彩電行業(yè)的TCL、長虹，食品飲料行業(yè)的旭日升、健力寶，曾經都是行業(yè)中冉冉升起的巨星，都因為對龐大 銷售 數字的過度追求，而在狂奔中迷失。

     “大躍進”的危險

　　大躍進是一場孤芳自賞的游戲。無論是過去還是現在，除了能帶來短暫的歡呼雀躍之外，必定是冷靜后留下無言的傷痛。

　　郎酒要在10年內，將銷售從現在的58億增長到300億，意味要在10年內將銷售翻6倍。應該來講，對于一個充滿競爭的傳統行業(yè)，這是一個典型的數字目標，是典型的大躍進策略。

　　1、舉全力發(fā)一力

　　大躍進有一個核心表現，就是舉全力發(fā)一力，全線為一個目標進軍，這是好事情，但如果沒有節(jié)制，過度舉全力發(fā)一力，將會適得其反。

　　從郎酒的市場表現和產品戰(zhàn)略來看，為達成發(fā)展目標，不斷稀釋郎酒品牌，這從最近幾年郎酒推出的一系列產品就可以看出其所謂的群狼策略，如新郎酒、老郎酒、紅花郎等，這些品牌既不是副品牌，也看不出主副之分，而且這些酒都是各有特色和賣點，除了擁有一個共同的郎字之外，對品牌沒有任何價值。

　　從其推出的產品策略可以看出，依托郎酒品牌效應，分別搶占醬香型、濃香型、兼香型等各個領域市場。雖然從短期銷售達成來看，郎酒能通過新品、新香型不斷推出增加其銷售額，但從市場競爭力模型來看，沒有差異性、獨占性的競爭力，所以這種舉全力發(fā)一力的策略，短期可以增加郎酒的銷售額，但長期來看對品牌的傷害將遠遠大于現在的銷售額。

　　現在郎酒實際上是在郎酒品牌下，無限擴充產品，而非像寶潔那樣實施品牌狼群戰(zhàn)略，如海飛絲、玉蘭油、吉列等。對于郎酒而言，產品無序推出只是一方面，還有就是市場、人、財、物的資源，如果不加以有效控制，也一定會帶來不良影響，如郎酒現有的銷售策略基本趨于快銷化，像事業(yè)部+辦事處雙軌運作機制，渠道不斷下沉，短期效果非常顯著，但這種策略在酒類市場無限過擴，資源過度利用，其邊際效應將會不斷下降，因為酒與日?？熹N品如飲料有著非常大的區(qū)別，畢竟酒的消費頻率、消費便利性還是比較局限的。

　　無論是 營銷 模式還是產品模式，郎酒都有些沉迷其中，那么未來為達成300億目標，其不僅不會進行有的放矢地收縮，還會不斷進行擴張。

　　2、透支資源

　　大躍進是透支資源的。我國趕英超美期間全民煉鋼就是最有力的證明，但最后卻由于技術不嫻熟、工廠設備較差等原因，煉了一大堆廢鋼，嚴重透支國家和社會資源。

　　如果郎酒一味的為實現300億元的大銷售戰(zhàn)略目標，也一定會存在透支企業(yè)、品牌、消費者資源的現象。

　　首先是企業(yè)資源的透支。企業(yè)為達成目標，一定會進行前置性投入，如組織架構、人員配置、費用配置等，這些前置性費用如果為了達成目標沒有重點投入，將會竹籃打水一場空，因為當你投入到競爭對手根據地區(qū)域時，不僅不能為自己帶來效益，而且還會出現為他人做嫁衣的風險。

　　其次是消費者的透支。消費者對一個企業(yè)、品牌、產品的消費是一個示同和示異的過程，如果郎酒忽略了消費特性，在品牌、產品上一把抓，無論是什么香型、什么檔次，最終都不能得到消費者的認同。

　　3、抗風險能力降低

　　大躍進如果在順風順水情況下，還稍具抗風險能力，如果稍微遇到不測情況，其微弱之軀就會顯露無疑。像58年大躍進之后，國家遇到自然災害，如果之前不是全民煉鋼，而是深挖洞、廣積糧，相信其結果會更好。

　　郎酒的大市場戰(zhàn)略也是一樣，一旦遇到競爭對手瘋狂阻擊，其后續(xù)資源跟進就會捉襟見肘。其實誰都知道，白酒行業(yè)基本每個省級區(qū)域都有一個強勢的二線品牌，這些品牌也在茁壯成長。而郎酒在沒有特色的情況下，單靠多香型、大市場、高銷售戰(zhàn)略運營，必定大大降低其品牌和企業(yè)的抵抗能力。

　　混淆大與強的概念

　　曾經，當TCL收購法國智威湯遜，成為全球最大彩電生產企業(yè)時，李東生講過一句話“做大不一定做強，做不大一定做不強”，當時令國人激動，但后來發(fā)現，強與大是兩碼事。

