“建立一種作為人們生活中心的統(tǒng)一媒介，就像電話或者電視 …… 甚至比它們更有價值。”

這是SteveCas在1990年代的愿景，那時每個人都希望成為其中的一部分。他所創(chuàng)立的美國在線(AOL)是美國最受尊敬的公司之一。由于把互聯(lián)網(wǎng)接入服務引入了尋常百姓家，AOL成為當時全美最受尊敬的品牌和雇主，簡直就是那個年代的Google和Facebook。

隨后發(fā)生了一些事情，AOL慢慢失去了其令人矚目的成功和影響力。作為曾經(jīng)收購了時代華納(TimeWarner)這個有史以來最古老最受尊敬的媒體集團的公司，AOL成了另一頭巨大的囚籠困獸。她再也不是美國人在任何探索上的先鋒，她再也沒能改變我們生活的方式，也不再有人吵著要為她工作。更糟糕的是，以前擁有一個@aol.com的郵箱事件很酷的事，而現(xiàn)在這僅僅表明你已經(jīng)落伍了。

然而令人吃驚的是，AOL的起起落落并非一個意外，而是一種規(guī)律。許多公司都取得了成功，一少部分甚至取得了偉大的成功。但是沒有任何一個公司能在成功的位置呆太長時間，特別是當其充滿魅力的領導人出售或者離開公司之后。當創(chuàng)始人離開后，中小公司常常要面對一段時間的停滯和掙扎，而即使大型的公司機構也無可避免地會面對業(yè)績下滑。其實這種衰退是如此之普遍，以至于IchakAdizes博士將之寫進了關于公司生命周期的著作中 – “在成熟和穩(wěn)定之后，就會走下坡路”。

Microsoft, Polo Ralph Lauren,Apple和Starbucks就是幾個面臨創(chuàng)始人在最近(或者不遠的將來)離去的案例。SouthwestAirlines也應該被加到這個名單里面。只要她的接任計劃沒有完成，作為引領這個組織的夢想家，HerbKeleher，就會暗中在新總裁的選舉中發(fā)揮舉足輕重的作用，以確保自己的愿景能被帶入下一個十年。Google，F(xiàn)acebook這樣的公司最終也會一樣。別忘了，一二十年前，AOL和Microsoft和今日的Google們一樣風光無限，那時的她們看起來如此有活力，似乎永不會停滯。當然這個結論也不是那么地絕對，如果我們能夠理解創(chuàng)始人離開后我們失去的東西，我們就能理解這些公司為什么還能依舊保持偉大。

成功的公司差不多都始于一個想法，一個由激情和對未來世界愿景推動的想法。就是創(chuàng)始人的夢想讓商業(yè)公司充滿了不斷向前的能量。資金和經(jīng)驗對成功來說也許是有益的資產(chǎn)，但對偉大的公司而言，一開始她們并不具備這些東西。Apple, Microsoft, Google,AOL,Facebook和其它許許多多公司都是由二十幾歲、既沒錢也沒大公司經(jīng)驗的年輕人創(chuàng)立的。所有的風投都會告訴你，創(chuàng)業(yè)公司中，絕大部分都失敗了或者只取得了微不足道的成功，大獲成功的永遠只是極少數(shù)。就像心臟電擊器的脈沖一樣，是人們真摯的夢想把創(chuàng)業(yè)公司從白日夢變成了觸手可得的東西。但激情和對未來的愿景也只能把公司帶這么遠。

大部分新公司在短短數(shù)年內(nèi)倒閉的原因在于，為了把愿景變成現(xiàn)實，公司需要有結構(structure)。良好的體系和流程讓組織機構的繁榮不再僅僅只依賴于少數(shù)個人的激情。如果創(chuàng)始人能懂得組織架構，他們的公司不僅能活下來，還能成長。但為了讓公司持續(xù)成長，充滿激情的夢想依舊不可或缺……而這，常常就是公司創(chuàng)始人離開后會帶走的。

