在IT業(yè)，IBM一直引領(lǐng)著行業(yè)的潮流，微軟和dell起步的時候都把藍(lán)色巨人作為追趕的目標(biāo)。藍(lán)色巨人的一舉一動，牽動著整個IT行業(yè)甚至整個商業(yè)世界的神經(jīng)。事實上，IBM本身幾乎就是個完美的重構(gòu)典范。從最開始的大型商務(wù)機器制造商，到全方位硬件產(chǎn)品線的提供商，再到硬件的整體解決方案提供商，軟件集成，再到最近服務(wù)轉(zhuǎn)型后的知識集成，IBM無時無刻不在重構(gòu)著自己的企業(yè)，而每一次重構(gòu)，都是一個全新IBM企業(yè)的誕生。

　　其實，順著IBM的重構(gòu)演化過程，我們是可以解讀出一些東西的。

　　IBM最開始靠著做大型商務(wù)機器起家，安身立命的本錢是其強大的技術(shù)優(yōu)勢。這種技術(shù)優(yōu)勢甚至成了IBM一貫的品牌口碑。在業(yè)界，IBM就代表著專業(yè)、高端和強勢品牌。這種品牌勢能在造就IBM成功的同時，也讓其和中小企業(yè)和家庭用戶對其產(chǎn)生了敬畏之心。至少，在他們心目中，IBM并不是一個親切的形象。因此，dell電腦的出現(xiàn)，把IBM的硬件市場打開了一個很大的缺口。Dell電腦并不以強大的功能為目的，而是以合適的功能、適中的價格收買中低端用戶的心。微軟的出現(xiàn)，開始侵蝕IBM的軟件市場，則讓IBM更加雪上加霜。

　　在這里有必要闡明一下IBM的軟件。在很多人的心目中，IBM的軟件并不像其硬件那么出名，但是事實上，軟件在很長的時間里貢獻了IBM40%以上的營業(yè)額和利潤。只是，這些軟件功能強大，操作專業(yè)，只有安裝在同樣功能強大、操作專業(yè)的IBM硬件環(huán)境上才能發(fā)揮出其能量。換到另外一個非“IBMinside”的硬件環(huán)境，這些軟件則就是一堆廢品。IBM一直對這種綁定的“賬戶控制”津津樂道。然而，在客戶的眼中，這卻無疑是干預(yù)自己的選擇自由。而這，無疑是微軟和Sun公司的機會?？傊?，IBM的硬件和軟件腹背受敵，開始感受到了“前有狼，后有虎”的尷尬境地。IBM實行了第一次重構(gòu)，這是一次不傷筋動骨的重構(gòu)擴展產(chǎn)品線。

　　IBM開始做起了低端的pc業(yè)務(wù)，同時，在具有戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)架構(gòu)方面，IBM也開發(fā)擁有了自己的芯片。IBM建立起了一個涵蓋企業(yè)從底層到高層的產(chǎn)品線：服務(wù)器、工作站、管理軟件、磁盤陣列等等。這為它下一步的重構(gòu)打下了堅實的基矗這就是IBM提出的整體解決方案。假如說第一階段的大型商務(wù)機器是高高在上，第二階段的豐富產(chǎn)品線是滿足不同層次用戶的需求，但各個產(chǎn)品還是各自為政，那么，從第三階段開始，IBM開始意識到產(chǎn)品的組合可以產(chǎn)生更大的能量，并開始一步一步地實踐。從第一個階段到第二個階段是一個擴散的過程，從第二個階段到第三個階段則是一個聚合的過程。引用之前金屬玻璃的說法，擴散的過程是創(chuàng)造了更多可以利用的金屬玻璃，聚合則設(shè)計怎么把這些金屬玻璃組合成最強大的終結(jié)者！而聚合的意義不但在于隨意組合，還在于隨意打散。在需要滿足環(huán)境需求的時候聚合，在完成任務(wù)之后打散，這就是IBM所提倡的“隨需而變”。

　　這是屬于一個正在進行中的階段，然而，在我們看來，至少，迄今為止，這個階段又可以分為三個子階段，而每個子階段又對應(yīng)著一次重構(gòu)的過程。第一個子階段是硬件集成。這一步比第二階段的擴展產(chǎn)品線只是小小的往前邁了一步。IBM通過把它自己全面豐富的產(chǎn)品線組合起來，根據(jù)客戶的需求，用最小的投入、最恰當(dāng)?shù)拇钆浜妥詈玫墓δ芴峁┙o客戶。

　　IBM自己的服務(wù)器自然是和自己的工作站、磁盤陣列、服務(wù)器軟件等等搭配最完美的，而打包的出售，則可以提供更為靈活的折扣?？蛻艨梢缘玫焦δ芎蛢r格的雙重優(yōu)惠。

