企業(yè)背景介紹:

　　1、企業(yè)性質(zhì):民營(yíng)企業(yè);

　　2、經(jīng)營(yíng)范圍:體育工程與工程配套設(shè)備制造;

　　3、企業(yè)規(guī)模:1000-1500人,年?duì)I業(yè)收入3億元;

　　4、集團(tuán)組織:8家工程分公司,5家制造事業(yè)部、集團(tuán)公司總部;

　　5、業(yè)務(wù)分布:工程分公司占年?duì)I業(yè)額的50%,制造事業(yè)部占年?duì)I業(yè)額50%;

　　6、企業(yè)凈利潤(rùn)率:10%左右;

　　7、 管控 方式:財(cái)務(wù)全面預(yù)算兼總部經(jīng)營(yíng)管控;

　　8、毛利率:工程業(yè)務(wù)毛利率低于38%;

　　9、集團(tuán)創(chuàng)建:1988年成立;

　　10、分配機(jī)制:經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)年終分紅及 績(jī)效 達(dá)標(biāo)進(jìn)行入股相結(jié)合方式。

　　該集團(tuán)公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),以進(jìn)攻姿態(tài)出現(xiàn),實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、績(jī)效考核主要以業(yè)務(wù)量提升及市場(chǎng)占有率作為關(guān)鍵的考核指標(biāo)。加上多年的行業(yè)積累,在工程方面,從業(yè)務(wù)量及公司總體形象,至2003年時(shí),該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。

　　2003年集團(tuán)公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),有鑒前個(gè)5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤(rùn)偏低的現(xiàn)實(shí),加上當(dāng)時(shí)的行業(yè)地位及公司的綜合實(shí)力都達(dá)到行業(yè)鼎盛時(shí)期,結(jié)合投資回報(bào)周期,決策人最終決定對(duì)外業(yè)務(wù)拓展以差異化、高附加價(jià)值為主,著力提升企業(yè)的毛利率;對(duì)內(nèi)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算控制的 執(zhí)行力 ,并對(duì)公司內(nèi)部的流程與制度重新整合,以配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

　　2007年底年報(bào)出來(lái)時(shí),回顧,評(píng)估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時(shí),發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少,但市場(chǎng)份額與占有率都不同程度地下滑,毛利率的提升并沒(méi)有直接提升企業(yè)整體的利潤(rùn)率。而且,最關(guān)鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前,甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。

　　案例分析:

　　從上面的案例分析,該集團(tuán)公司在制定企業(yè)中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),僅關(guān)注本集團(tuán)以往的經(jīng)驗(yàn)及階段性投資收益,對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功因素及長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)考慮得極少。更沒(méi)有從制定戰(zhàn)略流程步驟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃:

　　1、分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境戰(zhàn)略:是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況,為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展,對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃;是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn),是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果,同時(shí)又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基矗“差之毫厘,失之千里”這是人們?cè)谶M(jìn)行射擊或規(guī)劃戰(zhàn)略體會(huì)最深的一句話(huà)。通過(guò)上面宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析,我們不難發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)集團(tuán)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)缺少戰(zhàn)略系統(tǒng)思維,基本上是“我的地盤(pán),我作主”隨心所欲的境界。無(wú)視宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的契機(jī),我只在乎于我的投資回報(bào)周期。決策者的戰(zhàn)略短視行為,直接影響到其它高中層 經(jīng)營(yíng)管理 人員的戰(zhàn)略思維能力,并使之變成“近親繁殖”,影響整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略與市場(chǎng)的高度敏感性。

　　另外,戰(zhàn)略從擴(kuò)張戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為防御性戰(zhàn)略,來(lái)一個(gè)180度轉(zhuǎn)彎,是需要一定的緩沖期或者過(guò)渡期的;先前匹配的 人力資源 戰(zhàn)略也會(huì)隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變;集團(tuán)公司的管控方式以前更大的地方分權(quán)到現(xiàn)在的中央集權(quán);從過(guò)去的經(jīng)營(yíng)管控逐步過(guò)渡到財(cái)務(wù)管控;股東權(quán)益、經(jīng)營(yíng)層權(quán)益、公司的流程制度也都會(huì)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。這些因素都會(huì)增加集團(tuán)公司整合的難度,增加管理成本、降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率、減少企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度。

　　2)結(jié)構(gòu):組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴(lài)以生存的基礎(chǔ);是企業(yè)組織的構(gòu)成形式,即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。由于企業(yè)的戰(zhàn)略從“有作為”轉(zhuǎn)為“守成”,其目標(biāo)的變化,企業(yè)的組織也隨之而變,首當(dāng)其沖的就是為企業(yè)立下汗馬功勞的開(kāi)拓型業(yè)務(wù)員及相關(guān)的技術(shù)工程師,已經(jīng)完成其階段性的歷史使命。因企業(yè)支付不起高額的人力資源費(fèi)用,不得不“卸磨殺驢”?；蛞?企業(yè)戰(zhàn)略 的轉(zhuǎn)變,人才缺少可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái),都會(huì)造成人才嚴(yán)重流失。企業(yè)戰(zhàn)略更多關(guān)注短期回報(bào)及成本的有效控制,就會(huì)形成各部門(mén)考慮問(wèn)題絕對(duì)從本部門(mén)或個(gè)人的利益出發(fā),本位主義嚴(yán)重,凡事斤斤計(jì)較、協(xié)同性差,缺少團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　其次,各分公司與各部門(mén)的權(quán)益劃分極為清楚,會(huì)造成各部門(mén)只關(guān)注自已部門(mén)能直接創(chuàng)造效益的工作,其它與本部門(mén)效益無(wú)關(guān)的事情能推則推,能拖則拖,其它上級(jí)、同級(jí)兄弟單位的相互關(guān)系先放一邊再說(shuō),各自為戰(zhàn)、資源共享、信息共享等關(guān)于整體利益的資源共享只能在會(huì)上說(shuō)說(shuō),大家都不當(dāng)一回事。

