吃火鍋的人都知道，服務好的餐廳，一般都會計劃 服務員為你不時地盛湯、除沫。這已成為眾多火鍋連鎖前廳服務的標準化內(nèi)容之一。一些餐廳甚至會考核服務員為顧客除沫的次數(shù)，以提高顧客滿意度。
出發(fā)點當然沒錯。但如果來了一對情侶，男孩本來想給女孩獻獻殷勤，服務員卻為了應對考核，爭著搶著去盛湯除沫。你認為男孩會怎么想？
標準化的困境
做連鎖，最講究標準化，即讓一切經(jīng)營活動和環(huán)節(jié)均有范式，便于復制。
相對于產(chǎn)品的標準化，如肯德基規(guī)定薯條必須在多少度的油鍋炸多長時間、麥當勞規(guī)定漢堡的肉餅必須有多少克等，服務的標準化更像一門藝術。
一則，服務是與人打交道，每位顧客的生活習慣、偏好和需求都不相同，用同一套服務標準來服務不同的顧客，當然不可能都滿意。
其次，即使服務同一個顧客，也需要分多種情況：心情好和心情不好，服務需求肯定不同；帶戀人和帶普通朋友，要求也不相同……這就需要服務員根據(jù)現(xiàn)場情況靈活提供最有人性化的服務。
當然，你可以跟我抬杠說，“我可以不斷去細化各種可能出現(xiàn)的服務場景”，但問題是：
1．無論你如何細化，總會有意想不到的狀況發(fā)生。這幾乎是必然的。怎么辦？
2．讓員工嚴格遵守無比繁雜的各項標準，最終會讓他與機器人無異。且不說這種只雇傭員工雙手、不雇傭大腦是天下最虧本的生意。在這種重復、機械的工作中，員工既沒有愿景，也沒有激情，于是，我們看到了越來越多的職業(yè)式微笑。這種情況下被服務，作為顧客，你會滿意么？
最該學海底撈的人
其實，問題的關鍵有兩點：
1．主動思考：在面臨各種“非標準”服務場景時，員工應能積極主動思考，靈活為顧客提供最有效率的服務，出發(fā)點只有一條——讓顧客滿意；
2．激情服務：同是露出8顆牙，皮笑肉不笑的職業(yè)式微笑，和因工作激情而發(fā)自內(nèi)心的微笑，給顧客的感染力肯定不同。
其核心是：如何讓員工真正以主人翁的心態(tài)去服務？
海底撈火鍋做到了，它真正把員工當主人看了，所以它暫時成功了。海底撈為員工提供了業(yè)界最人性化的工資及福利，并給予員工最大的信任和授權，如租用高檔小區(qū)做宿舍、基層服務員都能打折甚至免單等等。作為回饋，海底撈的員工也創(chuàng)造性地開發(fā)了一系列特色乃至“變態(tài)”的服務，極大地提高了顧客滿意度。
于是，包括肯德基在內(nèi)的眾多餐飲企業(yè)前來海底撈調(diào)研學習。但很可惜，絕大多數(shù)企業(yè)回去后都只學會了提供諸如等位時美甲、用餐時贈送眼鏡塑料包等表面上的所謂增值服務，以及老板命令式地要求員工必須效仿海底撈員工為顧客提供激情服務，而對海底撈員工為何能主動思考、激情服務的背后土壤卻并未能深刻理解。
問幾個很俗的問題：海底撈對員工的成本投入，遠遠高出了同行，也因此吃掉了企業(yè)很多的利潤，其他老板有這樣的勇氣么？有敢給基層服務員打折甚至免單權力的魄力么？
如果沒有這種胸襟，就別去奢談什么主人翁意識！最該學海底撈的，其實是老板！
標準化的“度”
員工的主動服務確實能彌補標準化的不足，但自主服務發(fā)揮空間過大，也必然不利于企業(yè)的快速復制擴張。
在服務標準化的過程中，究竟“標準”到何種程度才是最佳？
海底撈綜合管理部部長
鄭坦言，其實海底撈也正在痛苦地探索。
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