節(jié)省成本的三大理念

一、打造“節(jié)省文化”

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化是指根深蒂固的行為習(xí)慣，企業(yè)應(yīng)該把“節(jié)省”打造為根深蒂固的行為文化。

1.向打造“節(jié)省文化”的公司學(xué)習(xí)

榜樣的力量是無(wú)窮的，企業(yè)應(yīng)該多向打造“節(jié)省文化”的公司學(xué)習(xí)。尤其是在世界500強(qiáng)企業(yè)中，節(jié)省發(fā)揮了重要的作用。

【案例】

沃爾瑪

沃爾瑪超市幾乎可以天天平價(jià)，憑借的就是“節(jié)省”二字，尤其是在細(xì)節(jié)方面，他們的要求更高。

第一，沃爾瑪?shù)膯T工每喝一杯咖啡，就要向儲(chǔ)蓄罐中投入10美分。

第二，曾經(jīng)有一個(gè)員工把打完包裝以后剩下的半張紙和半截繩子隨手扔掉了，老板經(jīng)過(guò)這里，看到了這一幕，就語(yǔ)重心長(zhǎng)地告訴該員工：“剛才賣(mài)給客戶(hù)的那些商品，企業(yè)最終賺到的也就是半張紙和半截繩子的利潤(rùn)，不應(yīng)該隨便丟棄?！?/p>

第三，沃爾瑪?shù)募垙埐荒茈S便打印，只有對(duì)外的行文和對(duì)內(nèi)的重要文件才能用新紙張，其余文件的紙張都要雙面打印。

第四，在銷(xiāo)售旺季的時(shí)候，店長(zhǎng)有時(shí)都要從事店員的工作，這樣就降低了人工成本。

第五，沃爾瑪?shù)娜藛T出差，除個(gè)別情況，都只住標(biāo)準(zhǔn)間，節(jié)省差旅費(fèi)。 第六，沃爾瑪?shù)耐鈬?guó)專(zhuān)家來(lái)中國(guó)開(kāi)店，只要開(kāi)業(yè)完成，馬上就走，絕不浪費(fèi)時(shí)間和金錢(qián)。

捷蘭航空

美國(guó)捷蘭航空公司在降低成本方面做得非常不錯(cuò)。美國(guó)發(fā)生9·11事件以后，幾乎所有的航空公司都在虧損，只有西南航空公司和捷蘭航空公司還能盈利，而捷蘭航空比西南航空盈利得多，關(guān)鍵就在于降低服務(wù)成本。降低服務(wù)成本指沒(méi)有必要的服務(wù)成本就不發(fā)生了，不等于降低服務(wù)質(zhì)量。

百安居

百安居是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，之所以能夠取得這樣的成就，節(jié)省發(fā)揮了很大的作用。例如，在華北區(qū)總經(jīng)理的辦公室中，他的座椅是沒(méi)有扶手的，完全是為了坐下的需要，沒(méi)有任何休閑作用。此外，總經(jīng)理使用的筆不是價(jià)格昂貴的金筆，而是價(jià)格1.5元的簽字筆。

公司運(yùn)營(yíng)和家庭過(guò)日子很相近，不但要會(huì)賺錢(qián)，還要學(xué)會(huì)省錢(qián)。 2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以身作則

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，節(jié)省要從“一把手”做起，“一把手”要以身作則，成為“二把手”的榜樣。

【案例】

“小氣”的比爾·蓋茨

有一次，比爾·蓋茨去希爾頓開(kāi)會(huì)，停車(chē)時(shí)發(fā)現(xiàn)普通車(chē)位已經(jīng)快要停滿(mǎn)了，司機(jī)建

議去貴賓車(chē)位停車(chē)，可是比爾?蓋茨堅(jiān)持把車(chē)停在普通車(chē)位，并且表示，多花停車(chē)費(fèi)是一件浪費(fèi)的事情。除此之外，比爾·蓋茨坐飛機(jī)一般都會(huì)選擇經(jīng)濟(jì)艙，并且只吃飛機(jī)上最普通的餐飲。

