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  2013年10月04日    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)      
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可以說這是張榮耀第一次正式接受媒體采訪,2008年那場鬧劇般的“兄弟分家”讓他一時對媒體有些排斥。就這樣,已經(jīng)擁有600家洗衣連鎖店鋪、曾經(jīng)是 北京 奧運(yùn)會服務(wù)提供商的榮昌洗衣在互聯(lián)網(wǎng)上幾無蹤跡。

他是一個低調(diào)且不善言辭的人,但邏輯很縝密。他的困惑來自于如何把“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”區(qū)分開,他本可以沿用原來的家族式管理,“大家吃喝無憂,也不會有后來的爭執(zhí),這也不錯吧?”

但他認(rèn)為這個市場被低估了,美國、日本和歐洲的洗衣行業(yè)早已有了數(shù)家 上市 公司。而在國內(nèi),洗衣還是個集中度極低的行業(yè),即使是榮昌這樣的行業(yè)龍頭也只有個位數(shù)的市場份額。他希望榮昌是一份專注于主營業(yè)務(wù),有可持續(xù)性發(fā)展空間的“業(yè)”,同時他也很清楚,改變原有的經(jīng)營模式對他意味著什么。

于是,他用了十年的時間把榮昌從一個家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。其中的坎坷說不盡,而最讓他欣慰的是,“十年前,如果我離開榮昌,這個企業(yè)也許就完了,而十年后,同樣的情況發(fā)生,我相信榮昌依然會活得很好。”

瓶頸

和眾多上世紀(jì)80年代末“淘金潮”的大學(xué)畢業(yè)生一樣,留校任教的張榮耀極度“鄙視”自己的工作,他認(rèn)為自己應(yīng)該去外面闖蕩。因?yàn)榇髮W(xué)學(xué)的是化工材料,對皮革漂染有很深的研究,所以一開始,小作坊式的榮昌洗衣主要業(yè)務(wù)就是漂染皮衣,這一干就是好幾年。

1996年,榮昌洗衣引進(jìn)了意大利品牌伊爾薩,實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略。1999年,張榮耀開始嘗試所謂的“特許加盟”,榮昌洗衣進(jìn)入了第一個快速擴(kuò)張期。

起初,這種模式收效甚好,只是通過給加盟店 銷售 洗衣設(shè)備,就已經(jīng)可以輕松養(yǎng)活一家百人規(guī)模的公司。但到了2001年,“特許加盟”開始出現(xiàn)問題。

其一,當(dāng)時所有的加盟店都有一整套洗衣設(shè)備,這并不是一個好的現(xiàn)象。當(dāng)時的市場規(guī)模還不足以凸顯這種模式的弊端,但假如一個城市擁有了5萬家洗衣店,那么這5萬臺洗衣設(shè)備的生產(chǎn)力將被極大浪費(fèi)。到時候,重復(fù)投資、污染等問題會很嚴(yán)重。而且,這種模式還極大地抬高了開店門檻。

其二,店長可以說是一家洗衣店的靈魂,從接待消費(fèi)者,到洗染熨燙,他需要掌握一整套技術(shù)流程。一個優(yōu)秀店長的培養(yǎng)期長達(dá)幾個月,這對于快速擴(kuò)張的連鎖企業(yè)來說,有極高的時間成本和運(yùn)營成本。是不是每個店都需要一個能提供一條龍服務(wù)的店長?

其三,店鋪資源越來越稀缺。且不論房租的漲幅,實(shí)體店的核心競爭力就是“地域壟斷”,而洗衣連鎖這種基于社區(qū)服務(wù)的商業(yè)模式更需要在選址上慎之又慎。但實(shí)際上,擁有380V三相電路、對環(huán)境噪音不敏感、擁有龐大人流量,且性價比高的店址越來越難找。

其四,因?yàn)橥獾貏?wù)工人員比較便宜,而且還愿意干粗活累活,所以,洗衣行業(yè)以前多是靠雇傭外地勞動力降低成本。但過了2000年,外地勞動力的價格直線上升,這讓張榮耀很被動,員工素質(zhì)、效率和忠誠度大打折扣。在一個服務(wù)性行業(yè)里,雇員的成色將起到?jīng)Q定性的作用。

之前粗放式的發(fā)展使得榮昌洗衣很快遇到發(fā)展瓶頸。張榮耀忽然發(fā)現(xiàn),這家本該標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的洗衣連鎖企業(yè),甚至沒有一套完整的工作流程。兄弟幾個誰都說了算,碰到問題都是“拍腦袋決定”,“這不具備任何一點(diǎn)偉大公司的潛質(zhì),榮昌洗衣這樣下去肯定不行。”

帶著很多困惑,2002年,張榮耀來到了中歐國際工商學(xué)院讀 EMBA 。在這里,他真正接觸到了現(xiàn)代化的管理方式,這甚至顛覆了他原來所有的商業(yè)邏輯。他第一次明白了“買賣”和“創(chuàng)業(yè)”的區(qū)別,也開始漸悟榮昌洗衣未來正確的發(fā)展路徑。

