因?yàn)榫S護(hù)自己的成見而無法與人溝通的高管。

近八十高齡以身作則

企業(yè)家自己不達(dá)到那種付出不亞于任何人努力的狀態(tài)，只忽悠員工去達(dá)到那種狀態(tài)，是絕對不長久的做法。

3萬名員工6萬雙眼睛盯得死死的，就看你稻盛為什么做、怎么做了。

稻盛以近80歲高齡，全身心投入工作中，由此點(diǎn)燃和感召了員工們不甘平庸的靈魂。

不換思維就換高管

一周5天，稻盛在日航工作4天。上午輪換著部門給高管開會。聽到有問題的地方會直接指出來，而不會顧及參會者的面子問題 有時(shí)會讓人很沒面子，有時(shí)會讓人感到要找個(gè)地縫鉆進(jìn)去。

稻盛的觀點(diǎn)明確：如果不換思維，就靠邊站。因?yàn)檫@是一場關(guān)于生命尊嚴(yán)的戰(zhàn)斗。如果有人推諉，認(rèn)為一件事沒有辦法完成，那么就找可以完成的人試試。

日航的高管被他換掉了50%。

雖然這樣，整個(gè)過程中，人們沒有怨恨，人們都感受到了稻盛骨子里的大愛，這避免了出現(xiàn)通常情況下被裁者接受不了的尷尬場景。

砍掉一半的航線

虧本的航線，是社會不需要的航線，應(yīng)該立刻砍掉。這個(gè)決定很難下，在日本社會，就更難下這個(gè)決定。稻盛和夫知道，必須要面對這個(gè)困難，做出這個(gè)決定的背后，真正的困難就在于，要砍掉航線，就必須要裁員。

稻盛的決定，基于他對裁員這件事，有著充分的準(zhǔn)備。他用足了心思，內(nèi)在的慈善和智慧，源源不斷涌了出來。

裁員員工不下崗

為了生存而做出的裁員決定，稻盛做了很多計(jì)劃 ，他發(fā)動(dòng)6000多家參加自己的盛和塾的學(xué)員的公司，積極為從日航下崗的員工計(jì)劃 工作。

17000名下崗員工中，最后只有170人是因?yàn)樽约旱脑驔]有實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃 。

稻盛也對留在日航的員工說，要發(fā)奮努力工作，爭取早一天讓那些下崗的人回來。這也讓留下來的人吃了定心丸。

與員工近距離接觸

在日航的所有能抽出來的時(shí)間，稻盛都會走到一線員工之間，跟他們交流、握手、傾聽。

稻盛在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，與所有日航的員工見面、握手、打招呼。這種招呼類似于活佛給信徒“摸頂”。

這種儀式拉近了稻盛和夫與員工的距離，員工們處于振奮的狀態(tài)，對克服困難也有了信心。

推動(dòng)晨讀日航哲學(xué)

稻盛沒有在日航直接推行稻盛哲學(xué)，而是適應(yīng)日航土壤把稻盛哲學(xué)改造成為日航哲學(xué)，發(fā)生在重振日航一個(gè)個(gè)現(xiàn)場的故事。

在稻盛看來，公司要形成整體力量，就必須有一個(gè)統(tǒng)一思維方式。這個(gè)思維方式就是敬天愛人與作為人何為正確。

在日航，稻盛晨讀“日航哲學(xué)”，這是讓公司統(tǒng)一的靈魂氣息滲透到每個(gè)現(xiàn)場當(dāng)下的方便形式。

力行正道，垂直攀登

稻盛堅(jiān)信，想達(dá)到高目標(biāo)，就要力行正道，垂直攀登。在這個(gè)過程中，無論遭遇什么困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能。只有持續(xù)付出無止境的努力的人，才能突破困境。

激發(fā)被認(rèn)可的力量

胡蘿卜加大棒，這是我們習(xí)慣的激勵(lì)措施。稻盛沒有太多胡蘿卜供他獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。他要在日航貫徹“最小的費(fèi)用，最大的收益”這一經(jīng)營原則。

每個(gè)人物質(zhì)上所得到的，跟他的付出不成正比?？墒侨蘸饺诉€是爭先恐后付出不亞于任何人的努力。為什么？

這是稻盛對人性原點(diǎn)的深刻理解。人有兩個(gè)本性，一是動(dòng)物的占有欲，占有更多自己需要的東西；二是被認(rèn)可，被周邊的人、被社會認(rèn)可。

稻盛激勵(lì)的重點(diǎn)放到了被認(rèn)可這個(gè)基點(diǎn)上。員工當(dāng)期貢獻(xiàn)與當(dāng)期收入絕對不掛鉤。但是貢獻(xiàn)大了，一定會給你足夠的名分認(rèn)可。

心氣相通的能量

把以上的所有點(diǎn)匯集到一起，就可以用一個(gè)詞組來形容，即心氣相通。

稻盛憑借他的一顆純粹的心，可以與他的團(tuán)隊(duì)心氣相通，與公司全體員工心氣相通，與乘客心氣相通，與潛在乘客和客戶心氣相通，與日本人心氣相通，與中國人、美國人、歐洲人心氣相通。

一旦在人與人之間心與心連接起來的時(shí)候，所產(chǎn)生的能量無法估量。

在稻盛的宣傳下，日本盛和塾的6000多個(gè)會員企業(yè)，在他們相關(guān)的日程計(jì)劃 中，乘坐日航都是一門必修課。稻盛和夫甚至“催眠”了世界上其他國家和地區(qū)那些聽了他體驗(yàn)報(bào)告的人，他們在同等條件下，都會義無反顧地選擇日航出行。

信任管理的領(lǐng)導(dǎo)力

把稻盛拯救日航從管理上作進(jìn)一步的提煉，可以概括為信任管理。是“信”，是心氣相通的“信任”給日航帶來了變化。

稻盛在50多年的經(jīng)營中所確立的“信”，意味著自信 信人 被信 互信。稻盛管理是從“信任”開始，也可稱為“信任管理”。“信任管理”的要害是：以心為本，以信為門，發(fā)心于仁，踐履于信，開啟每個(gè)人的源頭活水。

從深入骨髓的自信開始，稻盛形成了一個(gè)強(qiáng)大無比的氣場，使得稻盛周身散發(fā)出一種高能量的領(lǐng)袖魅力。“自信不疑人，疑人不自信”。信人，就把一種正向能量注入了與人的關(guān)系中，就有可能激發(fā)和滋養(yǎng)對方許多善的或正向的行為。

無疑，總結(jié)而言，稻盛和夫在拯救日航時(shí)，從當(dāng)事人出發(fā)，純粹一點(diǎn)，不離新鮮活潑的現(xiàn)場，造就生生不息的場域，這些做法，是在當(dāng)前浮躁的中國商業(yè)世界里，重構(gòu)商業(yè)倫理不錯(cuò)的出發(fā)點(diǎn)。

（作者為 北大 企業(yè)家研究中心主任）