比爾〃蓋茨的做法體現(xiàn)了企業(yè)家的境界——賺錢(qián)永遠(yuǎn)是為了別人。 【案例】

宜家

宜家家居的老板是瑞典的首富，他的節(jié)儉已經(jīng)達(dá)到了一種非常高的程度。 他到公司吃飯都是自己掏錢(qián)，給全體員工樹(shù)立了典范：不能隨便免費(fèi)吃飯。而且他還偶爾乘坐公交車(chē)，一個(gè)人出差時(shí)，也只坐經(jīng)濟(jì)艙。

無(wú)論企業(yè)的規(guī)模有多大，都沒(méi)有理由鋪張浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)節(jié)省文化要從“一把手”做起，尤其是要從各級(jí)的“一把手”做起，只靠企業(yè)老板一個(gè)人努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

3.全員關(guān)注節(jié)省

所謂全員關(guān)注節(jié)省，是指上到總經(jīng)理，下到基層員工，都要關(guān)注節(jié)省。企業(yè)在招聘時(shí)，也要盡量招聘有成本意識(shí)的員工。

【案例】

誰(shuí)的費(fèi)用誰(shuí)承擔(dān)

一個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生到一家企業(yè)應(yīng)聘，筆試的成績(jī)不太好，在面試結(jié)束后請(qǐng)求面試官，無(wú)論是否錄取，都要電話(huà)通知自己，并且遞給面試官一元錢(qián)，說(shuō)：“這是市內(nèi)電話(huà)的費(fèi)用，通知我被錄取是您工作分內(nèi)的事，費(fèi)用應(yīng)該由公司承擔(dān)；但通知我沒(méi)被錄取就是您工作之外的事，這筆費(fèi)用應(yīng)該由我承擔(dān)?！泵嬖嚬儆X(jué)得這個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)的大學(xué)生具有很強(qiáng)的成本意識(shí)，符合企業(yè)的用人要求，于是當(dāng)場(chǎng)宣布錄取。

小細(xì)節(jié)，高品質(zhì)

有一家外企招聘主管時(shí)，在招聘會(huì)議室的門(mén)口地上扔了一張紙，前面幾個(gè)應(yīng)聘者都沒(méi)有留意到這張紙，第六個(gè)應(yīng)聘者看到以后，彎腰撿了起來(lái)，仔細(xì)看了看，發(fā)現(xiàn)這張紙還能繼續(xù)使用，就放在了桌子上。面試官握著這個(gè)人的手，當(dāng)場(chǎng)宣布錄用。

“奇怪”的員工

有一家公司的一個(gè)員工很“怪”：他從來(lái)不用公司的一次性杯子和飯盒，總是自備水杯和飯盒；用到公司的紙張時(shí)，他從來(lái)都是兩面利用；每天下班時(shí)，他都是最后一個(gè)離開(kāi)，并把公司所有電源關(guān)掉。

其他員工看不下去，把這種情況反映給總經(jīng)理，總經(jīng)理找這個(gè)員工談話(huà)，他說(shuō)：“我作為公司的一個(gè)員工，應(yīng)該把公司當(dāng)作自己的家?！钡诙?，這個(gè)人被提拔為公司的副總經(jīng)理，并把這些其他人看起來(lái)“怪異”的行為寫(xiě)到了公司的行為準(zhǔn)則中。

這些案例的啟發(fā)就是：作為公司管理者，在選拔人才時(shí)要選擇有節(jié)儉意識(shí)的人；作為給老板打工的人，心態(tài)要放正，不要以為公司資產(chǎn)是老板一個(gè)人的，與自己無(wú)關(guān)。

要點(diǎn)提示

打造“節(jié)省文化”的方法： ①向打造“節(jié)省文化”的公司學(xué)習(xí)； ②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以身作則； ③全員關(guān)注節(jié)?。?④優(yōu)化成本；