　　第二個子階段則是軟件集成。這個子階段和硬件集成存在兩點不同：第一，側(cè)重點是軟件，而不是硬件。也就是說，IBM的側(cè)重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了軟件。第二，控制整個系統(tǒng)的性能的關(guān)鍵點在于軟件。IBM從硬性的控制逐漸的過渡到軟性的控制。打個比方，硬件是一系列的十八般武器，軟件就是運用這些武器的招式。在這個子階段，IBM慢慢地把一些不重要的武器交給別人去生產(chǎn)了，自己研發(fā)和出售武功秘籍。和聯(lián)想的并購案正是發(fā)生在這個階段。當(dāng)年，很多國人都為聯(lián)想收購IBM而歡欣鼓舞，大呼揚眉吐氣，卻不知，IBM只是舍棄掉了一個并不重要的子業(yè)務(wù)，于己無損，聯(lián)想?yún)s是背上了一個很大的包袱?？梢宰鳛樽糇C的一點就是，盡管pc部門在IBM原來900多億美元的營業(yè)額中占到了10%，IBM在2005年仍然成為IT史上首家年收入達(dá)到1000億美元的公司。不退反進，這就是IBM輕裝上陣之后的瘦身效應(yīng)。

　　從硬件集成轉(zhuǎn)移到軟件集成，是IBM轉(zhuǎn)型的一個關(guān)鍵。一個是兩者在盈利模式上面的區(qū)別，硬件的邊際成本在研發(fā)之后雖然低，但還是不少的，而軟件的邊際成本卻是零；另外，IBM開始實現(xiàn)了部分的環(huán)節(jié)外包或者交給外面的利益相關(guān)者。也就是說，IBM這個曾經(jīng)不可一世的巨人，開始學(xué)會跟外面的利益相關(guān)者合作，利用集體的力量去爭取更強大的市場力量。以合作的態(tài)度而非建立壁壘的態(tài)度去面向市場，IBM邁出了至關(guān)重要的一步。

　　以收購普化永道為特征，IBM開始了整體解決方案的第三個子階段知識集成。在這個階段，IBM為企業(yè)提供IT相關(guān)的服務(wù)，幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包非核心業(yè)務(wù)甚至核心業(yè)務(wù)。外包的咨詢服務(wù)成為其在這個階段業(yè)務(wù)的典型特征。

　　IBM的依托仍然是軟件，但是軟件的來源已經(jīng)大大不同于第二階段，很大一部分來自于IBM與外部利益相關(guān)者合作的開放源軟件。軟件的定位也不一樣，既不是以前的操作系統(tǒng)也非后來的應(yīng)用軟件，而是中間件軟件。IBM希望：在將來，無論什么樣的應(yīng)用軟件放在它的中間件平臺中，只要這些不同廠商的軟件符合IBM提倡的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)并且模塊化，他們的各個功能模塊就能在這個平臺里被重新組合成新的應(yīng)用。用戶關(guān)心的是各種使用功能，而無須關(guān)心其中用了什么產(chǎn)品。

　　因此，這是一個完全分布式的開放平臺。走到這一步，IBM的心態(tài)才真的開放起來。而這個階段，IBM對開放源軟件的支持和投入是一個很重要的步驟。這就是IBM與Linux的故事。Linux是一款源代碼公開的操作系統(tǒng)軟件，最開始是由一群軟件愛好者通過社區(qū)合作開發(fā)出來的，后來為了更好的傳播，約定源代碼開放，用戶可以自主地更改自己的系統(tǒng)，或者為系統(tǒng)編寫新的軟件和程序，唯一的要求就是這些用戶要把這些個人設(shè)計的軟件免費的公開給社區(qū)共享。拋開技術(shù)上分布式操作系統(tǒng)的先進性不談，linux的出現(xiàn)在很大的程度上是一種新的軟件模式或者說軟件設(shè)計文化對舊軟件格局的沖擊。以往，一些比較大的公司例如微軟，sun公司可以通過自己開發(fā)控制的操作系統(tǒng)去攫取高額的利潤，但是，現(xiàn)在他們不得不應(yīng)對linux的競爭這個操作系統(tǒng)的開發(fā)者完全是一群松散的社區(qū)軟件愛好者，他們甚至都不賺取利潤。

　　Linux對于IBM來說也是一個沖擊，合作還是對抗，這是個問題。

　　而這一切都建立在IBM是頭大象，linux卻只是一群螞蟻的歷史前提下。有強大的研發(fā)能力和市場力量作為后盾，IBM未必不能圍剿這一群游勇散兵，只是，這將是一個兩敗俱傷，親者痛仇者快的結(jié)果。而且，也完全不符合IBM的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，IBM決定和Linux合作。

　　對于IBM來說，從內(nèi)部開發(fā)到開放式開發(fā)，從以前的封閉保密到現(xiàn)在的分享合作，這是一個巨大的轉(zhuǎn)變。IBM的步伐從阿帕奇開始。阿帕奇是一個為網(wǎng)站服務(wù)器開發(fā)軟件的團體，擁有一半以上的市場份額。IBM承諾加入阿帕奇社區(qū)，遵守社區(qū)規(guī)則，發(fā)布自己的源代碼，并和社區(qū)的其他一般成員一樣參與社區(qū)的討論。IBM還適時地為建立阿帕奇軟件基金會貢獻了一部分資金，以此表達(dá)對阿帕奇軟件事業(yè)的支持。短短的合作時間里，成績斐然：1998年6月底，IBM宣布將支持阿帕奇服務(wù)器的所有產(chǎn)品，并讓阿帕奇加盟Websphere服務(wù)器的供應(yīng)。這時候，離IBM和阿帕奇的首次接觸，才不過三個月。