　　毛澤東主席說(shuō)過(guò)“一萬(wàn)年等待太久,我們只爭(zhēng)朝夕”。“今朝有酒今朝醉”,“各人只掃門(mén)前雪,管得他人瓦上霜”。集團(tuán)公司的合力與資源有效整合的能力大大減弱。

　　3)制度:企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證,所以,在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系,要防止制度不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)?；谝陨系脑瓌t,所以在“節(jié)流”的戰(zhàn)略思想影響下,所有的制度必須圍繞降低成本,減少消耗、盤(pán)活資金、使內(nèi)部?jī)r(jià)值最大化來(lái)制訂。制訂所有的財(cái)務(wù)制度都是根據(jù)戰(zhàn)略思想原則來(lái)制訂;運(yùn)用全面財(cái)務(wù)預(yù)算管控方式,并加以嚴(yán)格執(zhí)行。各部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo),財(cái)務(wù)可量化指標(biāo)高達(dá)80%,只重視結(jié)果管理,而輕視過(guò)程管理?？?jī)效考核有個(gè)特性:下屬的工作并不是要完成上司要完成的任務(wù),而是完成上司考核任務(wù)。所以這種考核短期行為與結(jié)果的方式為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展帶來(lái)極大的障礙。所以無(wú)論是企業(yè)戰(zhàn)略或制度的制訂必須是以長(zhǎng)期利益與短期利益相結(jié)合;經(jīng)營(yíng)管理必須是以結(jié)果管理與過(guò)程管理平衡的有機(jī)體,才能推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期與穩(wěn)健發(fā)展。

　　4)風(fēng)格:企業(yè)的風(fēng)格不是一成不變的,它具有其規(guī)律性又具有其階段性與不斷完善性。而且與企業(yè)的生命周期有一定的內(nèi)在聯(lián)系,如初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期等不同時(shí)期。就單體企業(yè)來(lái)說(shuō),雖然其有主軸風(fēng)格,但不同時(shí)期所呈現(xiàn)出的企業(yè)風(fēng)格也會(huì)有所不同。經(jīng)權(quán)威人士研究發(fā)現(xiàn):杰出的企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。如在開(kāi)源業(yè)務(wù)拓展方面非常大度,但在財(cái)務(wù)控制費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)方面卻極端小氣。固執(zhí)地遵循著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。以上企業(yè)從最初大開(kāi)大合的高投入高回報(bào)到后來(lái)的低投入高回報(bào)過(guò)程的轉(zhuǎn)變。從最初的地方分權(quán)到后來(lái)的中央集權(quán)的變化?；旧暇褪瞧鋸男袠I(yè)老大到迭出“三甲”之外變化的縮影。

　　5)共同的價(jià)值觀:企業(yè)戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者這一個(gè)層次上,而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用,可以激發(fā)全體員工的熱情、統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望,使其齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。從上面的案例來(lái)說(shuō),我們不難發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的共同價(jià)值觀從發(fā)展期的為了生存與發(fā)展的高投入、高回報(bào)、用高端人才的特征。到后來(lái)的低投入高回報(bào)、用中低端人才的特點(diǎn),就能發(fā)現(xiàn)其共同價(jià)值觀的變化。價(jià)值觀變化后這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí),要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳,使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它,并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。很明顯該企業(yè)并沒(méi)有這樣做。

　　6)人員:戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備,有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無(wú)合適的人員支實(shí)施。企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí),應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍,將他們學(xué)習(xí) 好,分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?并加強(qiáng)宣傳教育,使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。“透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)”從該企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)的隨意性,就可以感知企業(yè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略建設(shè)就更加不會(huì)重視,不重視必然缺少資源支持和系統(tǒng)性建設(shè),又怎么可能學(xué)習(xí) 出“招之即來(lái),來(lái)之能戰(zhàn)”的戰(zhàn)略效果呢？而且人才的培養(yǎng)需要“養(yǎng)兵千日,用在一時(shí)”較為長(zhǎng)期的周期性。這種矮子里找高個(gè)的人才選拔和培育方式都有較大的隱患。

　　另外,由于自身是行業(yè)領(lǐng)頭羊,夠得上“人才”的人都會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誘惑,如果沒(méi)有較為先進(jìn)的留人策略,人才流失是件“水到渠成”的事情。

　　在缺少人才支撐的情況下,企業(yè)何來(lái)“長(zhǎng)治久安”呢？

　　7)技能:在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí),需要員工掌握一定的技能,這有賴(lài)于嚴(yán)格、系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 。每個(gè)人都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練,才能成為優(yōu)秀的人才。該公司不重視企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、就不會(huì)重視員工的學(xué)習(xí) ,如果員工不接受訓(xùn)練,一個(gè)人即使有非常好的天賦也可能無(wú)從發(fā)揮。出現(xiàn)人才“青黃不接”現(xiàn)象也極為正常。

　　總而言之,通過(guò)上面的對(duì)比與總結(jié),都能找到該集團(tuán)公司工程業(yè)績(jī)不彰的原因。所以企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,要全面考慮企業(yè)的整體情況,只有在軟硬件7個(gè)要素方面能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下,企業(yè)才能獲得持續(xù)穩(wěn)定的成功。