⑤養(yǎng)成節(jié)省的好習(xí)慣。 4.優(yōu)化成本 企業(yè)成本優(yōu)化

企業(yè)在做事情的時(shí)候，一定要謹(jǐn)記“成本優(yōu)化”四個(gè)字。 【案例】

煮雞蛋

中國(guó)人在煮雞蛋時(shí)，總是在一口大鍋中加滿(mǎn)水，然后隨意放入幾個(gè)雞蛋，這樣既浪費(fèi)水，又浪費(fèi)燃料；而日本人在買(mǎi)雞蛋時(shí)，包裝中會(huì)有說(shuō)明書(shū)，明確告訴消費(fèi)者應(yīng)該用多大的容器、用多少水、大概需要煮多長(zhǎng)時(shí)間，這樣能節(jié)省水和燃料。

日本人煮雞蛋的做法就體現(xiàn)了成本優(yōu)化的基本思想，而猶太人卻將這方面做到了極致。 【案例】

到底誰(shuí)聰明

一個(gè)猶太人去美國(guó)的一家銀行貸款，貸款金額只有一美元，按照規(guī)定，即使是一美元的貸款，也需要抵押，猶太人于是拿出二十萬(wàn)債券和三十萬(wàn)國(guó)債做抵押。銀行工作人員問(wèn)猶太人為什么要這么做，猶太人解釋到：“我如果將這五十萬(wàn)的資產(chǎn)存放在保險(xiǎn)柜中，租保險(xiǎn)柜的成本太高了，而將其作為抵押放在銀行只要六美分，這樣安全又便宜?！?/p>

做同樣一件事，企業(yè)要花最少的錢(qián)、用最小的代價(jià)來(lái)完成目標(biāo)，這才是聰明的做法。 個(gè)人成本優(yōu)化 【案例】

耍小聰明吃大虧

一個(gè)員工帶著公司分配的昂貴的電腦去見(jiàn)客戶(hù)，正好趕上剛剛下過(guò)雨，路上都是積水，只能趟水過(guò)去，他脫掉花了幾百塊錢(qián)新買(mǎi)的鞋子，一只手托著鞋子，另一只手托著電腦走路。突然腳下一滑，需要騰空一只手來(lái)保持平衡，這時(shí)，他放棄了公司的電腦，選擇了自己的鞋子。最后電腦因?yàn)檫M(jìn)水而損壞，在報(bào)修的時(shí)候雖然說(shuō)了謊，但還是被領(lǐng)導(dǎo)識(shí)破，最終被辭退了。

有些人在面臨公司利益與自身利益的沖突時(shí)，即使公司利益是個(gè)人利益的10倍，甚至是20倍，他也會(huì)選擇放棄公司利益，維護(hù)自己的利益，這種做法是很不合適的。個(gè)人也要有成本優(yōu)化意識(shí)，當(dāng)公司利益與個(gè)人利益發(fā)生沖突的時(shí)候，要犧牲自己的小利益，保護(hù)公司的大利益。

5.養(yǎng)成節(jié)省的好習(xí)慣

習(xí)慣的力量是巨大的，企業(yè)打造“節(jié)省文化”不能三天打魚(yú)、兩天曬網(wǎng)，要將節(jié)省進(jìn)行到底，最終才能形成“節(jié)省文化”。 二、企業(yè)運(yùn)作與規(guī)模相適應(yīng)

企業(yè)運(yùn)作要與其規(guī)模相適應(yīng)，大企業(yè)與小企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方法是不同的，如果做法違背企業(yè)規(guī)模，就會(huì)造成浪費(fèi)。

大企業(yè)和小企業(yè)都要提高警惕，不要在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)通病。 1.大企業(yè)運(yùn)作的通病

企業(yè)規(guī)模發(fā)展起來(lái)后有很多好處，如比小企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力、形成規(guī)模效應(yīng)等，但正是因?yàn)橐?guī)模較大，也容易得一些“通病”。

