最近一段時(shí)間，遍布廣州地鐵站的天天洗衣店里出現(xiàn)了一項(xiàng)新服務(wù)——奢侈品護(hù)理：洗個(gè)LV的小包要260元，洗件裘皮長(zhǎng)大衣則要花去880元。

　　天天洗衣是行業(yè)龍頭之一，但是，很多市民來對(duì)其洗衣之外的業(yè)務(wù)印象更深：在店里可以買洗衣液和洗發(fā)水，也可以為手機(jī)和羊城通充值，甚至可以買電影票和彩票。

　　不僅如此，如果你的快遞到了，家里卻沒人，可以讓天天洗衣代收；家里沒米沒雞蛋了，可以去天天洗衣買。只是，這里通常看不到擺放雞蛋大米的貨架，也看不到 物流 中轉(zhuǎn)時(shí)堆成山的包裹。

　　一家原本以洗衣為主業(yè)的連鎖干洗店，卻不斷推出與主業(yè)完全不相關(guān)的系列業(yè)務(wù)。而且，這些“非主流業(yè)務(wù)”，占到了其營(yíng)收的一半以上。

　　有趣的是，一些風(fēng)投對(duì)天天洗衣“不務(wù)正業(yè)”的模式情有獨(dú)鐘，結(jié)果卻吃了閉門羹。

　　搭便車不暢，不得已做副業(yè)

　　20年前，廣州人盧志基經(jīng)常乘坐廣九直通車往返粵港兩地。他發(fā)現(xiàn)不少在廣州工作的香港商人，不時(shí)大包小包地把名牌衣物帶回香港洗，洗完之后，又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開家洗衣店的想法。

　　一開始他也是仿照當(dāng)時(shí)比較普遍的“前店后廠”模式——前面接衣服，就在后面洗，但一直做不大；他于是出國(guó)考察，發(fā)現(xiàn)洗衣店其實(shí)有多種開法。

　　比如，美國(guó)因?yàn)槿丝诿芏刃?，所有的店都配有洗衣設(shè)備。而日本和歐洲則采用分離式，一部分店配備洗衣設(shè)備，而大部分店只負(fù)責(zé)收貨和配貨。兩者的不同之處在于：日本會(huì)設(shè)立一個(gè)洗滌中心，洗好的衣物通過物流配送到各個(gè)店鋪，而歐洲則是“一帶多”，一家配備洗衣設(shè)備的門店會(huì)輻射到多家門店。

　　盧志基認(rèn)為采取“中央工廠+洗衣店”的模式比較適合人口多、密度大的中國(guó)市場(chǎng)。1993年，他投資一千多萬，在廣州郊區(qū)建立了一個(gè)占地2萬多平方米的中央工廠。每日 早上，自己組建的車隊(duì)從廠區(qū)出發(fā)，將洗好的衣物分發(fā)到各個(gè)店鋪中，然后順帶將需要洗滌的衣物收回來。

　　這種架構(gòu)，將最重要的洗滌環(huán)節(jié)放到了客戶看不見的工廠中，終端店無須再配設(shè)備和技術(shù)人員，變成了一個(gè)只需收發(fā)衣物的網(wǎng)點(diǎn)。天天洗衣的規(guī)模一下子開始擴(kuò)大，從原來的一兩家店變成了幾十家店。

　　1999年，廣州開建地鐵，盧志基決定入駐，借此進(jìn)一步壯大規(guī)模。彼時(shí)的地鐵尚是個(gè)新鮮事物，商業(yè)前景未明，而在地鐵中設(shè)立洗衣店，此前也無先例。他的這一想法在公司內(nèi)迅即引來爭(zhēng)議，但他堅(jiān)持己見，拿下了在地鐵沿線設(shè)立洗衣連鎖店的獨(dú)家授權(quán)。

　　然而，地鐵剛開通時(shí)，人流量并沒有想象的多，而且，對(duì)于在地鐵內(nèi)消費(fèi)，顧客尚還沒有概念。再加上洗衣行業(yè)特有的淡季——每年的6月到9月(天氣較熱的緣故)之業(yè)務(wù)量不及旺季的五分之一，天天洗衣彼時(shí)幾乎是連年虧損。

　　面對(duì)這種行業(yè)共同的困境，盧志基開始尋找新的經(jīng)營(yíng)方法，他盯上的第一塊“蛋糕”，是自營(yíng)洗滌用品。原因是一些來店洗衣的客戶經(jīng)常問：能不能賣點(diǎn)給我們？

　　很快，這一塊的營(yíng)收，占到了天天洗衣總營(yíng)收的30%左右。這大大增強(qiáng)了盧的信心。接下來，他開始全面撒網(wǎng)，做起地鐵卡和手機(jī)充值、電影票和彩票銷售等業(yè)務(wù)來。

　　據(jù)天天洗衣副總經(jīng)理周建華介紹，天天洗衣的“非主營(yíng)服務(wù)”收益占到了天天洗衣整個(gè)收益的一半以上，不但傳統(tǒng)洗衣的淡旺季，被這些服務(wù)所拉平，而且也給洗衣業(yè)務(wù)帶來了至少30%的增長(zhǎng)。

