一個好的CFO有多重要？有時候甚至決定公司生死。本文是雕爺孟醒在湖畔大學聽了一上午阿里CFO蔡崇信的講課后寫出的一篇文章，字數(shù)不多，干貨很多。如果你是創(chuàng)業(yè)公司，如果你的創(chuàng)業(yè)公司還沒有CFO，如果你覺得你的CFO不具備本文講的CFO的三重境界，那你得趕緊了。

多年以前，我看郭士納的著作《誰說大象不能跳舞》，其中提到，郭士納作為一個IT產(chǎn)業(yè)的門外漢，卻被選為拯救IBM的CEO，臨危受命之時，他只帶著兩個舊班底去就職，一個是與他搭檔多年的CHO，一個是與他搭檔多年的CFO。 

大HR我能理解，畢竟去力挽狂瀾，選人裁人都需要有個專業(yè)懂行的搭檔。但CFO也那么重要么？我當年就有點不以為然……我認為，在當時IT專家可比CFO重要多了。郭士納就寫到，他才入職，就有個IBM老員工給他寫了封Email，說“真希望你能挽救IBM，不過你最好先搞懂主板和餅干的區(qū)別。”——呃，郭士納上一份工作是在食品巨頭納貝斯克，生產(chǎn)奧利奧餅干的。 

嗯，正因為我那時絲毫不懂CFO是干嘛的，所以后來我個人經(jīng)歷上，吃了很大的虧。 

這次很巧，阿里的傳奇CFO蔡崇信來湖畔講課，短短一個上午，就把CFO到底是干嘛的講得十分透徹。其中最核心的內(nèi)容，就是“CFO的三重境界”。 

第一重，其實就是基本功啦。對于一家企業(yè)的財務狀況、收支平衡，有著充分的認識，然后能夠和CEO暢快的信息溝通，輔佐企業(yè)運營不在資金這件事上掉進坑里。可以說，大部分活下來的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。 

第二重，立即難了，甚至一多半企業(yè)的CFO不見得具備這樣的素質(zhì)：風險管控。咦，聽起來這有什么難的？不就是“踩剎車”么？CEO踩油門向前沖，CFO幫忙踩剎車，別讓財務失控。嘿嘿，這么理解只對了一半，蔡崇信對CFO的高明見解在于：所謂風險管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來。 

巴菲特有句名言，“別人貪婪時我們恐懼，別人恐懼時我們貪婪。”

合格CFO懂前半句，而優(yōu)秀CFO在第二重境界里吃透后半句——舉個現(xiàn)成例子，我猜美團王興很可能就有個好CFO，因為當年萬團大戰(zhàn)時，大家都很貪婪，而美團表現(xiàn)得十分“恐懼”，堅決不亂燒錢。

而團購到了下半場，拉手、窩窩團等紛紛出現(xiàn)險情，大幅收縮之時，美團居然表現(xiàn)得十分“貪婪”，種種舉措開始進攻。 

“機會成本”——是考驗CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因為沒法做另一件事的而導致的潛在損失”，通俗的說就是你娶了馬伊琍固然很好，但就不能同時泡姚笛，非得兩個人都要，就會損失“好男人”的形象，導致演藝事業(yè)大大受損。 

在第二重境界里，一個懂得“恐懼”的CFO能幫你“活下去”，一個懂得“貪婪”的CFO才能幫你“活得好”，尤其是機會很多的時候，抓大放小，就成了難題。

通常的CFO是偏謹慎的，可商業(yè)的機會，往往是30%把握去做的時候，贏才能贏大的。有50%把握，贏了也就是贏個小的。而80%把握才去做，基本上進去就發(fā)現(xiàn)已然紅海，不虧就是好事……100%把握？大概這種生意機會只有在夢中才有得賺吧。 