肥胖病：機(jī)構(gòu)龐大、部門(mén)林立

有些企業(yè)機(jī)構(gòu)龐大，部門(mén)林立，公司層級(jí)特別多，這會(huì)導(dǎo)致成本增加。有些企業(yè)的銷(xiāo)售額過(guò)百億，但總部才有十幾個(gè)員工；而有些企業(yè)只有十幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，總部卻有幾十個(gè)員工，企業(yè)利潤(rùn)直接被高成本拉低了。所以說(shuō)，企業(yè)如不解決“肥胖病”，而是通過(guò)其他方法節(jié)省，只會(huì)事倍功半。企業(yè)老板可以首先審視企業(yè)架構(gòu)圖，從架構(gòu)圖上下工夫，找出多余的部門(mén)和人員，大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

遲鈍癥：職責(zé)不清、信息不暢

有些企業(yè)規(guī)模龐大，部門(mén)之間的職責(zé)無(wú)法分清，就出現(xiàn)了“真空地帶”。企業(yè)如果能把這些部門(mén)都融合到一起，就不會(huì)有這種現(xiàn)象發(fā)生了。

例如，有個(gè)小公司，一年只有幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，但總部就有幾十個(gè)人，共分為11個(gè)辦公室，也有人建議該公司老板“精兵簡(jiǎn)政”，總部只留三到四個(gè)人，但是該公司老板認(rèn)為，為了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，現(xiàn)在就要儲(chǔ)備人才，以備公司將來(lái)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)使用。這個(gè)老板總是想“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”，但事實(shí)上，這些“兵”，從來(lái)沒(méi)用過(guò)。

失調(diào)癥：矛盾增多、協(xié)調(diào)困難

企業(yè)如果職責(zé)不清，還會(huì)導(dǎo)致矛盾增加，協(xié)調(diào)起來(lái)就會(huì)很困難。有些員工會(huì)去領(lǐng)導(dǎo)面前說(shuō)其他員工的壞話(huà)，領(lǐng)導(dǎo)把精力放在這些事情上面，自然就沒(méi)有時(shí)間好好管理公司。身為老板，應(yīng)該把主要精力用于增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而不是協(xié)調(diào)人際關(guān)系。

僵化癥：安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)

公司規(guī)模大不代表管理效益好，也不代表管理水平高，所以不能安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。 例如，某公司的老板認(rèn)為需要培訓(xùn)的員工都是“殘次品”，因此明確規(guī)定不能隨便培訓(xùn)新員工，更沒(méi)有建立培訓(xùn)部門(mén)，這個(gè)觀念直接束縛了公司的發(fā)展，公司連續(xù)多年銷(xiāo)售額不佳，員工跳槽率居高不下。有一年，這家公司出現(xiàn)了虧損，辭退了很多高管人員，為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，老板聘請(qǐng)了一些港澳臺(tái)及英國(guó)的精英，但這些精英工作了不到兩個(gè)月也離開(kāi)了。所以說(shuō)，身為企業(yè)老板，一定要堅(jiān)持學(xué)習(xí)，與時(shí)俱進(jìn)，這樣才能帶領(lǐng)公司向前發(fā)展。

發(fā)高燒：盲目自大、語(yǔ)驚四座

有些企業(yè)的老板總是盲目自大，口出狂言，意圖通過(guò)這種方法滿(mǎn)足自己的私欲，這也是不合適的。

2.小企業(yè)運(yùn)作的誤區(qū)

小企業(yè)要避免以下幾種誤區(qū)： 多元

有些小企業(yè)會(huì)同時(shí)開(kāi)展多項(xiàng)業(yè)務(wù)，從避免風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，這樣做有一定道理，但是把資源和資金都分散開(kāi)本身就是一種風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、資金和資源有限時(shí)，應(yīng)該集中精力做好一件事，盡量不要搞多元化。

集團(tuán)

有些企業(yè)的規(guī)模很小，剛剛成立了幾家分公司，就急著成立集團(tuán)或者總公司，這樣做勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)的成本。這些企業(yè)的管理者應(yīng)該明白一點(diǎn)，企業(yè)賺錢(qián)需要“務(wù)實(shí)”兩個(gè)字，做好自己該做的事情。

