十年之中，中國的經(jīng)濟格局發(fā)生了翻天覆地的變化。其中，以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)為代表的新興產(chǎn)業(yè)最為顯著。從商業(yè)模式的角度來看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，也許整體上沒有新興產(chǎn)業(yè)豐富，但這并不代表沒有成功個案。以輕模式著稱的美特斯·邦威，形象地印證了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的巨大空間。

　　傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)，受廠房、設(shè)備、生產(chǎn)工人等硬條件的拖累，無法在利潤和市場上大展拳腳。如果省略這些硬環(huán)節(jié)的消耗，輕裝上陣的服裝企業(yè)是否能取得更好的發(fā)展？

　　在OEM和OBM討論滿天飛的當(dāng)下，這個問題也許不具有太多的討論價值，但在15年前，首先思考這個問題的周成建卻將之做成了一件大事，并由此產(chǎn)生了一個年 銷售 額50億的大型企業(yè)。這也是美特斯邦威“輕模式”最基本的構(gòu)想。

　　何謂“輕模式”？以美特斯·邦威為例。在創(chuàng)業(yè)初期，因缺乏資金實力，美特斯·邦威采取委托加工的辦法，先后與廣東、江蘇等地80多家具有一流生產(chǎn)設(shè)備的大型服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，讓他們?yōu)槊捞厮拱钔ㄅ粕a(chǎn)。80多家企業(yè)為美特斯·邦威創(chuàng)造了年生產(chǎn)1000多萬件(套)的生產(chǎn)能力，如果美特斯·邦威自已投資建廠則需要2－3億元的成本。

　　如此對比，“輕模式”的優(yōu)勢顯而易見：它能用最少的組織資源，獲得最大的組織回報。以最少的有形資產(chǎn)投入，獲得最大的經(jīng)濟回報。

　　但周成建的做法卻在最初引發(fā)了普遍的質(zhì)疑。甚至全國服裝行業(yè)協(xié)會實地考察之后，仍有專家篤定地說：“像美特斯·邦威這樣，工廠也沒有，辦公樓也是租的，我用頭擔(dān)保，也就只能維持3年。”

　　周成建卻認(rèn)為，服裝幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯·邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

　　也因此，品牌連鎖經(jīng)營成為必然選擇。憑著自主設(shè)計、研發(fā)，依靠“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))、“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)的策略，美特斯·邦威敲開了市場之門。從1995年到2000年，短短5年間，美特斯邦威資產(chǎn)從50萬元迅速膨脹至數(shù)億元，成為中國休閑服飾響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/p>

　　2005年，周成建投資1億元打造的IT管理系統(tǒng)正式運行，實現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”：“當(dāng)大家都做虛擬經(jīng)營模式，我就要開始求變，要求產(chǎn)業(yè)升級。而服裝業(yè)未來的競爭，將是整個 供應(yīng)鏈 的競爭。”，按照周成建的設(shè)想，即使是虛擬經(jīng)營，未來仍然需要有20%的生產(chǎn)能力和 零售 終端掌控在自己手中。

　　美特斯·邦威的成敗不存在模式問題，虛擬經(jīng)營的核心在于它是一個動態(tài)的資源整合過程?；睘楹?，化重為輕，通過搭建資源和信息共享平臺，以“短距離”溝通，輕型商業(yè)模式為載體，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理的信息化高效運營，這已經(jīng)成為一輪經(jīng)濟周期中搶占市場高位的重要環(huán)節(jié)。