幫助CEO去抓30%把握機會的，就是好CFO的責任。萬一輸了，是否輸?shù)舻籽潱靠扇绻毁€，是否輸?shù)魧恚抗倘蛔罱K拍板是CEO的責任，但沒有CFO的種種計算，怕是CEO下決心時也心慌。畢竟，再好的將軍也無法在兵馬糧草沒算清前發(fā)起總攻。 

在阿里內(nèi)部有句趣言，當馬云做重大決策時，會問兩個人，一個是曾鳴教授，當首席戰(zhàn)略官說肯定不能做時，就真的不用做了，因為戰(zhàn)略上他已想通透；第二個就是CFO，當蔡崇信說可以做時，就可以放手一搏，因為他已算明白，這個風險值得冒，且輸?shù)闷稹?nbsp;

而CFO的第三重境界，則是“資源調(diào)配”，這第三重和第二重的區(qū)別在于，所謂“資源”就不僅僅是指錢了。人力資源也是資源，物力資源也是資源，影響力資源也是資源，最大的資源（也是最緊缺的資源）則是高管們的注意力。

即使在業(yè)務成熟期，甚至守業(yè)的部分，也存在著每天需要做決策，哪些仗該打，哪些仗該放手。

舉個例子，當年YY崛起之時，騰訊不是沒看到，畢竟YY語音所切入的人群是游戲人群，是QQ最核心的一部分業(yè)務，且YY也能沉淀出關系鏈，一般來說是QQ忌憚別人碰的——可為啥YY就在QQ的眼皮子底下成長乃至于壯大到上市呢？原因就在于當時的騰訊更忌諱微博的崛起，畢竟微博囊括全人群，也許能直接挑戰(zhàn)QQ的關系鏈，所以騰訊打YY的力量，就不是“集團力量”，而是“部門力量”。 

這件事現(xiàn)在來看，不能說騰訊贏，但似乎也沒輸。畢竟后來騰訊有了微信，絲毫不懼微博的做大。而也許當年忍痛看著YY做大，也是計算明白的事——輸?shù)闷鹇?。丟掉一場戰(zhàn)役，但不輸整場戰(zhàn)爭。

不過，如果當年微信輸給了米聊，你也知道，那對騰訊可真是毀滅性打擊了，整個熟人關系鏈被他人奪走，是贏得多少小戰(zhàn)役也無法彌補的戰(zhàn)爭失敗。 

如果時光倒流，我真想回到十幾年前我剛剛讀郭士納那本書時，告訴那時的我，“笨蛋！你應該好好學習郭士納這個正確的方法，每天把多多的時間分配給你的HR及CFO。作為老大，每天沖在業(yè)務的第一線固然重要，但如果你不懂資源調(diào)配，不懂機會成本，往小了說撿了芝麻丟了西瓜，往大了說一路狂奔后發(fā)現(xiàn)你只是個作坊，離真正的企業(yè)還差得遠呢。” 

某種角度來看，一家優(yōu)秀的企業(yè)，是一個CEO+三個COO的組合，除了一個“首席運營官”之外，CHO表面看是人力官，其實也是運營官，只不過是從人力運營角度思考業(yè)務運營。而CFO也是運營官，區(qū)別是更多站在財務資源分配方面思考業(yè)務運營——換個角度，如果企業(yè)的CHO和CFO不那么透徹理解業(yè)務，可以說這家企業(yè)肯定沒前途。

真正能成為CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一樣思考問題，具體“份內(nèi)雜活兒“反而干得少，畢竟落地的事找人容易，而具備宏觀視野、輔助CEO做重大決策的專業(yè)人才，少之又少。 

蔡崇信最后補充，有些企業(yè)在找CFO時很看重CFO與投資人的溝通能力，畢竟初創(chuàng)企業(yè)融資很重要呀。但在他看來，這種能力屬于“錦上添花型”，有則更好，沒有也無所謂，頂多再配個下面的有此能力的人唄。

“雪中送炭型”CFO，說到底是考驗上面第二重和第三重境界，投資人最終投不投，還是得回歸基本面，而基本面的好壞，CFO實在是能夠左右大局、舉足輕重的角色。