在世界一流公司中，豐田其實(shí)是個(gè)另類。眾所周知，豐田模式是全球少有的能夠打破歐美管理模式的公司，或者說是能夠向全球輸出價(jià)值觀（精益管理思想）的公司。不僅如此，豐田另類之處還在于三點(diǎn)：

第一、豐田是一家十分謹(jǐn)慎的公司，豐田沒有通過并購做強(qiáng)做大，豐田的產(chǎn)品品牌全是自己一手打造的，以豐田在全球五百強(qiáng)前十名的位置，這是難以想象的。豐田在財(cái)務(wù)上一直偏于保守，在這次金融危機(jī)之前，豐田保持了七十多年的贏利，這不能不說與其保守的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有關(guān)。

第二、豐田是一家在客戶導(dǎo)向、員工導(dǎo)向方面做到極致的公司。強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向、員工導(dǎo)向的公司很多，但能夠像豐田這樣做到極致的公司并不多?？梢哉f，戴爾的訂單生產(chǎn)、零庫存與 供應(yīng)鏈 管理，基本上就是向豐田學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。GE韋爾奇的“群策群力”在豐田的員工改善體系前，只是個(gè)初級(jí)水平。

第三、豐田是一家代表了21世紀(jì)管理趨勢(shì)的公司。20世紀(jì)基本上可以說是美國福特模式占主流，這種模式強(qiáng)調(diào)規(guī)模，強(qiáng)調(diào)精英管理，通過“量”的擴(kuò)張與品牌的“優(yōu)勢(shì)”來獲得壟斷優(yōu)勢(shì)。豐田模式開創(chuàng)了“集約”經(jīng)營的典范，強(qiáng)調(diào)“消除浪費(fèi)”，強(qiáng)調(diào)員工智慧，強(qiáng)調(diào)靈活的生產(chǎn)方式等等。

我去過日本豐田很多次，實(shí)地考察與學(xué)習(xí)過豐田模式。去年五月我去豐田的時(shí)候，當(dāng)時(shí)正值豐田章男上臺(tái)，那時(shí)豐田內(nèi)部實(shí)際上已經(jīng)開始對(duì)過去幾年的發(fā)展模式在反思了。這個(gè)反思在豐田的員工中是公開的，那就是豐田過去幾年的發(fā)展偏離了“豐田之道”。

比如在日本豐田學(xué)習(xí)時(shí)，講課的豐田專家告訴我們，豐田在2005年至2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內(nèi)的生產(chǎn)，讓出口更加有利可圖。到 2007年，豐田在國內(nèi)的產(chǎn)量高達(dá)423萬輛，比8年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動(dòng)來設(shè)廠。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動(dòng)汽車，通過一個(gè) 115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在一個(gè)油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。

事實(shí)上，這也是豐田人自己也無法否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。從2001年以來，豐田以每年增加五十萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴(kuò)張，這種以“量”以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個(gè)數(shù)據(jù)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年～2008年，而這段時(shí)間正是豐田汽車 銷售 膨脹最為迅速的四年。

就在前段時(shí)間，豐田章男到 北京 向中國消費(fèi)者道歉的時(shí)候，講到了這次豐田危機(jī)的主要原因，他講了三點(diǎn)：

第一點(diǎn)、由于急速的擴(kuò)張，一直非常秉承的造車育人這樣一個(gè)理念沒有得到很好的落實(shí)，換句話說我們成長的速度超過了我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)的速度。

第二點(diǎn)、豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四是成本。但最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。

第三點(diǎn)、公司內(nèi)部有些人過高的評(píng)價(jià)了自己取得的業(yè)績，把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。

大家都非常清楚，這個(gè)指責(zé)是針對(duì)前CEO渡邊捷昭而言的。打敗美國成為世界第一，其實(shí)一直是豐田創(chuàng)始人的夢(mèng)想。只不過這種夢(mèng)想被很多環(huán)境所壓抑，壓抑之下，豐田所激發(fā)的就是留給世人的“豐田之道”。但隨著豐田的強(qiáng)大，當(dāng)2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔(dān)任CEO時(shí)，其前兩任社長已經(jīng)為豐田“世界霸主夢(mèng)”做好了準(zhǔn)備。

渡邊捷昭上任僅四個(gè)月，就收購了斯巴魯汽車8.7%的股份，2006年11月，又收購五十鈴5.9%的股份，目的是擴(kuò)大豐田產(chǎn)能，與此同時(shí)，為了維持?jǐn)U張，豐田對(duì)供應(yīng)商提出了過高的成本控制計(jì)劃，為此渡邊捷昭獲得了“成本殺手”的綽號(hào)。到2008年時(shí)，豐田以897萬輛的銷量超過通用835萬輛，成為全球最大的汽車制造商。

豐田是圓了世界第一之夢(mèng)，但另一個(gè)惡夢(mèng)也隨之而來。 那就是質(zhì)量問題，事實(shí)上，從2007年起，召回事件就已經(jīng)成為豐田內(nèi)部揮之不去的惡夢(mèng)。豐田內(nèi)部也意識(shí)到了這種危機(jī)，2008年底，讓豐田家族的第四代孫豐田章男成為CEO。去年在日本豐田考察學(xué)習(xí)的時(shí)候，問到豐田虧損原因的時(shí)候，豐田專家這樣回答我們：“客觀的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主張的發(fā)展路線”。

在一個(gè)內(nèi)部報(bào)告中，我也看到了豐田章男對(duì)此并不忌諱，他提醒豐田：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

是的，太晚了。當(dāng)豐田章男在美國國會(huì)，在中國的中央電視臺(tái)面對(duì)消費(fèi)者道歉的時(shí)候，我相信他內(nèi)心的痛楚是無以言表的。所以，他屢次用“我個(gè)人的名義”，“豐田家族的名義”，這樣情緒而個(gè)人化的詞語來表達(dá)對(duì)消費(fèi)者的誠意。作為一個(gè)長期研究豐田的專家，我了解豐田的發(fā)展歷程，我想豐田章男不會(huì)忘記，他的爺爺，也就是創(chuàng)立豐田汽車的豐田喜一郎，在豐田面臨破產(chǎn)邊緣的時(shí)候，是如何含淚辭職的，這也是豐田后來財(cái)務(wù)保守原則的由來。

所以，我看到國內(nèi)有記者把豐田章男道歉時(shí)的眼淚，稱之為“眼淚秀”，把豐田章男描述成一個(gè)演員。我覺得，這也許是因?yàn)槲覀兛磻T了國內(nèi)太多企業(yè)家的 “秀”，而做的一種聯(lián)想吧。我個(gè)人是相信豐田章男的眼淚的，這是與日本大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的誠信，與豐田在絕大多數(shù)情況下的誠信聯(lián)在一起的信任。相反，我在豐田章男的眼淚背后，看到的卻是另一批“擴(kuò)張豐田“的中國版本，中國有多少企業(yè)走的正是“擴(kuò)張豐田”的數(shù)量化之路？比如吉利收購沃爾沃，比如 房地產(chǎn) 大舉 上市 圈錢。

有句話叫“不是不報(bào)，時(shí)候不到”，豐田的復(fù)興不是問題，但我們這些走“擴(kuò)張豐田”之路的公司，到時(shí)會(huì)如何？我們拭目以待吧。

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