復(fù)雜

有些小公司做事復(fù)雜、關(guān)系復(fù)雜、業(yè)務(wù)復(fù)雜，成本當(dāng)然會(huì)增加。

企業(yè)做業(yè)務(wù)一定要簡(jiǎn)單。有人問(wèn)“股神”巴菲特買(mǎi)什么樣的股票賺錢(qián)，巴菲特說(shuō)：“業(yè)務(wù)越簡(jiǎn)單的股票，我越喜歡。盡管業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，我也要了解它?！逼髽I(yè)要以經(jīng)濟(jì)利益為中心，以客戶(hù)利益最大化為中心，而有些老板偏偏喜歡把事情弄得復(fù)雜，這也是小企業(yè)存在的誤區(qū)之一。

分權(quán)

對(duì)于規(guī)模很小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有必要把權(quán)力層層下放，否則就會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。例如，在一些小企業(yè)中，一個(gè)總經(jīng)理就能管理好整個(gè)公司，這時(shí)就沒(méi)有必要再聘請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。

精英

有些小企業(yè)的老板喜歡招聘跨國(guó)人才，或者世界500強(qiáng)的人才，這種想法可以理解。但是精英不一定適合小企業(yè)，精英是有利于公司未來(lái)發(fā)展的，能夠給公司帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)效益的員工，與學(xué)歷、職稱(chēng)沒(méi)有關(guān)系。小企業(yè)招聘精英，一定會(huì)增加人力成本。退一步說(shuō)，有些人在其他企業(yè)可能是精英，但是換一個(gè)環(huán)境后，就未必還是精英了。

企業(yè)以高薪聘請(qǐng)人才，對(duì)人才的期望自然很高，但是無(wú)論多有本事的人，做事都不一定會(huì)立竿見(jiàn)影，而有些老板見(jiàn)精英工作三個(gè)月都沒(méi)有做出業(yè)績(jī)，就失去了耐心，甚至解除合同。當(dāng)神請(qǐng)進(jìn)公司，當(dāng)庸才踢出公司，這是一些小企業(yè)老板對(duì)精英錯(cuò)誤理解造成的后果。

單傳

如果在一家企業(yè)中，總經(jīng)理下面只設(shè)一個(gè)總監(jiān)，總監(jiān)下面又只設(shè)一個(gè)經(jīng)理，經(jīng)理下面又只安排一個(gè)干事，這就變成了“四代單傳”。本來(lái)一個(gè)人就能做的事情，變成了四個(gè)人來(lái)做，勢(shì)必會(huì)增加成本。這種現(xiàn)象在個(gè)別國(guó)企中比較突出。

專(zhuān)業(yè)

小企業(yè)的專(zhuān)業(yè)分工不需太細(xì)。以財(cái)務(wù)工作為例，如果分工太細(xì)，財(cái)務(wù)人員的數(shù)量一定會(huì)很龐大，無(wú)形中提高了企業(yè)成本。對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，如想從事財(cái)務(wù)工作，最好不要一步到位進(jìn)入大企業(yè)，應(yīng)從小企業(yè)開(kāi)始鍛煉；即使進(jìn)入大企業(yè)，也要到基層去鍛煉，一專(zhuān)多能。

3.規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)

小企業(yè)由于規(guī)模較小，沒(méi)有規(guī)模效益，大企業(yè)則一定有規(guī)模效益。但是大企業(yè)經(jīng)營(yíng)也要有一個(gè)“度”，如果超過(guò)這個(gè)“度”，就容易得大企業(yè)病，就會(huì)增加成本，規(guī)模就不經(jīng)濟(jì)了。

4.人才與企業(yè)規(guī)模匹配

人員素質(zhì)要和企業(yè)相匹配，也就是說(shuō)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，高管人員和全體員工的素質(zhì)也要有大幅度提高，否則企業(yè)很快就會(huì)走下坡路。企業(yè)如果用人不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致花了錢(qián)，卻沒(méi)有做成事。

優(yōu)秀人才與企業(yè)規(guī)模大小不完全成正比

小企業(yè)和大企業(yè)衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，所以不能用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量人才。中小企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是一專(zhuān)多能、務(wù)實(shí)、有一定的忠誠(chéng)度。