　　有了和阿帕奇的合作經(jīng)驗，IBM不管在開放式開發(fā)的經(jīng)驗上，還是對開放源合作伙伴的支持口碑上，都有了雄厚的積累。于是，1998年12月，在和阿帕奇成功合作近一年之后，IBM把和linux的合作提上了日程。

　　盡管有阿帕奇的經(jīng)驗在前，與linux的合作仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。Linux有100多個軟件項目，這些項目是一個個相對獨立的結(jié)構(gòu)化模塊，有的負(fù)責(zé)linux操作系統(tǒng)的核心部分，有的則負(fù)責(zé)圖書館、驅(qū)動器和其它組件的部分。每個項目都有一些相對固定的一群軟件程序師，他們構(gòu)成了一個個相對獨立的社團。IBM最開始面臨的問題就是：要選擇加入哪些社團？怎么樣獲得這些社團成員的信任？如何和這些社團成員聯(lián)系交流？

　　阿帕奇的經(jīng)驗告訴IBM，獲得社團里其他成員信任的最好辦法就是主動承擔(dān)需要完成的單調(diào)的任務(wù)。通過代碼測試、瑕疵管理、檔案文件寫作和開放IBM所有的代碼和工具，IBM提高了linux的可靠性，初步獲得了社團里其他成員的信任。然而這僅僅是萬里長征走完了第一步。開放源程序員社團的潛規(guī)則是，在這里，你僅僅代表你自己，而不是某某企業(yè)的員工，任何企業(yè)的標(biāo)簽在這里都失效。社團的交流和公司內(nèi)部也不一樣，這里的程序員更加喜歡用term，用布告欄，用 論壇 ，用聊天室。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓镜燃壓退缮⒌纳鐖F管理形成了一對強烈的矛盾。

　　IBM選擇了主動地適應(yīng)。IBM當(dāng)時的主管DanFrye讓他的員工放棄了IBM原有的內(nèi)部溝通流程，盡管那比linux社團的溝通效率要高很多。Frye要求，不只是參加linux社團的員工和社團的程序員要用社團的聯(lián)系方式溝通，即使是IBM內(nèi)部的linux社團成員之間也必須用和社團成員一樣的論壇、聊天室等方式聯(lián)系。Frye這樣告訴他的團隊：“你們不能再陷在網(wǎng)絡(luò)中，你只能通過linux社團談?wù)搇inux。”IBM這頭大象開始學(xué)會怎么和螞蟻共舞。

　　為了更好的支持開放源，IBM把副主席計劃 在一個監(jiān)管的角色，建立一個linux管理委員會，每月召開高層會議評議運營過程。當(dāng)外部的開放需要時，IBM有選擇性地放棄了一部分的內(nèi)部管理，為開放性的企業(yè)重構(gòu)松綁。效果是立竿見影的：“Linux給我們可行的平臺，這個平臺可以適合我們達(dá)到一個專有操作系統(tǒng)成本的20%的要求。”

　　不妨算一筆賬。

　　每年IBM要投1個億的資金在linux項目上，假如linux投入10億美元在軟件項目上，那么，只要一半的軟件項目被證明是對IBM有用的，IBM就得到了5億美元的軟件支撐。一個開放的系統(tǒng)為IBM提供了軟件開發(fā)的杠桿作用。事實上，IBM選擇由內(nèi)而外的重構(gòu)，不管對于Linux還是IBM都是莫大的機遇和成功。Linux的誕生和成長，伴隨著一系列針對其可靠性的信任危機。IBM早期的大宗買入和財務(wù)支持補償了顧客的風(fēng)險，有力地支持了linux的壯大。Linux之于IBM，則是提供了一個可行的基于網(wǎng)絡(luò)平臺的視窗服務(wù)器的備選方案，IBM也因此對微軟和Sun公司的市場進行了有效和有力的圍剿。

　　而意義更為深遠(yuǎn)的是，現(xiàn)在靈活的開放式、扁平式、分布式開發(fā)模式取代了以前呆板的等級制、垂直專制的開發(fā)模式。IBM也因此成為一個心態(tài)開放、歡迎合作、應(yīng)對靈活的代名詞，從而得到了廣大開放源程序員的擁護和支持。這些程序員，在一定程度上成為隱性的IBM員工，事實上為IBM的不斷進步提供了不竭的人力資本支持。也許，相對于成本上的節(jié)約，為IBM提供充沛的軟件人才才是IBM看重這個開放源系統(tǒng)更為重要的原因吧。畢竟，擇天下英才而用之，自己卻不用負(fù)擔(dān)相應(yīng)的人員費用和管理費用支出，何樂而不為？這是IBM至為高明的一著棋。