　　郎酒的產品狼群和高速增長目標，就是要迅速將企業(yè)做大、將銷售額做大，也是一種大 企業(yè)戰(zhàn)略 目標。其實從市場競爭力來看，規(guī)模大不一定強，富士康足夠大，但其在消費市場競爭中，絕對是弱不禁風，因為消費市場的核心競爭力是品牌；TCL本是全球第一大彩電企業(yè)，但由于缺乏核心技術，造成其在市場競爭中屢屢占下風。

　　1、大目標并非強戰(zhàn)略

　　從銷售目標來看，郎酒是不折不扣的大目標戰(zhàn)略，迅速將企業(yè)規(guī)模、市場規(guī)模做大，從企業(yè)經營角度來看，這無可厚非，但背后如果沒有強戰(zhàn)略的支撐，對于企業(yè)來講，將會帶來莫大風險。

　　因為從本質角度講，大和強并沒有本質上關聯，相互表現的特征也不一樣，大只是指企業(yè)規(guī)模大、市場容量大、生產規(guī)模大、銷售業(yè)績大等，但這一系列大的背后，企業(yè)一定會強嗎？有一個顯著案例就是五糧液(000858,股吧)和茅臺(600519,股吧)，五糧液無論是產品規(guī)模、銷售業(yè)績，還是企業(yè)規(guī)模都比茅臺大，但這能說明五糧液一定比茅臺強嗎？非也，無論是從行業(yè)地位，還是股票市值，茅臺都遠遠高于五糧液，茅臺市值是五糧液的兩倍，而從行業(yè)地位來看，茅臺是國酒，五糧液只能屈居其后。

　　從郎酒300億目標來看，絕非是強企戰(zhàn)略。郎酒即使單靠跨越式的銷售增長來體現其品牌價值，也是極不現實的。

　　2、做強的核心要素

　　大與強沒有必然聯系，但強與大一定有著必然的因果關系。白酒做強必須具備幾大核心要素，首先是品牌價值，白酒是一個文化性較強的行業(yè)，只有不斷強化其品牌價值，才能得到無限發(fā)展，茅臺強調是國酒文化，洋河強調是男人文化，都取得了良好的市場效應，這一點郎酒品牌價值要弱很多，只是單純強調“醬香典范”和“神采飛揚”；其次是香型文化，郎酒雖然貴為國家級名酒，但在香型中還缺乏獨樹性。

　　如果這兩點得不到有效的補充，即使郎酒實現了300億目標，也不能成為一個強勢品牌。

　　大銷售目標的戰(zhàn)略缺失

　　大銷售發(fā)展目標，是一件好事，但是如果一味追求高銷售，那就會形成戰(zhàn)略缺失，在企業(yè)發(fā)展過程中缺乏協同效應。

　　目前郎酒為了追求快速、高增長的目標，則忽略了企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略經營，如郎酒要成為一家什么企業(yè)，很難看出其清晰的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。而品牌戰(zhàn)略一樣，郎酒作為一個主品牌，如何來覆蓋其他子品牌，母品牌與子品牌如何形成協同，企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略如何進行有效協同，這都是郎酒需要解決的問題，如果這些戰(zhàn)略缺失不進行修整，那么無論銷售額再高，都有可能只是曇花一現。

　　郎酒企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

　　從目前郎酒的運營來看，很難看出其具體的企業(yè)戰(zhàn)略目標，如茅臺的國酒戰(zhàn)略、五糧液的世界名酒戰(zhàn)略，乃至瀘州老窖(000568,股吧)的多品牌戰(zhàn)略，以及洋河的情感、香型戰(zhàn)略。對于郎酒，目前的情況是香型眾多，戰(zhàn)略不清。

　　這對于一個高速成長的企業(yè)是十分危險的狀況。如果一個企業(yè)一味的通過高銷售額的增長來彌補其企業(yè)戰(zhàn)略的缺失，那只是一廂情愿。對于消費者來說，會處于一個無所適應、找不出消費理由的境地。

　　所以，郎酒要強化企業(yè)戰(zhàn)略指引，而不是單純銷售戰(zhàn)略指引。

　　母品牌與子品牌如何協同？

　　目前郎酒推出的品牌，幾乎看不出有什么本質差別，只不過是不同香型的酒，共同來稀釋其郎酒品牌資產，如新郎酒、老郎酒、紅花郎等。從 品牌管理 角度來看，看似有差異，實際上沒有任何差異，可以說每個都是母品牌，也可以說每個都是子品牌，品牌管理上沒有進行有機統一。

　　這種主非主、輔非輔的操作手法，又不是多品牌方式進行運作，一定會對郎酒品牌帶來隱性傷害，看似推出新郎酒，銷售在增長，推出老郎酒，銷售也在增長，這只是短暫的表象。