破局

2004年從中歐畢業(yè)之后,張榮耀便開始了對榮昌洗衣的改造。

他做的第一件事就是確定榮昌洗衣究竟以誰為主導(dǎo)力量。“客戶、員工、股東、老板都可以成為一家企業(yè)的價值觀導(dǎo)向,每個企業(yè)都不同。”他召集了各個部門的同事開閉門會議,他向大家提問了這個問題,結(jié)果幾乎所有的人都認(rèn)為員工應(yīng)該是第一位的。

“這跟我的預(yù)期差不多,當(dāng)時我給他們分享了星巴克和7-11的例子。星巴克主要是依靠店員營造一種特別的氛圍,它自然應(yīng)該以員工為主,而7-11面對的是瑣碎的 零售 ,它不需要氛圍,只需要滿足客戶的需求,所以,它肯定把客戶放在第一位。而我們應(yīng)該跟7-11一樣,滿足用戶的需求才是企業(yè)發(fā)展的動力。”

但矯枉過正,在后來的實(shí)施過程中,一些店長一味地滿足客戶需求,甚至不惜成本。“要知道用戶需求也是無窮無盡的,他當(dāng)然希望在等待的時候能有一杯咖啡和一本雜志,用環(huán)保袋和環(huán)保衣?lián)伟b,并且有一個良好的環(huán)境。”張榮耀也沒想明白,已經(jīng)確定了用戶需求是第一位,如果再削減開支,這不是自相矛盾嗎?

經(jīng)過反復(fù)的討論,他終于找到了問題所在,“我們總是用書本上的管理方法來看待問題,可是,那些并不是客戶最核心的需求。在榮昌洗衣,他應(yīng)該享受到的服務(wù)是保證時間、保證質(zhì)量和方便快捷。”至此,榮昌洗衣的目標(biāo)徹底明確,“我們幾乎所有的錢都投在了時間、質(zhì)量和方便上。”

接下來是商業(yè)模式。當(dāng)時全球洗衣行業(yè)總共有三種模式:美國模式、日本模式和歐洲模式。美國因?yàn)槿丝诿芏刃?,所有的店都配有洗衣設(shè)備。而日本和歐洲則采用分離式,一小部分店配備洗衣設(shè)備,而大部分店只負(fù)責(zé)收貨和配貨。兩者的不同在于日本會設(shè)立一個洗滌中心,洗好的衣物通過 物流 配送到各個店鋪,而歐洲則是“一帶多”,一家配備洗衣設(shè)備的門店會輻射到N家小門店。

美國模式已經(jīng)被證明不適合國內(nèi)市場,而在日本模式和歐洲模式之間,日本模式其實(shí)更能節(jié)省成本。“但問題是中國的物流太不發(fā)達(dá)了,我們現(xiàn)在的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是24小時取貨,借助第三方物流根本無法實(shí)現(xiàn)。而我們自建車隊(duì),又面臨違規(guī),很多場合沒有許可證進(jìn)不去。”在張榮耀面前,似乎只有歐洲模式走得通。

這其實(shí)也解決了他之前的四大困惑,“我現(xiàn)在采用‘一帶四’,只有一家店配備洗衣設(shè)備,剩下的四家店可以照顧到至少四個社區(qū),產(chǎn)能剛好匹配;這樣也不需要每個店都設(shè)一個店長,相當(dāng)于五個店只要一個店長就好;而店鋪的問題更好解決,被帶的那四家店鋪只要能完成收貨就好,幾平方米就夠了;我現(xiàn)在也可以大量地招北京本地人,工作要求不高,幾乎不用學(xué)習(xí) 就可以上崗,用人成本大幅降低。”

張榮耀的另一個改造就是“聯(lián)網(wǎng)卡”。有一個客戶從北京去深圳出差,同樣是榮昌洗衣的充值卡卻不能用;而另一個客戶家離公司特別遠(yuǎn),臨時需要洗衣服就很麻煩。因此,聯(lián)網(wǎng)卡最主要解決了地域的限制,既保證了服務(wù)的時間性和質(zhì)量,又給客戶帶來了極大的方便。為此,張榮耀在那個時候就開始在信息化上投入巨資,這在今天看來,的確給他帶來了意想不到的禮物。

張榮耀以為一切會很順利,以他的設(shè)想,兩年后,榮昌洗衣將完成改造,而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張,它將會成為 創(chuàng)業(yè)板 的第一批上市公司。但實(shí)際上,從商業(yè)模式確定的第一天起,讓他始料未及的事情就開始接連發(fā)生。

按照中歐學(xué)來的知識,他開始了對榮昌洗衣的制度改造。他先是從李寧[9.59 0.63%]公司請來了一個 職業(yè) 經(jīng)理人 ,但沒過多久,他就發(fā)現(xiàn)董事會里所有股東的利益都受到這個職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。“當(dāng)時的股東多是家里兄弟,家族企業(yè)雖然每個人都會負(fù)責(zé),但每個人也都說了算。正確的管理方式應(yīng)該是公司所有的流程都有限制和監(jiān)督,而股東的職責(zé)就是限制老板。”