企業(yè)規(guī)模大，不代表人才一定優(yōu)秀

企業(yè)規(guī)模大，不代表人才就一定優(yōu)秀。企業(yè)不同層次都要有不同的人才，人才要和企業(yè)規(guī)模相匹配，否則就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

企業(yè)規(guī)模小時(shí)要為以后培養(yǎng)人才

企業(yè)都是由小做大的，所以企業(yè)應(yīng)該在規(guī)模較小的時(shí)候就開(kāi)始培養(yǎng)人才，讓員工具備大企業(yè)人才的相關(guān)素質(zhì)。正常情況下，一個(gè)人管理七八個(gè)人是沒(méi)有問(wèn)題的，在有些中小企業(yè)中，一個(gè)人只管理三四個(gè)人，這樣做雖然花了一些錢(qián)，增加了成本，但是卻為公司儲(chǔ)備了大量的潛在人才。

人才劃分的兩個(gè)維度

評(píng)價(jià)人才時(shí)應(yīng)該從能力和態(tài)度兩個(gè)維度出發(fā)。能力好、態(tài)度好的人是“人財(cái)”，這是企業(yè)真正需要的；能力強(qiáng)、態(tài)度差的人是“人材”，企業(yè)要在態(tài)度方面對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，同時(shí)給他們有效的激勵(lì)；態(tài)度好、能力差的人是“人才”，企業(yè)要在能力方面對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)；能力差、態(tài)度差的人是“人裁”，這樣的人甚至無(wú)法培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)該把“人材”和“人才”變成“人財(cái)”。 三、成本控制要基于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

1.成本控制的原則 全面原則

成本控制的全面原則包括全員控制、全過(guò)程控制、全方位控制。 效益原則

成本控制要注意效益原則。例如，降低成本的過(guò)程也會(huì)發(fā)生成本，如果企業(yè)降低100萬(wàn)成本的同時(shí)卻發(fā)生了200萬(wàn)的成本，這樣做就沒(méi)有必要了。

責(zé)任落實(shí)原則

企業(yè)要想控制成本，如果責(zé)任不能落實(shí)到人，一切都是徒勞。尤其在民營(yíng)企業(yè)，很多人認(rèn)為責(zé)任就是老板一個(gè)人的，這是錯(cuò)誤的想法。企業(yè)要落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)，這對(duì)控制成本是很有必要的。

獎(jiǎng)勵(lì)原則

如果一個(gè)人在成本控制方面發(fā)揮了重要作用，給公司帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益，就應(yīng)該得到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于公司的基層人員，企業(yè)可以進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于高管人員，企業(yè)可以進(jìn)行精神獎(jiǎng)勵(lì)和未來(lái)發(fā)展方面的獎(jiǎng)勵(lì)。

【案例】

巧用方法妙搬書(shū)

英國(guó)大不列顛圖書(shū)館年久失修，政府建了一個(gè)新的圖書(shū)館。新館建成后，管理者發(fā)現(xiàn)把大量圖書(shū)從舊館搬運(yùn)到新館會(huì)花費(fèi)一筆很大的費(fèi)用，于是召開(kāi)了全體人員會(huì)議，商量降低成本的方法，并承諾一旦采納建議，將獎(jiǎng)勵(lì)獻(xiàn)計(jì)的員工1000英鎊。 一個(gè)工作人員建議在《泰晤士報(bào)》上做廣告，告訴人們大不列顛圖書(shū)館將要搬遷，現(xiàn)在借閱圖書(shū)可以降低押金、延長(zhǎng)還書(shū)日期，但是閱讀完畢后要將圖書(shū)送還新館，巧

妙地利用市民參與搬書(shū)活動(dòng)。管理者聽(tīng)了以后覺(jué)得這是一個(gè)很好的辦法，就欣然采納了。

例外管理原則

所謂例外管理原則，是指領(lǐng)導(dǎo)要做下屬不能做的事情和下屬無(wú)法做的事情。例外管理原則有一個(gè)前提，就是各級(jí)人員都做自己份內(nèi)的事，不做自己份外的事，只有這樣才能保證遇到突發(fā)事件時(shí)，上級(jí)可以越級(jí)管理。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，則要善于整章建制。不建立制度的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫@樣的領(lǐng)導(dǎo)只是發(fā)揮了自己的才能，卻沒(méi)有為公司培養(yǎng)后續(xù)人才。