　　“對(duì)不會(huì)上網(wǎng)的大爺大媽最有效”

　　多元化經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的收益，給盧志基帶來了新的啟發(fā)。他認(rèn)為，天天洗衣可以變成一個(gè)“便民服務(wù)點(diǎn)”。他開始和一些品牌合作，在店中賣土雞蛋、有機(jī)大米等。只不過，店里并不鋪貨，顧客來洗衣時(shí)，店員會(huì)附送一張宣傳單。如果有顧客下單，天天洗衣將其直接轉(zhuǎn)交給上游品牌，讓其負(fù)責(zé)送貨到家。天天洗衣賺取一點(diǎn)提成。

　　單個(gè)品牌的合作，效果并不如人意。周建華介紹，這一塊的收入并不多。最近幾年來，網(wǎng)上購物的井噴，讓他意識(shí)到，天天洗衣或許可以在這方面有所作為。

　　經(jīng)過幾年的摸索，他們找到了一家名為優(yōu)點(diǎn)購物的網(wǎng)站進(jìn)行深度合作。具體的合作方式為：由優(yōu)點(diǎn)購物負(fù)責(zé)尋找貨源，天天洗衣負(fù)責(zé)線下推廣、終端訂購等，拿到單之后，再通過第三方物流配送到居民家中。而利潤(rùn)，則由三家共享。

　　“與淘寶只提供網(wǎng)上交易平臺(tái)不同，我們不但提供平臺(tái)，還直接參與利潤(rùn)分成。”周說，天天洗衣最大的優(yōu)勢(shì)在于，其網(wǎng)點(diǎn)一般都在居民社區(qū)旁。在客戶洗衣的同時(shí)，只需一張傳單即可宣傳其網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品。

　　“這種方式對(duì)那些不大會(huì)上網(wǎng)的大爺大媽最有效。”周分析，這些人至少還有十年時(shí)間，可供天天洗衣挖掘，據(jù)他測(cè)算，傳統(tǒng)商品進(jìn)駐商超的成本至少在20%，而天天，只需分享10%的利潤(rùn)便已“非常可觀”。

　　據(jù)稱天天洗衣與優(yōu)點(diǎn)購物的這項(xiàng)合作，已經(jīng)磨合了兩年，之前一直在做網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和貨源整合，現(xiàn)在就要推出。

　　交易額4個(gè)億，利潤(rùn)只有幾十萬

　　然而，多元化讓天天洗衣找到了新的盈利渠道，卻也帶來了新的難題。

　　天天洗衣目前有150多家店，其洗衣服務(wù)的年?duì)I業(yè)額約為7000萬元，但提供的增值服務(wù)，諸如羊城通充值、手機(jī)充值等，收取的現(xiàn)金一年則超過6個(gè)億，是主營(yíng)業(yè)務(wù)的8倍多。

　　但這些服務(wù)所創(chuàng)造的收益卻非常有限。以羊城通充值為例，據(jù)周透露，僅這一項(xiàng)，一年的現(xiàn)金流就達(dá)4個(gè)多億，羊城通公司提供的返點(diǎn)為千分之二點(diǎn)五，一年下來，天天洗衣在這一塊的毛利約為一百多萬。但其要付出的管理成本，卻非常之大。

　　按照協(xié)議，天天洗衣收到錢后，當(dāng)天即要打入羊城通的賬戶。而這么多錢的收取，卻是一個(gè)難題。據(jù)周介紹，天天洗衣的管理層總共不過四十余人，其中，有四分之一的人都在為此服務(wù)。他們每日 的任務(wù)只有一個(gè)：在150個(gè)店中不停穿梭，將收到的現(xiàn)金存入銀行之中。而為了提高店員的積極性，充值后會(huì)給員工提成。在體育西這樣的大站，一個(gè)店員每月光充值就能拿到200元以上的獎(jiǎng)金。

　　“刨去這些專職員工的工資，銀行押送現(xiàn)金的費(fèi)用等，這一塊的利潤(rùn)不過幾十萬元。”周抱怨道。

　　而其新近推出的奢侈品護(hù)理業(yè)務(wù)，洗個(gè)LV小包要260元，盡管利潤(rùn)豐厚，但因?yàn)槿恳渴止?。?jù)天天洗衣技術(shù)廠長(zhǎng)陳濤介紹，這一塊人才奇缺。他不得不親自上陣。

　　由于采取“中央工廠+洗衣店”模式，天天洗衣一直堅(jiān)持直營(yíng)(僅有幾家為加盟，據(jù)周介紹，今年之后，公司也會(huì)取消加盟，只做直營(yíng))。其目前依然局限在廣州市場(chǎng)。而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，諸如 北京 的榮昌洗衣、福奈特等，由于采取成本更低的加盟，網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張已遍及大中城市。

　　但周建華說并沒有感到恐慌，他甚至拒絕了青睞天天洗衣商業(yè)模式的風(fēng)投們，他說爭(zhēng)取兩年后門店數(shù)量開到300家后再考慮與資本的合作，將天天洗衣的地域模式在全國(guó)復(fù)制。