公司制度最核心的內(nèi)容應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)制度,董事會絕不應(yīng)該是誰占股份多,誰就說了算。“但榮昌洗衣家族式的管理根深蒂固,尤其股東都是自己的兄弟,這個改造極其困難。”比預(yù)想的時間整整慢了一年半,直到2007年中期,張榮耀才完成了公司的制度改造以及董事會的重建。這期間,就發(fā)生了與弟弟張榮奎的產(chǎn)權(quán)之爭。“這是公司最亂的一段時間,我的很多決策都受到了質(zhì)疑。”

而在這三年半里,張榮耀一直沒停頓對渠道和信息化的投入,令他得意的還有一個事后證明足以重新定義榮昌洗衣的決策。

在北京奧運(yùn)會開幕前三年,他“偷偷”地在奧運(yùn)大廈里設(shè)了一個店鋪,專門服務(wù)大廈里的工作人員。這個蓄謀已久的計(jì)劃最終竟然成行了,榮昌洗衣很順利地得到了北京奧運(yùn)會的合同,成為其服務(wù)提供商。“好在夏天是行業(yè)淡季,你想想,一天近6000件衣物,你還得分發(fā)到每一個人,而且服務(wù)質(zhì)量超高,壓力真的很大。”榮昌洗衣為此成立了一個200人的專門小組服務(wù)這個項(xiàng)目,而最后他們以零投訴的優(yōu)異表現(xiàn)贏得了奧組委的高度認(rèn)可。“期間出現(xiàn)了一次失誤,一個運(yùn)動員的內(nèi)衣找不到了,我們連著開了8小時的會,都找不到解決辦法。結(jié)果,我忽然想到這種易丟的衣物,直接給客戶四種頂級的產(chǎn)品款式,讓他挑一個不就完了?”張榮耀笑了笑,“那時候天天嚷著公司制度改造,老想著用流程管理來解決這些細(xì)小的問題。”奧運(yùn)會項(xiàng)目給了張榮耀很大的信心,而且這幾乎奠定了榮昌洗衣在北京市的行業(yè)地位。

之后,正當(dāng)他準(zhǔn)備大肆擴(kuò)張之時,美國金融危機(jī)來了。他不得不停下腳步,繼續(xù)完善公司的管理制度。這其實(shí)是一件不容易出成績的工作,尤其是運(yùn)營體系的建立。首要問題是招不到人,工資低、工作內(nèi)容繁雜,而且看起來不受重視,“幾乎沒有人愿意干,更別說干得好了。而對于我們這種標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)來說,運(yùn)營又是最重要的工作。”

張榮耀很著急,因?yàn)闃s昌洗衣的下一個階段會以自營店為主,這給運(yùn)營提了很高的要求。之前的特許加盟模式在如今的這個公司量級開始出現(xiàn)邊際效益遞減的趨勢,全國的600家店看似收益很大,但對于總部來說,財(cái)務(wù)不集中使得戰(zhàn)略決策很難落地。而前期搭建的信息化平臺以及各種渠道建設(shè),都需要一定的規(guī)模來支撐,這就要求榮昌洗衣有一個快速的擴(kuò)張期。

據(jù)他透露,明年下半年將有第一筆融資進(jìn)入,而這些錢最主要的作用就是在9個城市完成收購。而在北京,榮昌洗衣將在未來幾年完成“千人千店”計(jì)劃。

未來的榮昌洗衣將會完全變成一個社區(qū)服務(wù)公司,除了洗衣,它也許會嫁接上很多民生服務(wù)。“現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)跟以前不一樣。首先,這么浮躁的社會,我能不能找到那么多愿意服務(wù)客戶的人。其次,這個行業(yè)之前太‘小’了,還沒有國有企業(yè)進(jìn)入,未來會不會有呢?”

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隨機(jī)讀管理故事:《從商人到副總統(tǒng)之路》
 1888年,美國銀行家莫爾當(dāng)選副總統(tǒng)。他曾是一個小布匹商人,從一個小商人到副總統(tǒng),為什么會發(fā)展得這么快? 
 莫爾說:"我做布匹生意真的很成功??捎幸惶欤易x了一本文學(xué)家愛默爾的書,書中的一段話打動了我,書中是這樣寫的:一個人如果擁有一種人家需要的才能和特長,不管他處在什么環(huán)境什么角落,終會有一天被人發(fā)現(xiàn)。這段話讓我怦然驚動,冥冥中我覺得自己應(yīng)該走向更廣闊的空間去發(fā)展。這使我想到了當(dāng)時最重要的金融業(yè),于是,我不顧別人的反對,放棄布匹生意,改營銀行。在穩(wěn)妥可靠的條件下進(jìn)行運(yùn)作,許多人和企業(yè)都愿意找我,因此我經(jīng)營銀行十分成功,最終成為金融巨頭。 
  
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