海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。它的背后是特有的 企業(yè)文化 。很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯(lián)系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。

被迎入暗色調(diào)的餐廳，迎面而來的每一位服務(wù)員都會微笑著對你說“歡迎光臨”，并一再讓你當(dāng)心腳下的臺階。一入座，遞上圍裙、給椅背上搭的衣服罩上罩子、貼心地為戴眼鏡的顧客遞上擦鏡布、為長頭發(fā)的 女性 顧客遞上扎頭發(fā)的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一時沒有空座位，免費(fèi)的美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)服務(wù)可以讓你舒舒服服地打發(fā)掉等待的時間。在洗手間，有兩名服務(wù)員“伺候”客人洗手，這邊廂為你遞上熱毛巾，那邊廂護(hù)手霜已經(jīng)為你準(zhǔn)備好。這里是海底撈，一家火鍋店，沒錯，你進(jìn)的不是五星級酒店。

“我叫徐光輝，光輝歲月的光輝，很好記，有什么需要就叫我!”他是一個河南小伙子，正在用夾雜著方言的普通話努力和客人交流。在海底撈，服務(wù)員一掃沉默，甚至變得有點(diǎn)“話癆”，響亮地介紹各色菜品，接到客人的要求，會像古時候客棧里的跑堂一樣高聲應(yīng)答：“好嘞!”還能經(jīng)常聽到這樣稍顯“肉麻”的關(guān)心：“唉，小心，我來吧，燙著我沒關(guān)系，不要燙著您就好了!”隨著分店的四處開花，海底撈將川人特有的熱情與潑辣帶到了大江南北。

海底撈一家普通的門店，200個客人里，有150個是回頭客。對于一個在飲食本身并不是特別出彩的火鍋店來說，這樣的比例無疑是驚人的。

一個店長的晉升

朱銀花，海底撈杭州一店店長。見到她的時候，這位干練的川妹子正在給新員工做學(xué)習(xí) ，大家都親切地叫她“朱姐”，而不是一本正經(jīng)的“朱經(jīng)理”。三年前，朱銀花加入了海底撈，到如今成了杭州分店最資深人士。朱銀花坦言這里和別的餐飲公司“很不一樣”：“在這里工作很幸福。”為什么幸福呢?朱銀花想了想，總結(jié)出了兩點(diǎn)：公平的競爭環(huán)境，人性化的管理。

入職3個月，工作出色的朱銀花就被提拔為領(lǐng)班。半年后，她通過考試，成了 北京 片區(qū)的經(jīng)理助理。兩個月后，經(jīng)理助理的身份又被更高級別的廚師長所代替。又過了幾個月，朱銀花已經(jīng)成了海底撈北京石景山店的店長。一年多一點(diǎn)時間，朱銀花的“連級跳”造就了一個晉升奇跡。

除了自己的努力，朱銀花更愿意把這和海底撈公平的競爭環(huán)境聯(lián)系起來。“我們這里所有的員工都來自農(nóng)村，沒有人是老板的親戚，或者其他關(guān)系戶。”這一點(diǎn)，在朱銀花看來，是和其他餐飲行業(yè)很不一樣的，同時也保證了“公平”這個重要的元素。

在海底撈的激勵機(jī)制里，《浙商》記者看到了一個有趣的現(xiàn)象，就是它的“獎文化”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“罰文化”要來得豐富：幾乎每個月都要給員工發(fā)四五次獎，有時候是一頓免費(fèi)火鍋;有時候是一天假期;有時候是十幾、二十幾塊錢的現(xiàn)金……

為了激勵這些來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈還有一個傳統(tǒng)，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人。雖然不多，普通服務(wù)員每月只有400元到500元，像朱銀花級別的店長，有800元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

相比之下，“罰文化”就顯得蒼白得多，基本上以批評教育為主。“一般遇到問題，我們先想到的不是如何去責(zé)備員工，而是反省自己有沒有沒有做到位，沒有學(xué)習(xí) 好的地方。”這也是朱銀花作為店長的習(xí)慣性思維。

幸福在哪里

很多人每月發(fā)工資那幾天才是最快樂的，已經(jīng)很少有人會把工作與“快樂”、“幸福”聯(lián)系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會時不時地蹦出這些天真爛漫的詞兒來。

海底撈每開一家新分店，都需要事先儲備好擴(kuò)張所需的合格員工，而不會燒錢拼門面數(shù)。比如杭州分店，2010年10月份開張，所有的管理層及普通員工均是從北京門店調(diào)派空降而來，幾個月立穩(wěn)腳跟之后才開始招兵買馬。如此步步為營的團(tuán)隊(duì)建設(shè)自然不是匆匆上崗所能比擬的。在海底撈，服務(wù)為王，撐起服務(wù)的就是一線的員工。

“幸福”這個詞也是海底撈的特殊崗位員工騶鳳丹用來形容自己工作體驗(yàn)的一個詞。這個來自重慶的小姑娘曾經(jīng)在電子廠工作，習(xí)慣了與冰冷的機(jī)器和一成不變的流水線打交道，“性格很內(nèi)向，有時候一天也不說一句話。”來到海底撈，成為一名美甲員工之后，她突然變得活潑起來了。“單位為我們提供住宿，而且都有專門的阿姨幫我們打掃，生病了還會有人來看你，送上營養(yǎng)品。”騶鳳丹興奮地說著公司為她做的一切，“所以我工作的時候特別有熱情，因?yàn)槲倚睦锖苄腋＃蚁Ｍ總€客人都能和我一樣幸福。”

按規(guī)定，海底撈給所有的員工租了員工宿舍，離店距離步行不會超過20分鐘。當(dāng)很多公司在辦公室安裝攝像頭監(jiān)視員工工作的時候，海底撈卻給予了基層服務(wù)員打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后說明即可。中國餐飲業(yè)的平均員工流動率為28.6％，但是海底撈的流動率僅在10％左右，這和海底撈的人性化管理是分不開的。

[專家點(diǎn)評]

先讓員工滿意 顧客才會滿意

海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個：顧客滿意度和員工滿意度。

1994年，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了4張桌子的麻辣燙攤位。初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經(jīng)過他熱情服務(wù)后，客戶居然也會連連點(diǎn)頭“味道不錯”。正如張勇此后所言：“所謂特色就是你比別人多了一點(diǎn)點(diǎn)，而正是這‘一點(diǎn)點(diǎn)’為海底撈贏來了口碑。”

要想服務(wù)做得好，就需要員工首先樂意為顧客服務(wù)。所以從一開始，善待員工就是海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇在內(nèi)部管理中的一個導(dǎo)向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說：“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做。”

用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”。這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗(yàn)良好——忠誠顧客再次消費(fèi)和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實(shí)，在西方 服務(wù) 營銷 理論中，早就有一個對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”。

服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧?、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實(shí)施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。

通過服務(wù)利潤鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個長期發(fā)展的角度來進(jìn)行運(yùn)營，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權(quán)和引導(dǎo)，那么，只要做好了員工滿意度這一環(huán)節(jié)，自然會帶來客戶滿意和公司受益。海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。而這樣一個“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2009年的營業(yè)收入?yún)s達(dá)到了9億多元。