一旦獲得成功，公司的領導就把公司成立的初衷拋在腦后，開始對結果和手段著迷(所謂的戰(zhàn)略戰(zhàn)術)。公司剛成立的時候，那時的戰(zhàn)略是想辦法實現(xiàn)夢想，一時的結果只是用來衡量這個過程的進度。但慢慢的，愿景和夢想變得模糊，而創(chuàng)始人本身慢慢成了公司夢想和愿景的化身。導致公司衰敗的并不是某個人的離開，而是無法清楚的描述公司的愿景和夢想，是沒能從這個人身上把“為什么”提取出來并植入到公司的肌體中。另外，也應該存在一個繼任的領導去繼續(xù)推動這個愿景，而不是自己去重新定義一個，這樣做只會讓事情變得更糟。

對于許多成功的企業(yè)家而言，豪宅、香車和名表(全是成功的陷阱)很有吸引力，但也有許多人抱怨這些東西感覺起來和以前不一樣了。對于極少數(shù)維持著激情和夢想并發(fā)生了巨大成長的公司，常常會為保持清晰的目標感而一籌莫展。這是一種久違了的感覺，不論當下已經(jīng)取得了多么大的成功，許多企業(yè)家依然渴望當年和一群朋友一起全身心追求一個共同目標時的激動，即使那時收入少得多。當你為了夢想和追求而工作，你就被所謂的”為什么”所驅(qū)動著。

我上面提到的公司之所以有點危險，就在于它們的創(chuàng)始人最近已經(jīng)或者在不遠的將來將要離開：RalphLauren不可能把火炬永遠舉下去；Steve Jobs80年代中期被迫離開了Apple并開展競爭業(yè)務，他每次登上(產(chǎn)品發(fā)布的)舞臺，都會讓Apple的那些股東們背脊發(fā)麻；BillGates，一個獻身于提升個人效率以釋放人們潛力的樂觀主義者，把注意力從大家桌面上的PC轉(zhuǎn)到了克服疾病上，他希望通過幫助非洲和其它國家的人們戰(zhàn)勝病魔來釋放自己身上的潛力。Bill Gates的夢想并未改變，改變得只是實現(xiàn)這個夢想的途徑。

但困難在于，有著清晰目標和夢想的公司的存在是為了追逐理想，但隨著時間的推移和隨之而來的成功，她們不可避免地失去了目標感。伴隨著這種感覺的丟失，公司的夢想家們變成了組織的管理人。各種數(shù)字指標變得越來越重要，而公司成立的目標漸漸被忽略了。數(shù)字當然是重要的，但在一開始，數(shù)字只是人們喜歡購買你提供的產(chǎn)品的證據(jù)而已。而現(xiàn)在，金錢成了維持商業(yè)運作的唯一原因，提供給客戶的服務只是整個組織架構的一小部分或者附加品。

Microsoft的初衷是提供軟件來幫助我們利用PC技術帶來的力量，但現(xiàn)在他們是在兜售軟件而已。Starbucks起初給了大家一個在工作和家庭之外消磨時光的地方，現(xiàn)在他們覺得自己不過是在賣咖啡而已。

Apple依舊激勵著我們超越現(xiàn)狀，Polo教會我們?nèi)绻憧粗骋徊糠?，你就會成為那一部?原文：”if you look the part, we willbecome the part”, 尚不大理解)。我們尚不知道他們會在什么時候不在用產(chǎn)品去實踐自己的信仰，而改為向我們兜售更多的產(chǎn)品。

為了避免這種自我認知的改變，我們需要建立一些機制來不斷提醒內(nèi)外的人公司成立的初衷，提醒大家究竟是什么目標、原則和信仰激起了我們最初的激情、賦予我們冒險精神、幫助我們克服了最初的那些障礙、經(jīng)驗不足和錯誤。

“為什么?”這個看似簡單的問題，如果我們的回答能超越產(chǎn)品和服務這樣的層次，將能給客戶提供全新的視角，讓他們能從價格、質(zhì)量、服務和功能以外的角度來看待我們的產(chǎn)品。不斷提醒大家公司存在的理由，也賦予了員工在公司工作的一個更高目標，讓他們每日 不再是只為了工資而走進辦公室。而這，正是一切激情和創(chuàng)新的源泉。正是一個公司及其員工對“為什么”的清晰理解能力，決定了他們是向成功的不確定性(odds)屈服還是勇敢面對。