近日，有關(guān)于ZARA“質(zhì)量門(mén)”的報(bào)道傳遍街頭巷尾，這已是ZARA兩年來(lái)第7次登上質(zhì)量黑榜。不出意外，ZARA依舊以極其“淡定”的態(tài)度對(duì)待此次一般被理解為有損于品牌形象的事件。為了追求“快速、平價(jià)”，對(duì)于ZARA而言，必要的時(shí)候犧牲點(diǎn)質(zhì)量、采用些二流面料都是可以接受的。因?yàn)閆ARA的宗旨正是以“一流的設(shè)計(jì)、二流的面料、三流的價(jià)格”，創(chuàng)造“顧客買(mǎi)得起的服裝”，而這已幾乎成為所有“快時(shí)尚”品牌的精髓所在。

　　本刊記者專訪洲聯(lián)集團(tuán)(WWW5A)·五合智庫(kù)總經(jīng)理鄒毅，為我們解析“快時(shí)尚”成功秘訣。

　　風(fēng)頭正勁的“快時(shí)尚”強(qiáng)勢(shì)入侵

　　“快時(shí)尚”在全球發(fā)展的風(fēng)頭正勁，2011年3月，ZARA的母公司“Inditex”集團(tuán)在第五大道上購(gòu)買(mǎi)了一棟價(jià)值3.24億美元的大樓，將著手開(kāi)設(shè)一家ZARA旗艦店。幾乎與此同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)的母公司日本迅銷(xiāo)“Fast Retailing”以超過(guò)3億美元簽署了為期15年的租賃協(xié)議，計(jì)劃在秋季新開(kāi)一家優(yōu)衣庫(kù)門(mén)店。ZARA之前在第五大道已有一家較小門(mén)店，新開(kāi)門(mén)店將作為旗艦店，并與Tiffany、Bottega Veneta、Prada等比鄰而居。這既是ZARA的經(jīng)營(yíng)策略，也是其全球擴(kuò)張的一個(gè)縮影。跟隨大品牌布店，不僅代表“快時(shí)尚”品牌的“時(shí)尚時(shí)裝”屬性，也附帶著沾上點(diǎn)貴族氣息。

　　如今全球消費(fèi)者都為“快時(shí)尚”的快速發(fā)展擊掌叫好，不僅僅為其低廉的價(jià)格、緊跟時(shí)尚的設(shè)計(jì)、開(kāi)放的購(gòu)物環(huán)境等令消費(fèi)者滿意的出色表現(xiàn)，也為“快時(shí)尚”快速造就的財(cái)富效應(yīng)。2011年福布斯全球富豪排行榜中，LVMH集團(tuán)伯納德·阿諾特以410億美元進(jìn)入榜單前4，隨后跟進(jìn)的是ZARA的阿曼西奧·奧特加位于富豪榜的第7位，優(yōu)衣庫(kù)的柳正井排名122位，兩家服裝公司憑借“快時(shí)尚”的商業(yè)模式迅速發(fā)展，將諸多高檔品牌甩在了后面。與“快時(shí)尚”的快速擴(kuò)張形成反差的是高端時(shí)尚品牌閉店的一些負(fù)面消息，范思哲宣布關(guān)閉其在日本的若干門(mén)店，逐步縮減日本市場(chǎng)的存在度，PRADA、CHANNEL紛紛宣布裁員，GUCCI旗下的Alexander McQueen相繼關(guān)閉在日本和俄羅斯一些重要市場(chǎng)的門(mén)店。

　　以ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)為代表的“快時(shí)尚”在近幾年的發(fā)展可用高歌猛進(jìn)來(lái)形容，很快就刮起了一場(chǎng)平價(jià)時(shí)尚風(fēng)潮。以ZARA為例，從2006年進(jìn)入中國(guó)，2008年23家門(mén)店到2011年75家門(mén)店，2010年整個(gè)亞洲市場(chǎng)為母公司貢獻(xiàn)了全球 銷(xiāo)售 額的15％，ZARA實(shí)現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，而這個(gè)發(fā)展勢(shì)頭將繼續(xù)下去(Initex表示，2011年將繼續(xù)擴(kuò)張，門(mén)店將覆蓋中國(guó)城市數(shù)量從30個(gè)到42個(gè))。

　　滋養(yǎng)“快時(shí)尚”的土壤正當(dāng)時(shí)