2.成本控制的程序

成本控制需要遵循下列程序： 制定目標(biāo)

成本控制的第一步是制定目標(biāo)，如果沒(méi)有目標(biāo)，成本控制就失去了方向。 分解目標(biāo)

企業(yè)有了目標(biāo)以后，就要把目標(biāo)層層分解到每個(gè)人，直到不能繼續(xù)分解為止，建立起責(zé)任體系，避免出現(xiàn)“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的情況。

分析差異

企業(yè)要用現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找到兩者之間的差異，這個(gè)差異就是正在面臨的問(wèn)題。企業(yè)要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，找出解決的方法。比如，企業(yè)完成了銷(xiāo)售額，卻沒(méi)有完成利潤(rùn)，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)是成本導(dǎo)致了這個(gè)問(wèn)題，然后就可以進(jìn)一步分析是哪些原因?qū)е鲁杀咎?，進(jìn)而采取果斷的措施和決策解決這個(gè)問(wèn)題。

兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲

企業(yè)要兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，表?yè)P(yáng)好的，處罰差的。這樣可以體現(xiàn)老板的誠(chéng)信，如果老板不講究誠(chéng)信，公司的品牌也就難以保障了。

3.成本管理的三個(gè)階段 初級(jí)：被動(dòng)核算

有些企業(yè)沒(méi)有成本控制和成本管理，只有成本核算。成本核算對(duì)企業(yè)很重要，核算的結(jié)果直接影響銷(xiāo)售決策，成本核算有誤會(huì)誤導(dǎo)決策，企業(yè)要想避免出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，就需要老板真正地關(guān)心財(cái)務(wù)。

【案例】

小數(shù)據(jù)隱含的大成本

美國(guó)石油大亨洛克菲勒非常注重財(cái)務(wù)管理。有一次，他甚至親自給一個(gè)煉油廠的廠長(zhǎng)打電話(huà)核對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，原因是那個(gè)煉油廠的石油每加侖賣(mài)到19.849元，而煉油的成本卻是19.8492元（比單價(jià)高出0.0002美元），細(xì)心的洛克菲勒發(fā)現(xiàn)了這0.0002美元的差異。無(wú)獨(dú)有偶，洛克菲勒還通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)一個(gè)煉油廠缺失了680個(gè)油桶塞子。 企業(yè)老板要關(guān)心數(shù)據(jù)，因?yàn)閿?shù)據(jù)背后都是錢(qián)，老板說(shuō)自己不懂財(cái)務(wù)是推卸責(zé)任的表現(xiàn)。企業(yè)財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確，才能真正地為成本控制提供決策信息。

中級(jí)：設(shè)定目標(biāo)和糾偏

在這個(gè)階段，企業(yè)要結(jié)合未來(lái)的發(fā)展設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，只要成本超出預(yù)算，就要追查原因。每天都進(jìn)行糾偏，這樣才能控制住成本。

高級(jí)：戰(zhàn)略成本

戰(zhàn)略成本的觀念。企業(yè)要節(jié)省成本，但也要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光，這需要企業(yè)具有戰(zhàn)略成本的觀念。公司降低成本的措施必須與公司的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，而且要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)在行業(yè)中付出的代價(jià)都是戰(zhàn)略成本。所以說(shuō)，戰(zhàn)略成本是成本控制的高級(jí)層面。

戰(zhàn)略成本的特點(diǎn)。第一，競(jìng)爭(zhēng)性。戰(zhàn)略成本要與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)，如果企業(yè)投入了戰(zhàn)略成本，卻沒(méi)有取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么戰(zhàn)略成本就失去了意義。第二，整體性。企業(yè)的成本應(yīng)該由內(nèi)部延伸到外部，從上游供應(yīng)商一直到下游客戶(hù)，形成一個(gè)價(jià)值鏈，整個(gè)價(jià)值鏈共同降低成本。第三，預(yù)防性。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，必要的成本一定要發(fā)生，不必要的成本最好不發(fā)生，企業(yè)要想做到這一點(diǎn)，需要謹(jǐn)記“成本避免”四個(gè)字。

