沃爾瑪與家樂福作為全球的 零售 業(yè)巨頭，排名分別占據(jù)第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠(yuǎn)非處于數(shù)十名之外的家樂?？赏斩Z的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉(zhuǎn)過來，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將大哥拋在了后面。早在幾年前，家樂福就已經(jīng)贏利，并是進(jìn)入中國市場惟一一家贏利的外資零售企業(yè)。而沃爾瑪不僅還在為爭取贏利困擾，并且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。 
    家樂福何以能在中國市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先沃爾瑪呢？
    徹底的本土化 
    今年5月，家樂福原來的“中國區(qū)總部—7個區(qū)域—門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部—4個大區(qū)—10個區(qū)域—門店”的四級管理架構(gòu)。新增的4個大區(qū)——東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、 北京 ，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權(quán)，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。
    中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況有著很大與很多的不同。家樂福中國區(qū)總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習(xí)慣差別很大，設(shè)立4個管理大區(qū)更加方便管理。”
    這次管理構(gòu)架的調(diào)整，實際上就是家樂福本土化策略的進(jìn)一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內(nèi)地 物流 運輸方面的局限性，非集中采購可以節(jié)省費用和成本。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓?yīng)商或者全國供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C構(gòu)提供。在產(chǎn)品采購上不僅是關(guān)注中國制造，更是細(xì)化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會受到家樂福格外的關(guān)注和支持。 
    以門店為中心 
    與其他零售企業(yè)把門店簡單看成一個 銷售 中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。它賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等；二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊皖櫩托枨?，適應(yīng)本土的零售市場。 
    細(xì)節(jié)致勝 
    零售業(yè)是個很講求細(xì)節(jié)的行業(yè)，從商品陳列、POP廣告、收銀臺設(shè)置直到停車位的設(shè)計等等環(huán)節(jié)，都需要以顧客為導(dǎo)向。而家樂福在運營管理中的細(xì)致不僅體現(xiàn)于日常工作細(xì)節(jié)，而且在門店的營運流程設(shè)計、工作內(nèi)容設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如，一般零售企業(yè)最多是月底大盤，但家樂福細(xì)化到了每日 盤點，通過對每個小分類進(jìn)行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細(xì)節(jié)會在管理上增加難度，因為零售業(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高，所以需要很強的 執(zhí)行力 。家樂福的門店管理則是提倡快速執(zhí)行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調(diào)整。 
    不遺余力的市場調(diào)查 
    家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調(diào)查，由專門服務(wù)于家樂福的一家法國咨詢公司承擔(dān)。調(diào)查包括三個內(nèi)容：門店市場占有率及顧客購買行為調(diào)查、門店形象調(diào)查和商品形象調(diào)查。形成三個分析報告并提交給各門店經(jīng)理，門店經(jīng)理們可以清晰了解在上一個年度門店經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的對策。另外，家樂福有快速反應(yīng)的競爭調(diào)查系統(tǒng)，家樂福內(nèi)部采用的價格政策，實際上是一個系統(tǒng)的競爭反應(yīng)流程。針對不同城市的競爭程度和消費習(xí)慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數(shù)，以及敏感商品分類標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)不同的商品敏感分類制定不同的競爭調(diào)查頻率，進(jìn)而保證了門店在商圈內(nèi)超低的價格形象。
    只做抓到老鼠的好貓 
    對于家樂福“瘋狂”地向供應(yīng)商收取各種費用，業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。認(rèn)為家樂福太過狠心，并且作為始作俑者，帶壞了中國零售市場的風(fēng)氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規(guī)的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進(jìn)場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據(jù)稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進(jìn)場費用外，無論是前期開店還是后期進(jìn)貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應(yīng)商的進(jìn)場費占其整個收益額的比例高達(dá)80%以上。
    作為具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，中國的零售市場當(dāng)然也有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發(fā)展的初級階段，相關(guān)的政策、渠道的構(gòu)成、消費者心理等因素相比于發(fā)達(dá)國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術(shù)是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰(zhàn)勝沃爾瑪。