　　“快時(shí)尚”的崛起有其消費(fèi)群體的支撐，那就是中國(guó)特殊的人口結(jié)構(gòu)中最具有消費(fèi)傾向的人群。目前中國(guó)的社會(huì)財(cái)富形態(tài)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已呈現(xiàn)為葫蘆形，從上到下，分別對(duì)應(yīng)的是富豪、中富、中產(chǎn)、準(zhǔn)中產(chǎn)、小康、中下、底層七大階層。準(zhǔn)中產(chǎn)構(gòu)建了葫蘆“大肚子”的部分，而這部分很多由80后、90后構(gòu)成。描述80后、90后的標(biāo)簽有很多，而追求時(shí)尚，樂(lè)于享受的共同點(diǎn)是“快時(shí)尚”崛起的契機(jī)。

　　與國(guó)外“快時(shí)尚”生龍活虎對(duì)比奢侈品哀鴻遍地不同，國(guó)內(nèi)奢侈品與“快時(shí)尚”幾乎是踩著同一個(gè)步伐翩翩起舞的。中國(guó)這個(gè)新興市場(chǎng)的奢侈品消費(fèi)增速是全球最快的，如今幾乎每個(gè)奢侈品品牌都想進(jìn)入中國(guó)分一杯羹。 “快時(shí)尚”在中國(guó)大幅增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額不容小覷，準(zhǔn)中產(chǎn)平日里買(mǎi)“快時(shí)尚”，偶爾又會(huì)與中富及富豪們一道享受下傳統(tǒng)奢侈品的高貴品質(zhì)。這是中國(guó)獨(dú)特的消費(fèi)特性，也是令“快時(shí)尚”無(wú)法不將其作為重點(diǎn)市場(chǎng)考慮的一個(gè)最要因素。

　　Zara、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等品牌的強(qiáng)勢(shì)發(fā)展勁頭，令國(guó)內(nèi)的休閑服裝出現(xiàn)了分化與變革。國(guó)內(nèi)一些休閑品牌，如美特斯·邦威、森馬等在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下被迫尋求拓寬消費(fèi)群，不再一味強(qiáng)調(diào)年輕、另類、個(gè)性，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)時(shí)尚元素的表達(dá)。這次的變革不再簡(jiǎn)單地以消費(fèi)者的年齡、收入對(duì)品牌下定義，而是從其生活方式、價(jià)值觀等更深入的內(nèi)容嵌入進(jìn)去。這就要求 零售 商在品牌的打造上不能再以簡(jiǎn)單的“品牌”推廣，而是以其文化內(nèi)涵塑造品牌形象，消費(fèi)者記住的不再是某一品牌，而是某一生活方式，無(wú)印良品即是成功典范。這樣的品牌商給消費(fèi)者營(yíng)造不同的生活方式及理念，因此需要大而全的貨品，類似于小百貨，可能一家旗艦店會(huì)擁有上萬(wàn)的營(yíng)業(yè)面積，相當(dāng)于一個(gè)綜合百貨的規(guī)模。

　　“快時(shí)尚”的成功秘訣很簡(jiǎn)單，即緊抓頂級(jí)品牌的時(shí)尚趨勢(shì)，適當(dāng)融入自己的設(shè)計(jì)元素，壓縮服裝的前導(dǎo)時(shí)期，ZARA一般是15天，H&M是21天，GAP則是90天。在2008年，西班牙的Inditex在營(yíng)業(yè)收入上首次超越GAP時(shí)，外界普遍認(rèn)為這是一場(chǎng)時(shí)尚界的巨變，標(biāo)志著多款少量的ZARA戰(zhàn)勝了少款多量的GAP。正是ZARA無(wú)以比擬的速度，將同一陣營(yíng)的其他隊(duì)員遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，即使在中國(guó)市場(chǎng)上，ZARA的表現(xiàn)也明顯優(yōu)于H&M、優(yōu)衣庫(kù)等“快時(shí)尚”品牌。