例如，如今有些企業(yè)提出了“零庫(kù)存”觀念，真正做到零庫(kù)存就一定會(huì)降低甚至避免一些庫(kù)存成本；還有些公司提出了“零管理層”，即減少管理層次，加大管理幅度，增強(qiáng)公司制度，進(jìn)行自我管理，這樣可以避免管理成本；還有企業(yè)提出了“零失誤”，提高決策的成功率，可以避免決策成本。當(dāng)然，后兩點(diǎn)很難做到。

戰(zhàn)略成本的內(nèi)容。第一，創(chuàng)新成本。創(chuàng)新成本是指一個(gè)企業(yè)為了創(chuàng)新而發(fā)生的成本。企業(yè)的產(chǎn)品有了創(chuàng)新，就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，先機(jī)成本。曾經(jīng)有很多人為比爾〃蓋茨的退學(xué)感到惋惜，可是，如果他當(dāng)初沒(méi)有抓住這個(gè)先機(jī)，如今絕不可能成為首富。可見(jiàn)衡量一個(gè)人是不是有用的人才，不能用讀書(shū)多少，而應(yīng)該以他對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)衡量。如今有些老板的學(xué)歷不一定很高，但是經(jīng)過(guò)多年在商場(chǎng)中的摸爬滾打，成長(zhǎng)為非常成功的老板，就是因?yàn)樽プ×讼葯C(jī)。

第三，客戶(hù)成本?？蛻?hù)成本是指企業(yè)在客戶(hù)身上花的錢(qián)。少數(shù)幾個(gè)客戶(hù)不一定是上帝，但無(wú)數(shù)個(gè)客戶(hù)一定是上帝。

【案例】

得民心者得市場(chǎng)

1970年，福特汽車(chē)公司發(fā)現(xiàn)汽車(chē)后座上的汽缸碰撞會(huì)產(chǎn)生危險(xiǎn)，應(yīng)該召回汽車(chē)，但福特公司覺(jué)得發(fā)生這種事情的概率很小，即使發(fā)生不幸，福特汽車(chē)賠償給受害人的費(fèi)用也遠(yuǎn)小于汽車(chē)召回的成本，于是沒(méi)有采取任何措施。一年以后果然發(fā)生了事故，福特公司在后來(lái)的十幾年都沒(méi)能走出陰影，為此受到了重創(chuàng)。

1989年，豐田公司研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)最暢銷(xiāo)的一款汽車(chē)的逃難系統(tǒng)有微小的毛病，于是召回了八千多輛汽車(chē)，支付了很大一筆成本，但這種對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)的態(tài)度得到了人們的認(rèn)可，人們紛紛選擇購(gòu)買(mǎi)豐田汽車(chē)，豐田的銷(xiāo)量一度超過(guò)奔馳和寶馬。

由此可見(jiàn)，企業(yè)在上帝身上花錢(qián)，上帝就給回報(bào)；不在上帝身上花錢(qián)，上帝就會(huì)給企業(yè)“戴眼罩”。

第四，學(xué)習(xí)成本。學(xué)習(xí)是非常重要的事情，企業(yè)老板一定要學(xué)習(xí)與公司業(yè)務(wù)管理有關(guān)的知識(shí)。而且不能只學(xué)習(xí)自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，不能財(cái)務(wù)人員只懂財(cái)務(wù)，銷(xiāo)售人員只懂銷(xiāo)售，而應(yīng)該一

專(zhuān)多能。真正優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員應(yīng)該能把財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容應(yīng)用到生產(chǎn)中，以降低生產(chǎn)成本、保證質(zhì)量；應(yīng)用到采購(gòu)中，降低采購(gòu)成本；應(yīng)用到銷(xiāo)售中，通過(guò)成本刺激銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)，等等。