　　歐美系“快時(shí)尚”以“快”勝出

　　當(dāng)然硬幣總有另一面，ZARA“快速”的背后也使其成本相對(duì)H&M更高。H&M用比ZARA多一周的前導(dǎo)時(shí)間節(jié)省了30％的成本，H&M有65％的產(chǎn)品在亞洲一些成本較低的國(guó)家完成，而ZARA則有85％的產(chǎn)品在中國(guó)以外的國(guó)家生產(chǎn)。但即使ZARA的價(jià)格比H&M高，消費(fèi)者仍欣然接受。根據(jù)兩家的2010年年報(bào)顯示，不管是營(yíng)業(yè)收入還是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，ZARA顯然比H&M有更快的增長(zhǎng)勢(shì)頭。從擴(kuò)張的市場(chǎng)及門(mén)店來(lái)看，ZARA所進(jìn)入的市場(chǎng)比H&M多，門(mén)店卻少于H&M，證明在扁平化的全球競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)市場(chǎng)它都能站住腳跟，體現(xiàn)了其后續(xù)發(fā)展的潛力。而H&M顯然更善于在現(xiàn)有的市場(chǎng)上深耕發(fā)展，而GAP作為美國(guó)最大的服裝零售公司，比H&M更保守，年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)情況也較遲緩。2010年，GAP進(jìn)入中國(guó)開(kāi)了4家門(mén)店，比ZARA晚了4年，比H&M晚了3年。當(dāng)然，GAP也在通過(guò)電子商務(wù)來(lái)彌補(bǔ)后進(jìn)所帶來(lái)的劣勢(shì)，選擇自我搭建網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，并不效仿優(yōu)衣庫(kù)等在現(xiàn)有的淘寶平臺(tái)上建設(shè)，這顯然更費(fèi)時(shí)費(fèi)力。相對(duì)ZARA、H&M，GAP進(jìn)入中國(guó)的價(jià)格相對(duì)國(guó)外的價(jià)格更低，這被理解為其較晚進(jìn)入中國(guó)的一個(gè)補(bǔ)償。但現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者寧愿支付高于50％西歐國(guó)家的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)ZARA，甚至認(rèn)為高價(jià)已成為ZARA的吸引力之一。即使在出現(xiàn)多次“質(zhì)量門(mén)”后，ZARA的口碑仍然較好，顯然ZARA以敏銳的時(shí)尚嗅覺(jué)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)的商業(yè)模式在歐美系“快時(shí)尚”陣營(yíng)中成績(jī)優(yōu)異。

　　表:“快時(shí)尚”服裝零售商發(fā)展規(guī)模等對(duì)比

　　　資料來(lái)源:Inditex、H&M、GAP公布的2010年年報(bào)及季報(bào)

　　“快時(shí)尚”本身就是歐美文化的產(chǎn)物，而在亞洲UNIQLO是最好的傳承者，但他在其基礎(chǔ)上也已有所變形。UNIQLO在初次進(jìn)入中國(guó)的幾年里，擴(kuò)張速度緩慢，市場(chǎng)表現(xiàn)尷尬，在隨后的調(diào)整后，優(yōu)衣庫(kù)才找到了自身的定位，即如它的名字一樣，由原來(lái)強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售所有人都能穿的服裝產(chǎn)品回歸到側(cè)重于產(chǎn)品百搭及細(xì)致的服務(wù)上，即柳井正口中所稱的日本的DNA。產(chǎn)品最終回落到性價(jià)比高、容易搭配的特色中，與無(wú)印良品一樣強(qiáng)調(diào)的是講究生活品質(zhì)的理性消費(fèi)觀念。

　　包括ZARA、H&M、GAP等品牌均是以貫穿“快”字為其商業(yè)模式尊崇的宗旨，而日本的優(yōu)衣庫(kù)則在其基礎(chǔ)之上有所改變。利用日本擅長(zhǎng)的細(xì)致服務(wù)及舒適面料，打造適合所有人的基礎(chǔ)服，不怕撞衫，可以少款多量。優(yōu)衣庫(kù)強(qiáng)調(diào)的細(xì)致、品質(zhì)包括技術(shù)都帶有一種典型的日本特質(zhì)。即使優(yōu)衣庫(kù)最初的設(shè)想是模仿GAP，但最終優(yōu)衣庫(kù)所做到的已非GAP所能達(dá)到的。2010年優(yōu)衣庫(kù)的營(yíng)業(yè)收入緊隨ZARA之后，達(dá)到626.24億人民幣，同比增長(zhǎng)18.9％，高于ZARA同期水平。優(yōu)衣庫(kù)相對(duì)ZARA更平價(jià)更講究質(zhì)量，凈利潤(rùn)略低，達(dá)到47.41億人民幣，但其增長(zhǎng)率值得注意，同比增長(zhǎng)達(dá)到了23.86％。優(yōu)衣庫(kù)以其特有的平價(jià)、品質(zhì)獲得了消費(fèi)者的喜愛(ài)，同時(shí)其不同尋常的推廣模式，如2008年其在線FLASH鬧鐘的全球推廣活動(dòng)，著實(shí)火了一把，也造就了一批優(yōu)衣庫(kù)的死忠。

　　線上發(fā)展的“快時(shí)尚”另類發(fā)展

　　“快時(shí)尚”的風(fēng)潮并不僅僅發(fā)生在線下，線上的“快時(shí)尚”發(fā)展也相當(dāng)迅速。www.asos.com，這家英國(guó)最紅的少女風(fēng)格時(shí)裝網(wǎng)店迅速崛起，同樣以“時(shí)尚、平價(jià)”獲得了消費(fèi)者認(rèn)可，目前ASOS的銷(xiāo)售范圍局限在英國(guó)，國(guó)內(nèi)影響力很大，但國(guó)外消費(fèi)者知之甚少。中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些線上“快時(shí)尚”近兩年發(fā)展的速度也很快，凡客的陳年甚至被大家稱為中國(guó)的柳井正、中國(guó)的阿曼西奧·奧特加。凡客目前的發(fā)展勢(shì)頭也不錯(cuò)，但是否能成為中國(guó)的“快時(shí)尚”代表人物仍有待時(shí)間考驗(yàn)。因其發(fā)展目前也遇到了瓶頸，即使想做國(guó)內(nèi)的CONVERSE、國(guó)內(nèi)NIKE，但簡(jiǎn)單模仿顯然無(wú)法長(zhǎng)久發(fā)展，設(shè)計(jì)無(wú)特色，再平價(jià)的東西也終將走向平庸。

　　“快時(shí)尚”漸成品類殺手

　　一樓逛ZARA，逛完進(jìn)二樓H&M，隨后到三樓優(yōu)衣庫(kù)，這種經(jīng)典購(gòu)物路線相信大家都不陌生。面對(duì)繽紛的各式品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者對(duì)“快時(shí)尚”的依戀，使其逐漸成為了品類殺手。“快時(shí)尚”本身的大店模式提供給消費(fèi)者全面的產(chǎn)品類別，以優(yōu)衣庫(kù)為例，配件、包包、家居服一應(yīng)俱全，這就使消費(fèi)者在逛完這樣的商店之后，無(wú)需再光顧其他商店。“快時(shí)尚”陣營(yíng)中的服裝零售商所要表達(dá)的不再是服裝其本身的實(shí)用屬性，而在強(qiáng)調(diào)其代表的一種生活態(tài)度及生活方式。正是大店的規(guī)模效應(yīng)，位于購(gòu)物中心中的“快時(shí)尚”逐漸有了成為品類殺手的傾向。因此對(duì)于購(gòu)物中心而言，招攬“快時(shí)尚”為主力店/次主力店并不會(huì)給商場(chǎng)帶來(lái)多少銷(xiāo)售額，正如不能期望沃爾瑪能帶動(dòng)其周邊小商鋪的熱賣(mài)一樣。當(dāng)然對(duì)于“快時(shí)尚”零售商而言，不再依附于商場(chǎng)寄賣(mài)可帶來(lái)更大靈活性，憑借其本身的規(guī)模及影響力可選擇符合其客流要求的任何場(chǎng)地，如南京德基廣場(chǎng)直通地鐵的通道，優(yōu)衣庫(kù)就赫然矗立在眾多餐飲店之間。

　　“快時(shí)尚”全面進(jìn)入中國(guó)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)應(yīng)該是相信中國(guó)將會(huì)給他們帶來(lái)更多的銷(xiāo)售額、更快的增長(zhǎng)速度、更高的利潤(rùn)。但像ZARA、H&M以高于西歐國(guó)家50％的價(jià)格售賣(mài)二流質(zhì)量的產(chǎn)品，終將為此失去一批崇尚品質(zhì)的消費(fèi)者。而中國(guó)服裝零售商從ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)身上所學(xué)到的應(yīng)該也不僅僅是“快”，其背后的研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、終端、信息 物流 體系都需要貫徹執(zhí)行。面對(duì)外部的沖擊，相信中國(guó)服裝業(yè)會(huì)在變革中成長(zhǎng)，并慢慢向大企業(yè)集中，成為爭(zhēng)創(chuàng)全球第一的國(guó)際化企業(yè)。